Текст книги "Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании"

Глава 7
Продукт и навыки дизайна

У меня был телевизионный пульт, на котором я не могла найти кнопку включения в темноте (почему она находилась не в верхнем углу?), и еще один пульт, такой крошечный, что вечно терялся в подушках дивана (спасибо, Apple TV!). Мое приложение для электронных книг зависает на мгновение каждый раз, когда я переворачиваю страницу. Когда приходит время платить налоги, я судорожно тыкаю на все вкладки и меню на сайте моего банка, чтобы найти нужные формы оплаты. А антивирусные программы раз в неделю отрывают меня от работы своими сообщениями о том, что проблем не обнаружено.

Это напоминает мне о важности хорошего чувства продукта и о том, как плохо, когда его совсем нет.

Иногда проблемы с продуктом намного серьезнее тех, что я описала выше. Из-за путаного UI люди отправляли свои поисковые запросы (или что похуже) в твиттер. Алгоритмы социальных сетей позволяют продвигать экстремистский контент. У телефонов Galaxy Note 7 отмечалась «маленькая» проблема – самопроизвольное возгорание.

Чаще всего плохие решения по продукту приводят к тому, что им вообще никто не пользуется. Например, приложение для потокового видео Quibi не работало на телевизоре и не позволяло делиться клипами в соцсетях. Умные очки Google Glass так и остались каким-то жутковатым устройством и не смогли набрать популярность.

Понимание продукта и чувство дизайна – это нечто большее, чем просто привлекательный внешний вид. Создание действительно хорошего продукта возможно только через воплощение идей в правильные решения. И это требует сосредоточенности на том, что важнее всего для успеха.

ПРОВЕСТИ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОДУКТА

Иногда просто хочется побыстрее сделать дело, и может возникнуть соблазн сразу перейти к стадии дизайна решений. Мне знакомо это чувство. При этом руководство или отдел продаж могут настаивать на том, что знают, какой функции в приложении не хватает. И, возможно, инженеры с нетерпением ждут, когда уже можно будет приступить к работе.

Но поспешный выбор решения без тщательной проработки проблемы может сбить вас с правильного пути. В результате окажется, что вы создали никому не нужный продукт, а то, что действительно хотят люди, вы так и не сделали.

Исследование продукта – ключ к предупреждению таких ошибок. Оно необходимо, чтобы проверить, совпадают ли ваши представления о нуждах пользователей и их реальные проблемы и будут ли предложенные вашей командой решения оценены по достоинству.

Существует много способов исследования продукта, но один из самых хорошо документированных – дизайн-спринт по методологии Google Ventures (GV Design Sprint)[39]39
  Подробнее о GV Design Sprint можно узнать на сайте https://www.gv.com/sprint/.


[Закрыть]. Он представляет собой хорошо структурированный пятидневный процесс.

• Понимание (перед спринтом): сбор информации от экспертов со всей компании о проблемах, возможностях и целях.

• Определение (день 1): выбор проблемы или возможности, постановка целей и уточнение показателей успеха.

• Эскиз (день 2): генерация широкого списка потенциальных решений.

• Решение (день 3): выбор концепции для создания прототипа.

• Прототип (день 4): подготовка тестируемого прототипа.

• Проверка (день 5): представление прототипа пользователям и получение обратной связи для подтверждения концепции или отказа от нее.

Вы можете заметить, что при таком раскладе команда целый день занимается только тем, что ищет проблемы и возможности, которые лучше всего помогут в достижении желаемой цели.

Подробное руководство по исследованию продукта дал Марти Каган (Marty Cagan) в своей книге Inspired[40]40
  Каган М. «Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру».


[Закрыть].

ВСЕГДА ПОМНИТЬ О ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЯХ

Одна из основных задач PM – поддерживать связь между поставленными целями и действиями.

Представьте, что работа вашей команды – это струя воды из шланга. Этой водой нужно заполнить маленькое ведерко. Но кто-то разбрызгивает воду слишком широко, со смещением от центра, и поэтому ведро наполовину пустое.

Кто-то вообще целится не в то ведро. А кто-то направляет шланг в нужную сторону, но со временем сбивается c правильного курса.

