Текст книги "Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании"

Практики роста

НАЧИНАЙТЕ СОТРУДНИЧАТЬ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ НА РАННЕЙ СТАДИИ

Чаще всего партнеры по запуску продукта жалуются на PM за то, что те подключают их к процессу слишком поздно. Но партнерам нужно знать о предстоящих запусках, чтобы они могли учесть их в своих графиках и вовремя внести необходимый вклад в процесс. В идеале вы должны сообщать им о предстоящих запусках, как только работа над продуктом появится в вашем расписании.

Самый эффективный способ взаимодействия со стейкхолдерами – относиться к ним как к настоящим партнерам, а не к тем, кто просто выполняет свою функцию. Сделайте их частью своей команды по запуску, не смотрите на них как на препятствие или просто пункт в списке задач. Да, так количество общения растет, но зато вы даете им возможность чувствовать себя непосредственными участниками процесса.

Я поздно подключил стейкхолдеров к работе, и теперь они заявляют о проблеме, которая препятствует запуску!

Дышите. Не паникуйте. Это может случиться с каждым. Дайте им понять, что вы цените их озабоченность.

Чтобы решить проблему, сделайте следующее:

1. Введите стейкхолдеров в курс дела, сообщите им цели, опишите обстановку и уровень приоритета запуска.

2. Вместе пропишите все возможные риски, а также плюсы и минусы каждого варианта решения. Ищите способы снизить риск.

3. Если вы не согласны с каким-то вариантом, передайте вопрос на рассмотрение вышестоящему руководству. Не поддавайтесь эмоциям и не защищайтесь. Сосредоточьтесь на том, что будет лучше для пользователей и бизнеса.

4. Как только у вас будет план, разошлите его стейкхолдерам. Сообщите им вновь открывшуюся информацию, опишите, в чем заключается новый план, и заверьте их, что в будущем вы будете готовить его заранее, чтобы как можно раньше выявлять подобные проблемы.

Утешением для вас может послужить то, что в компании со здоровой корпоративной культурой стейкхолдер, который блокирует вашу работу, имеет те же цели, что и вы: успешный запуск, успешный продукт и успешная компания. Возможно, у них просто другое видение того, как этого можно достичь.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ РЕВЬЮ ЗАПУСКА, ЧТОБЫ ЗАВОЕВАТЬ ДОВЕРИЕ

К тому времени, когда вы доберетесь до финального ревью запуска, вы, вероятно, будете гореть желанием скорее запустить продукт.

Будьте осторожны, потому что ревью запуска может серьезно повлиять на ваш авторитет. Если вы покажете продукт с кучей багов и недоработок, это плохо отразится на вас.

Но если хорошо подготовиться, ревью запуска может сработать в вашу пользу. Вместо того чтобы скрывать баги, ухищрения, на которые вам пришлось пойти, или другие проблемы, лучше рассказать о них по собственной инициативе. Расскажите, что вы собираетесь с ними делать. Если какие-то из ошибок вы устранять не намерены, объясните, почему. Если в ходе ревью вскроется какая-то новая проблема, пообещайте ею заняться и правильно расставить приоритеты.

ОБЪЯСНЯЙТЕ СВОЙ ВЫБОР ДАТЫ ЗАПУСКА

Вас часто будут спрашивать, когда вы намерены запустить продукт. Ответить на этот вопрос не так просто, как кажется. Вы просто не можете на 100 % знать дату запуска.

Если код полностью написан и запуск запланирован на ближайший вторник, скорее всего, вам понадобятся один или два дополнительных дня. Причиной может стать неудавшаяся загрузка или какая-то проблема, возникшая у другой команды, которая будет мешать вашему запуску. Иногда на этом этапе обнаруживается серьезный баг, на устранение которого требуется больше недели.

А если речь идет о запуске, который должен состояться через три месяца, то здесь неопределенность еще выше. У меня возникали все перечисленные ниже ситуации:

• Проекты откладывались на месяцы, потому что унаследованный код, который в них использовался, оказывался сложнее, чем предполагали инженеры.

• Продукт казался прекрасным во время дизайн-ревью, но, опробовав его на реальных пользовательских данных, мы поняли, что дизайн был путаным, и потратили дополнительный месяц на его улучшение.

• Однажды для разработки новых функций мы использовали инфраструктуру, которую до этого не запускали. В результате нам пришлось переписать половину кода.

• В другой раз мы приостановили работу, потому что были вынуждены перекинуть нескольких инженеров на решение срочной проблемы со спамом.

• Когда до запуска новой функции оставалась неделя, мы обнаружили проблему повреждения данных, и на ее решение ушло несколько недель.

В каждом из этих случаев задержка возникала неожиданно. Но на самом деле было бы еще более удивительно, если бы все проходило гладко. Все знают, что очень сложно точно рассчитать дату запуска.

Поэтому лучше выбирать не конкретный день, а некий период и указывать самую раннюю возможную дату и самую позднюю.

Проследите за тем, чтобы команда была полностью готова к любой из них. Никогда не назначайте даты, не получив согласия инженеров.

Самая ранняя дата должна соответствовать наиболее оптимистичному сценарию, когда все должно пройти без помех. Чтобы ее определить, сделайте следующее:

• Возьмите время, которое должно пройти до начала работы инженеров, например время на дизайн и на изучение новых технологий.

• Добавьте множитель к расчетному времени инженерных работ (например, один расчетный день = два реальных дня). Поговорите с инженерами и другими PM о том, какой множитель они порекомендуют.

• Проверьте, нет ли запланированных отпусков, выходных или других нерабочих дней.

• Добавьте сроки проведения A/B-тестов или бета-тестирования программы. Кстати, эти сроки тоже лучше проговорить, когда будете озвучивать предполагаемые даты запуска.

• Прибавьте время, которое уйдет на этап развертывания и другие задачи после написания кода (например, перевод).

• И еще желательно накинуть 10–20 % резервного времени. Да, оно может понадобиться даже при самом хорошем раскладе. Опытный PM всегда должен учитывать незапланированные помехи.

Промежуточная дата запуска должна основываться на вашей оценке того, сколько проблем может в среднем появиться в ходе работы. Задайте следующие вопросы:

• Какие результаты могут дать пользовательские, А/В или бета-тесты? Сколько времени потребуется на то, чтобы решить возникшие вопросы?

• С какими проблемами может столкнуться команда инженеров и сколько времени уйдет на их решение?

• Каковы другие риски и насколько они могут увеличить время реализации проекта?

Чтобы определить крайнюю дату запуска:

• Прикиньте, к какому числу вы с уверенностью в 90–95 % будете готовы произвести запуск.

• Как правило, для многомесячных проектов этот день назначают минимум на два месяца позже самой ранней предполагаемой даты.

• Вся команда должна понимать, что, если этот дедлайн пройдет, это будет означать полный провал.

Отвечая на вопросы о дате запуска, всегда обозначайте предполагаемый диапазон дат и приводите примеры того, что может помешать выполнению идеального сценария. Правильно донесенная информация может помочь укрепить доверие к вам и вашим расчетам. Важно показать, что ваша оценка сроков предполагает максимальную скорость работы команды, но при этом учитывает варианты, когда что-то может пойти не по плану.

«Если все сложится идеально, мы запустим продукт в начале мая. Но по результатам бета-теста может оказаться, что нам придется заново проработать процесс онбординга, а это сдвинет дату запуска на июнь».

Некоторые будут настаивать на том, чтобы вы указывали точную дату, а не период. Например, отделу маркетинга, скорее всего, необходимо знать самую раннюю возможную дату, чтобы успеть подготовить все материалы для выхода продукта на рынок (при этом вы в любом случае должны проинформировать их обо всех предполагаемых датах, чтобы они тоже могли планировать свою работу). Что касается финансовых расчетов, то здесь лучше действовать осмотрительно и дать финансистам самую позднюю дату запуска.

ВОЗЬМИТЕ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ОПЫТ КЛИЕНТА НА ВСЕХ СТАДИЯХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КОМПАНИЕЙ

Эйприл Андервуд (April Underwood) любит повторять: «Передача кода в производство – это не запуск. Запуск – это когда клиенты действительно начинают понимать, что за продукт они получили и зачем он им нужен»[73]73
  Полное интервью с Эйприл Андервуд см. на с. 509.


[Закрыть].

PM не принимает решений в сферах, которые не связаны с продуктом напрямую, но все-таки он имеет в них определенное влияние.

Вот несколько таких сфер:

• Маркетинговая стратегия и позиционирование.

• Ценообразование и оформление (упаковка).

• Материалы по онбордингу.

• Справочная информация.

• Материалы по поддержке продаж, например тезисы и демонстрационные среды.