Постоянная фокусировка людей на целях экономит время и дает более правильный и надежный результат.

Вот несколько примеров того, как можно уточнить цели:

• Что является ключевым показателем успеха: привлечение новых пользователей, повышение вовлеченности или монетизация?

• Экономит ли новая функция время пользователей или помогает им достигать лучших результатов?

• Пытаетесь ли вы переманить клиентов своего конкурента?

• Хотите ли вы внедрить какой-то особый сценарий использования продукта?

• Какова ваша цель – быстро проверить гипотезу или запустить полностью готовый и выверенный продукт?

• Какой уровень негативной реакции пользователей вы ожидаете и готовы принять как допустимый?

Если вы не справитесь с этой задачей, у вас сложится неправильная картина происходящего и ваши действия по оптимизации будут направлены не туда.

Не скрывайте внутренние цели и ограничения

Хэнк получил резко негативный отзыв о предложенном им roadmap: проекты были слишком мелкими и не согласовывались с амбициозными целями команды.

Ему это кажется несправедливым. В условиях имеющихся ограничений он сделал все, что мог. Один из инженеров – стажер и должен покинуть команду через три месяца, а другой собирается в длительный отпуск. Кроме того, команда переходит на новый технологический стек. Как в этих обстоятельствах можно браться за большие амбициозные цели?

Хэнк не совсем прав. Его ошибка в том, что он не озвучил эти скрытые цели и ограничения в ходе обсуждения задач. Следовало рассказать о них как о предпосылках, на которых он основывался, принимая решения. Из-за отсутствия этой информации его выводы показались коллегам неверными.

Нам всем иногда приходится идти на компромиссы, это понятно и не делает нас плохими PM. Но объяснять контекст, в котором возникает проблема выбора, так же важно, как показывать пользовательские данные, на которых основаны те или иные ваши решения.

ПРИНИМАЯ РЕШЕНИЯ, ОЗВУЧИВАТЬ СВОИ ИДЕИ И ДОВОДЫ

Обычно эта тема поднимается на собеседованиях, но она важна и в обычной жизни. Как вы поступите, если кто-то будет с вами не согласен? Что, если этот человек старше и, возможно, даже компетентнее и опытнее вас? Будете ли вы бороться за то, что считаете правильным, или уступите «эксперту» (например, своему начальнику)?

Это сложный вопрос, иногда завязанный на интригах и межличностных отношениях. К счастью, как правило, вы не должны выбирать, быть упрямцем или размазней. Вы можете принимать решения о продукте, демонстрируя, какие рассуждения привели вас к таким выводам.

Когда вы озвучите свой фреймворк и коллеги поймут, что лежит в основе вашего выбора, они либо согласятся с вами, либо переведут разговор на более высокий уровень в отношении ваших взглядов и доводов. Если возникнут разногласия, всегда есть возможность быстро разобраться в том, какая линия рассуждений правильная.

ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ С ДИЗАЙНЕРОМ В ПОИСКАХ ЛУЧШЕГО РЕШЕНИЯ

Кэти Гусман (Katie Guzman), PM-лид в Asana, пришла в команду в разгар масштабного редизайна. Она приняла почти все предложенные решения за исключением одного, которое показалось ей немного странным – заголовок занимал слишком много места. Дизайнер согласился, но не мог предоставить ни одного варианта, который прошел бы дизайн-ревью. Кэти попросила разрешить ей сделать небольшую корректировку и придумала дизайн, который всем понравился.

Обычно за создание дизайнерского решения с точки зрения пользовательского опыта (User Experience, UX) отвечает дизайнер. Но это не значит, что PM не должен разбираться в дизайне продукта. PM – это главный партнер дизайнера, и именно он часто предлагает ключевые элементы или дает важную в конкретной ситуации обратную связь, что приводит к выбору наилучшего решения.

PM не должен диктовать дизайнеру, каким должно быть решение. Скорее, он должен делиться с ним своими мыслями, уважая при этом его работу[41]41
  Обратите внимание, что Гусман попросила разрешить ей попробовать что-то изменить. Тем самым она продемонстрировала уважение к работе дизайнера, который в результате стал принимать ее предложения более открыто.