• Материалы по историям успеха клиентов.

• Внешние партнеры по запуску.

• Внешние консультанты и подрядчики.

• Реклама.

• Каналы дистрибуции.

Все это влияет на продукт, а значит, важно и для вас, даже если не входит в рамки вашей компетенции. Как вы информируете отделы маркетинга или продаж о своей работе, так и вам нужно быть в курсе их деятельности.

Чтобы быть хорошим, влиятельным партнером, для начала поговорите с теми, кто принимает решения, и узнайте, какие подходы и фреймворки они применяют. Кто-то придерживается фиксированных процессов и сроков, а кто-то предпочитает более индивидуальный подход. В первом случае постарайтесь понять, какие процессы вам особенно полезно увидеть и в какой момент удобнее всего дать обратную связь. Во втором – полезно сопоставить ваши графики, чтобы определить подходящее время для ваших комментариев и замечаний.

Давая обратную связь, уважайте опыт вашего партнера, не умаляя при этом свои собственные знания и навыки в предметной области.

Проверьте следующие базовые моменты:

• Предполагает ли маркетинговая стратегия функции, которые не входят в релиз продукта?

• Проработаны ли цены и оформление для всех типов пользователей?

• Нужно ли добавить в справочную документацию разъяснения для каких-то граничных случаев?

• Упоминаются ли в тезисах отдела продаж моменты, которые являются ключевыми, по мнению самих клиентов?

• Нужно ли обновлять какие-либо страницы сайта из-за изменений продукта?

• Является ли пользовательский опыт последовательным? Во всех ли точках взаимодействия с клиентом используется одинаковая визуализация с согласованной терминологией и изображениями?

Дополнительно можно попробовать выявить возможности для улучшения клиентского опыта на всех стадиях. Вы можете задать такие вопросы:

• Имеются ли у вас какие-то полезные с точки зрения маркетинга сведения, полученные на основании проведенных вами пользовательских сессий?

• Какие у вас есть идеи относительно того, как можно охватить более широкую аудиторию через партнеров по запуску и каналы дистрибуции?

• Существуют ли более простые способы демонстрации продукта клиентам?

Поделитесь с партнерами своими мыслями о том, как улучшить те или иные процессы, исходя из текущих методов работы и фреймворков. Если ваши идеи предполагают радикальную смену подхода, то их необходимо озвучить как можно раньше.

ПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАТЕГИЮ ЗАПУСКА

Когда Нейт Эбботт (Nate Abbott) запускал Airbnb Experiences (в русской версии – «Впечатления»), ему пришлось столкнуться со сложным выбором правильной стратегии запуска.

Продукт Airbnb Experiences имел решающее значение для компании. Это был переход от сервиса аренды комнат к организации туризма, и он требовал нового позиционирования продукта на рынке. В данном случае большое публичное мероприятие, приуроченное к запуску, было самым верным решением. Поэтому была организована пышная вечеринка с журналистами, где во всеуслышание был озвучен главный месседж.

Как лидер по продукту, Эбботт знал, что его роль в подобном маркетинговом запуске будет необычной. Он сосредоточился на двух вещах:

1. Оптимизация продукта, направленная на то, чтобы запуск максимально полно достиг поставленных целей.

2. Идеальная организация логистики.

Будучи опытным PM, он был вынужден наступить на горло собственной песне. В центр внимания должно было попасть маркетинговое послание, а не соответствие продукта рынку. А создание чек-листов и необходимость заставлять всех ходить по струнке (в чем, собственно, и состоит задача PM) – совсем не привлекательное занятие и иногда даже может доставлять дискомфорт.

Эбботт поделился тем, как подобная расстановка приоритетов повлияла на продукт:

«Мы не просто развернули абсолютно новую систему бронирования. Мы фактически изменили архитектуру всей домашней страницы и принцип поиска на сайте Airbnb.

Изначально мы обсуждали, не сделать ли Experiences отдельным приложением, но в конце концов решили направить все ресурсы на создание интегрированной функции поиска. Каждый день я проводил стендапы со своей командой, а по ночам мне снилась таблица, на которой красными флажками были отмечены наши проблемы. Например, мы никак не могли правильно настроить анимацию заголовка. Я сказал команде: “Если мы не решим этот вопрос к воскресенью, я полностью остановлю проект”. И тогда один из наших потрясающих инженеров просто куда-то исчез, а спустя четыре дня появился с идеально проработанным заголовком.