[Закрыть].

Как PM, вы обязаны определить критерии успеха и сделать так, чтобы конечное решение им полностью соответствовало. Вы не можете сидеть сложа руки и молча принимать все, что дизайнер вам предлагает. Дизайн продукта требует командной работы. Любой PM ждет, что коллеги по команде помогут обнаружить упущенные нюансы проекта или условно оптимальные решения в ходе обзора спецификации. Аналогично дизайнеры надеются, что команда сделает то же самое в отношении дизайнерского решения в ходе ревью.

Чтобы стать хорошим партнером для своего дизайнера, нужно развивать чувство дизайна.

Подробнее о том, как правильно взаимодействовать с дизайнером, при этом подкидывая ему не только решения, но и проблемы, читайте в разделе «Работа с дизайнерами» на с. 300.

СОЗДАВАТЬ ЭТИЧНЫЕ ПРОДУКТЫ

PM несет основную ответственность за этичность действий своей команды и компании в целом. Если продукт, который вас попросили создать, потенциально может нанести кому-то вред, важно это осознать и настоять на том, чтобы продукт был изменен.

Это не всегда легко. Микал Льюис (Mikal Lewis) рассказал, как ему пришлось решать проблему, когда на кон были поставлены и продукт, и карьера[42]42
  Микал подробно рассказывает об этом здесь: https://community.praxisproduct.com/2020/07/03/good-is-greater-than-great/.


[Закрыть]:

«Я столкнулся с этой проблемой, будучи афроамериканцем в должности PM-лида. Современная культура труда ставит во главу угла высокую производительность, а не хороших людей. Однако этичное поведение и создание этичных продуктов подразумевает осознанное смещение значимости собственной победы на второй план. Еще до того, как вы столкнетесь с вопросом этики, спросите себя, какими принципами вы не сможете поступиться даже ценой потери собственной работы.

Вероятность того, что за свою долгую карьеру вы встанете перед дилеммой этического характера, практически стопроцентна. А для представителей меньшинств это верно вдвойне».

Он призывает задуматься о наших ценностях и о том, какие из них мы не стали бы предавать, даже если бы это означало потерю работы.

Даже действуя из благих побуждений, мы можем прийти к нежелательным результатам. Люди, работавшие над дизайном новостной ленты Facebook, хотели вывести на первый план интересный контент. Но ненамеренно создали алгоритм, который способствовал продвижению противоречивого или экстремистского контента.

Шэрон Ло (Sharon Lo), PM, отвечающая за вопросы этики и общественности в Microsoft, рассказывает о том, как создавать этичные продукты с фокусом на осознанности.

«Мы все хорошо знаем, как за последнее десятилетие технологии повлияли на общество. Это произошло очень быстро. А мы, продакт-менеджеры, делаем технологичные продукты. Получается ли у нас создавать мир, в котором мы захотим жить?»

Как предугадать, на кого или на что мы повлияем и каким образом? Рассмотрим три вида пользователей: прямых, косвенных и исключенных. Косвенными пользователями могут быть сторонние наблюдатели и люди, на работу которых влияет продукт. Исключенные пользователи – это люди, которые не могут использовать ваш продукт, например из-за ограниченности доступа.

Чтобы оценить уровень влияния на эти группы, предлагаем ознакомиться с моделью вредного воздействия от Microsoft[43]43
  Подробнее с моделированием вредного воздействия можно ознакомиться здесь: https://docs.microsoft.com/en-us/azure/architecture/guide/responsible-innovation/harms-modeling/.


[Закрыть]. Она поможет учесть разные виды непреднамеренного вреда, который может нанести ваш продукт, и уменьшить его.

БЫТЬ СТОРОННИКОМ СБАЛАНСИРОВАННЫХ РЕШЕНИЙ

В начале карьеры вы можете попасть в ловушку, если будете относиться к продакт-менеджменту и дизайну как к двум противоборствующим лагерям. Вся ваша работа сведется к бесконечным переговорам с дизайнерами; они будут просить больше времени на доработку, а вы будете их подгонять и требовать быстрого результата. И в конце концов вы остановитесь на каком-то среднем варианте. Такой расклад может даже показаться здоровым балансом.