Такие моменты не были критичны для продукта, но они были крайне важны для запуска. Они передавали риторику компании. CEO мог выйти на сцену, самостоятельно пролистать страницы приложения и сразу показать возможность бронирования – и домов, и впечатлений. Приложение рассказывало историю трансформации нашей туристической платформы именно так, как мы того хотели».

Однако у крупного маркетингового запуска есть много недостатков. Вот что говорит Эбботт по этому поводу:

«Мы держали все в секрете и особо не проводили рыночных испытаний с нашей целевой аудиторией до запуска.

Поэтому мы упустили некоторые очень важные моменты – например, что людям неинтересны трехдневные туры, наоборот, они предпочитают короткие события в течение дня, которые вписываются в их текущий график. В результате нам потребовалось два месяца, чтобы внести соответствующие изменения уже после запуска.

С точки зрения продукта я бы предпочел провести медленное развертывание и протестировать его с нашей текущей базой пользователей. Но в более широкой перспективе успех запуска измерялся тем, насколько мы сможем поменять восприятие нашего продукта на рынке. И в нашем случае сработал более широкий подход, даже несмотря на то, что продукт был неидеален. Для компании переход был успешным».

Выбирая между большим маркетинговым запуском (когда дата озвучивается заранее, а продукт держится в секрете) и медленным развертыванием продукта (когда запуск проводится пошагово, без громких анонсов, а маркетинговые материалы выпускаются, только после того как продуктовая команда скажет, что продукт готов), главное – помнить о своих задачах и целевой аудитории. Если вам нужно углубить вовлеченность ваших текущих пользователей, то в масштабном запуске необходимости нет. А вот если вы хотите выйти на новый рынок или изменить позиционирование компании, то тогда игра стоит свеч.

Основные выводы

• Запуск – это сложный, кросс-функциональный процесс: PM должен следить за тем, чтобы каждая команда работала согласованно и действовала по плану. Полезно применять шаблоны – они не дадут вам пропустить какой-нибудь шаг.

• Необходимо закладывать для запуска не один день, а диапазон дат: невозможно точно предсказать, когда будет запущена функция, а неверные догадки могут привести ко многим проблемам. Некоторым командам необходимо сообщить самую раннюю возможную дату запуска, чтобы они могли подготовить вспомогательные материалы, в то время как другим, наоборот, важнее знать самую позднюю дату, чтобы они могли рассчитать финансовую модель с запасом. Диапазон возможных вариантов от лучшего к худшему хорошо передает суть происходящего и помогает завоевать доверие коллег.

• Следует брать на себя прямую ответственность за качество запуска: даже если у вас есть команда QA, вы сами должны опробовать продукт, проверить его на наличие багов и убедиться, что все работает как надо. Даже при наличии команды маркетологов вы должны ознакомиться с материалами для запуска и убедиться в их привлекательности. Даже если вы доверяете своим инженерам, вы должны перепроверить все, что может пойти не так с инфраструктурой приложения. И никаких поблажек.

• Относиться к кросс-функциональным партнерам как к части команды: для успешного запуска требуется гораздо больше, чем просто продукт, дизайн и инженерная разработка. Включайтесь в работу других команд как можно раньше и будьте готовы к тому, что они могут повлиять на конечный результат. Помогите им почувствовать себя вовлеченными в запуск и признавайте их заслуги.

Глава 13
Как довести дело до конца

Представьте себе Джека. Он только что закончил колледж с высоким средним баллом и хорошими проектами и вступил в должность PM. Возможно, он даже успешно прошел стажировку в вашей компании.

Он взял отличный старт и делает все как надо. Вы представляете, как он продвигается выше, получая все больше и больше ответственности.

Но вдруг, спустя полгода или год, он начинает спотыкаться. Наш суперответственный PM отстает от графика. Все, что он делает, получается отлично. Но этого недостаточно.

Что же произошло? Если говорить просто, то Джек с трудом доводит дело до конца. К счастью, этот навык можно развить.

Концепции и фреймворки

ЧТО ЗНАЧИТ БЫТЬ ЧЕЛОВЕКОМ, КОТОРЫЙ ДОВОДИТ ДЕЛО ДО КОНЦА

Доведете ли вы все дела до конца или нет, зависит не от того, будете ли вы работать в выходные и по ночам, а от того, как вы будете это делать. Как управлять своими действиями и тем, что делают другие люди? Как взаимодействовать с ними? Сможете ли вы обойти ловушки, которые могут помешать выполнению задач? Людям, умеющим доводить начатое до конца, свойственны следующие черты.

Ориентированность на конкретные действия

• Плохо: впадать в аналитический паралич. Бояться рисковать. Ждать, что кто-то другой сделает первый шаг.

• Хорошо: знать, что просто сделать – лучше, чем сделать идеально. Проявлять энтузиазм и немного нетерпения. Мотивировать свою команду на движение вперед, даже если для этого мало информации.

Высокая продуктивность

• Плохо: быть неспособным выкроить время для важной работы. Быть для команды сдерживающим фактором.

• Хорошо: знать, как управлять собственным временем. Уметь расставлять приоритеты. Работать быстро. Делегировать на ранней стадии. Уделять достаточно времени (~50 часов в неделю) на выполнение важной работы. Быть эффективным PM сразу для нескольких команд.

Надежность

• Плохо: ждать напоминания от коллег о том, что нужно что-то сделать. Информировать об изменении статуса задач только по запросу.

• Хорошо: не нарушать обещания. Не пропускать ни одного сообщения. Выполнять все свои обязательства и пересматривать их, если не можете их выполнить. Для долгосрочных проектов постоянно демонстрировать прогресс и проактивно информировать о текущем статусе проекта, рисках и любых задержках.

Ориентированность на результат

• Плохо: сосредоточиваться на процессе, например написании спецификаций или проверке выполнения задач. Делать только то, что вам говорят. Постоянно действовать с оглядкой на другие отделы и бояться, что ваша работа может вызвать их неодобрение.

• Хорошо: считать работу выполненной только после того, как будет получен желаемый результат. Находить хитроумные способы решения задач или обхода препятствий, которые появляются на пути.

Да, иногда приходится работать сверхурочно, но это может восполнить недостаток каких-то из описанных качеств. При этом, даже если вы будете деятельным, надежным, высокопродуктивным и ориентированным на результат, вам все равно придется приложить все свои усилия, чтобы довести дело до конца, даже с переработками.

СИСТЕМЫ ЛИЧНОЙ ПРОДУКТИВНОСТИ

Доводить дело до конца – это не только про инстинкты или автоматизм в работе. Даже если вы уже настроены на продуктивность, существуют стратегии, которые помогают достигать цели максимально эффективно. В основе любой из них лежат два основных принципа: выбирать задачи в соответствии с их приоритетом и отслеживать их выполнение.

Getting Things Done

Дэвид Аллен (David Allen) разработал отличную методику организации рабочего процесса и назвал ее Getting Things Done (GTD), или «Как довести дело до конца»[74]74
  Подробнее о методике читайте на сайте https://gettingthingsdone.com/.


[Закрыть]. Она состоит из нескольких принципов, которые можно применять все вместе или по отдельности.

1. Зафиксировать все свои задачи и идеи в письменном виде. Наш мозг очень плохо запоминает вещи, и попытки заставить его это сделать только приводят к стрессу. Старайтесь записывать свои идеи только в каком-то одном месте.

2. Обработать записи и наметить следующие шаги. Если на выполнение какого-то действия должна уйти пара минут, выполните его сразу. В других случаях продумайте, какой конкретно следующий шаг нужно предпринять, и запишите его в список «Следующие шаги». Можно также внести его в свой календарь или делегировать кому-то. Все остальное должно попасть в список «Когда-нибудь / Может быть».

3. Упорядочить список дел. Приступая к работе, просмотрите список намеченных шагов и выберите какой-то из них в соответствии с приоритетом и количеством энергии, которая у вас есть для его выполнения.

4. Провести еженедельный обзор. Пройдитесь по всем своим записям и проверьте, все ли шаги прописаны понятно, выполнимы ли они и в правильном ли списке находятся.

Мы настоятельно рекомендуем прочесть книгу Getting Things Done[75]75
  Аллен Д. «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса».


[Закрыть], чтобы изучить методику более подробно, ведь не зря же она так популярна среди PM.

Устанавливайте даты выполнения важных, но не срочных дел

Если какое-то важное дело должно быть выполнено к завтрашнему дню, относительно нетрудно высвободить для этого время.

С другой стороны, перед вами может стоять задача, например, устранить небольшой баг с регистрацией в приложении, которую выполнить важно, но не срочно, поэтому вы можете перенести ее на другой день. К сожалению, даты сдвигаются дальше и дальше, и в тот момент, когда вы поймете, что откладываете задачу уже несколько месяцев, может оказаться, что она переросла в нечто более серьезное.

Чтобы не попасть в такую неприятную ситуацию, попробуйте выполнить упражнение – задайте себе вопрос: «Как долго эта задача может оставаться без внимания?»

Определившись с ответом, установите дату на день раньше того момента, когда будет уже «слишком поздно». Конечно, вы можете решить эту проблему и раньше, но, если этого не случится и вы дойдете до критической даты, задача уже станет срочной.

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Каждому PM кажется, что у него не так много времени, как бы ему хотелось. И все же каждый день он находит способ заставить команду выполнять текущую работу, подготовить все необходимое для следующего этапа, обдумать стратегию и запустить параллельно еще несколько дополнительных проектов или процессов.

Тайм-менеджмент – самый серьезный блокирующий фактор, с которым сталкивается PM, продвигаясь по служебной лестнице. Невозможно перейти на более высокий уровень, если вы не научитесь находить время на решение стратегических вопросов. А так как у вас будут подчиненные, основная часть вашего времени будет уходить на разного рода встречи.

Итак, в чем же секрет?

Все сводится к тому, чтобы признать, что выполнить всю работу невозможно, и обдуманно подходить к выбору того, что можно сделать.

Признайте тот факт, что работы больше, чем вы фактически можете выполнить

Принятие – это первый шаг к управлению временем. Если вы все же считаете, что для выполнения каждого пункта из вашего списка задач достаточно просто проявить усердие и подключить свой ум, то вам будет крайне тяжело правильно расставить приоритеты задач.

Многие PM в школе были отличниками, и им сложно переключить сознание и попробовать принять, что будет правильнее выполнять какие-то задачи на условные четверки и тройки. При этом если ваше расписание переполнено, выбор дела косвенно означает отказ от какого-то другого.

Проанализируйте свой идеальный и реальный варианты распределения времени

В случае с управлением временем – как и с любым другим делом в продакт-менеджменте – стоит начать с постановки целей. Как только вы поймете, как в идеале хотите потратить свое время, вы сможете оценить, сколько времени уходит на самом деле, и затем составить план, как достичь идеального расклада[76]76
  Подробнее об этом я рассказала здесь: https://wavelength.asana.com/workstyle-time-management/.


[Закрыть].

Учитывайте следующие категории задач:

• Исследование клиентов: встречи с клиентами, просмотр пользовательских сеансов, чтение обращений в службу поддержки, просмотр данных об использовании продукта.

• Работа с инженерами и дизайнерами: мозговые штурмы, решение проблем, обратная связь.

• Обязанности по проекту: написание спецификаций, представление OKR, анализ результатов экспериментов, приоритизация бэклога, управление проектом.

• Стратегическое мышление: проработка видения, планирование roadmap, анализ стратегических идей.

• Найм новых сотрудников: собеседование с кандидатами, их поиск, беседы за чашкой кофе с потенциальными сотрудниками, разработка новых вопросов для собеседований.

• Личностное развитие: чтение книг и постов в блогах, посещение конференций или выступления на них, работа с коучем.

• Управление и менторство: индивидуальные беседы, написание обзоров, проведение тренингов.

• Обязательства перед компанией: общекорпоративные встречи, совещания с продуктовой командой, презентации.

• Готовность быть рядом в любых ситуациях: отзывчивость по отношению к команде, устранение преград в работе других людей, умение держать удар, помощь коллегам.

Эти категории могут меняться с течением времени, и это нормально.

Как только вы определитесь, какие категории будете отслеживать, сравните, как вы хотите распределить свое время и как вы это делаете на самом деле.

1. Составьте круговую диаграмму с идеальной разбивкой времени. Минимум 25 % отведите на непредвиденные задачи, которые обязательно возникнут. Если вы занимаете позицию PM-сеньора или выше, добавьте еще 15 % на стратегическое мышление.

2. Оцените, куда на самом деле уходит ваше время. Можно в течение недели отмечать в календаре, сколько было потрачено времени и на что. Учитывайте также повторяющиеся мероприятия.

3. Сравните. Как только вы составите диаграммы идеального и фактического распределения времени, сравните их – и вы поймете, где и что нужно подправить.

Когда вы закончите подсчет идеально распределенного времени, вы увидите, что в общей сложности все время составляет больше 100 %. Вот тут как раз и нужно принять, что невозможно объять необъятное. И в чем-то пойти на компромисс, чтобы сделать свой план более реалистичным. Поиграйте с диаграммой и разбивкой времени, пока не найдете самый подходящий вариант.

Техника 4 D: отменить (delete), отложить (defer), делегировать (delegate) и сократить (diminish)

Когда у вас недостаточно времени на выполнение какой-либо обязанности, есть четыре способа сократить его.

• Отменить: скажите задаче «нет». Если вам поручили ее выполнить, то не бросайте ее молча, а обязательно обсудите это.

• Отложить: установите напоминание выполнить задачу в конкретный день в будущем. Если вы будете из раза в раз откладывать одно и то же дело, честно себе ответьте, является ли оно для вас приоритетным.

• Делегировать: поручите задачу кому-то другому. Подходящего человека можно подобрать вместе с руководителем.

• Сократить: уменьшите время, которое вы тратите на выполнение задачи. Сократите встречи или объедините их. Там, где это приемлемо, остановитесь, получив хороший результат, не добивайтесь идеального.

Такие решения являются естественной и необходимой мерой в условиях нехватки времени. Тщательно обдумывайте свой выбор, но никогда не стыдитесь того, что вам пришлось его сделать.

СНАЧАЛА БОЛЬШИЕ КАМНИ

Представьте, что вам нужно вместить в банку кучу камней разных размеров. Если сначала насыпать на дно маленькие камушки, то большие просто не влезут. Но если сперва положить большие камни, то мелкие заполнят пространство между крупными, и тогда вы сможете поместить их все.

То же самое касается ваших обязанностей и задач. Если вы начинаете каждый день с пятиминутных заданий и нескольких встреч, вам сложно найти три часа подряд, чтобы потратить их на глубокую проработку серьезной задачи.

Наоборот, составляя расписание на неделю, в первую очередь выберите время для самой важной работы. Отметьте его в своем календаре как занятое, чтобы оно не пересекалось со встречами. К тому же так вы сами себя подтолкнете к тому, чтобы действительно использовать это время по назначению. Распределив большие задачи, расставьте более мелкие между ними.

Заранее фиксируя в своем календаре время для важных задач, вы получаете цельный отрезок времени, для того чтобы влиться в рабочий поток и полностью контролировать свой день.

Найдите место для непрерывной работы вне офиса

Если резервирование времени в календаре не помогает, попробуйте найти другое место для работы. Идите в кафе или спрячьтесь в дальнем углу офиса. Заблокируйте уведомления, притворитесь, что нет связи, или вывезите всю команду в лес для проведения выездной стратегической сессии[77]77
  Подробнее об этом читайте на сайте https://medium.com/building-asana/working-from-woods-35236950d100.


[Закрыть]. Не забудьте включить индикатор отсутствия на рабочем месте.

Если игнорирование команды в течение дня вызывает у вас чувство вины, попробуйте выполнить следующее упражнение. Спросите себя: «Вы бы взяли выходной в пятницу, чтобы попасть на свадьбу к другу?» Если ваша команда может справиться без вас, когда вы в отпуске или на больничном, значит они смогут пережить один день, который вы посвятите на благо всей команды.

БОРЬБА С ПРОКРАСТИНАЦИЕЙ

Джастин Розенштейн (Justin Rosenstein), один из соучредителей Asana, написал о том, какие три шага помогают ему побороть прокрастинацию[78]78
  Розенштейн детально рассказывает об этом здесь: https://www.linkedin.com/pulse/20140121123613-25056271-tasks-down-how-to-overcome-procrastination-by-facing-discomfort/.


[Закрыть]:

1. Сфокусируйтесь на деле, которое постоянно откладываете.

2. Честно признайтесь себе или другу, почему вам не хочется им заниматься.

3. Определите небольшой шаг, который нужно предпринять.

Сделав это, вы обнаружите, что следующий шаг представляет собой что-то совсем простое, например задать кому-то вопрос или что-то найти. Например, вы всячески уклоняетесь от написания спецификации. Первым шагом может стать что-то типа «найти шаблон» или «найти готовые исследования».

Это работает, потому что прокрастинация часто возникает, когда что-то кажется непонятным или слишком запутанным. Если вы позволите взглянуть на задачу без обязательства сразу же ее выполнить, тогда вы сможете разбить ее на более мелкие части, которые уже не будут вас так пугать.