Некоторые и вовсе предлагают идти на крайности в качестве тактики ведения переговоров. «Просите больше, чем нужно, и тогда, вероятнее всего, вы получите то, что хотите», – говорят они.

Но в итоге такой подход будет только вредить. Люди перестанут доверять вам, дизайнеру будет казаться, что он вынужден постоянно с вами бороться и вы не заинтересованы в хорошем результате.

Вместо этого организуйте все так, чтобы ваши действия были отражением лучшего, на ваш взгляд, решения. Если вы уже прибегали к крайностям, сообщите коллегам, что меняете подход. Покажите, что вы здраво оцениваете ситуацию и знаете, когда на создание дизайна может потребоваться больше времени. Тогда к вашим просьбам сократить время разработки команда будет относиться с пониманием.

Все это продемонстрирует вашему дизайнеру, что вы защищаете его интересы и действуете на его стороне. Он должен видеть в вас надежного партнера, а не противника.

ДАВАТЬ ГРАМОТНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ О ПРОДУКТЕ

По мере продвижения по служебной лестнице необходимость анализировать чужие решения о продукте появляется все чаще и чаще.

Ваша задача – помогать команде в создании наилучших продуктов и принимать сбалансированные решения. Вы должны давать обратную связь так, чтобы участники команды действительно понимали, что вы хотите сказать, могли принять соответствующие меры и не боялись обращаться к вам за советом в следующий раз.

Вот некоторые моменты, о которых следует помнить, чтобы дать конструктивный отзыв о продукте:

• Сроки: убедитесь, что ваше мнение полезно для команды именно на текущем этапе работы. Если вы считаете, что команда должна отбросить большой пласт проделанной работы и вернуться к началу, вы должны очень тщательно спланировать такой разговор.

• Обратная связь, которую ждут: если команда просит вас высказать мнение не о визуальном, а об интерактивном дизайне, именно на нем и сосредоточьтесь. Если вы хотите дать отзыв по другому вопросу, убедитесь, что команда понимает, почему это важно.

• Фреймворк и предпосылки: вместо того чтобы раздавать прямые указания, объясните, почему необходимо сделать именно так, чтобы в следующий раз люди могли разобраться в этом сами.

• Более широкая перспектива: очень полезно делиться отзывами, основанными на контексте, с которым команда, возможно, не знакома. Например, вы можете поделиться информацией о продукте, полученной на совещании руководства.

• Старые идеи могут оказаться самыми правильными: нет ничего более деморализующего, чем фраза: «Мы уже пробовали, но это не сработало». Только потому, что какая-то идея не выстрелила в прошлом, вовсе не обязательно, что так будет и теперь. Возможно, она просто опередила свое время. Вспомните выводы, сделанные в результате прошлых попыток, но полностью отказываться от идеи не стоит.

• Уважение к опыту: придя со стороны, будьте скромны и помните, что вы можете не знать всего, что известно действующей команде. Задавайте вопросы, предоставляйте информацию и старайтесь максимально доверять людям в решениях, которые они будут принимать.

Правильная обратная связь – один из самых эффективных способов помощи в создании отличного продукта.

РАЗРАБАТЫВАТЬ ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ПРОДУКТА (И/ИЛИ ДИЗАЙНА)

Принципы создания продукта – это набор ценностей, которые ваша компания использует для управления дизайном, оценки имеющихся вариантов и разрешения сложных противоречий. Их разработка требует масштабного сотрудничества с другими людьми и личной вовлеченности. Но как только вы их создадите, принятие любых решений станет для вас намного проще.

Вы почувствуете потребность в таких принципах, когда команда начнет постоянно вступать в пространные философские рассуждения или сопротивляться таким очевидным вещам, как полнота продукта.

Прежде чем создавать собственные принципы, обратите внимание на наработки других компаний. Принципы дизайна часто включают в себя универсальность, целостность, стиль подачи информации и удовольствие пользователя[44]44
  Подробнее о принципах проектирования можно узнать на сайте https://medium.muz.li/design-principles-behind-great-products-6ef13cd74ccf.


[Закрыть]. Что касается продукта, то общие принципы основаны на доверии клиентов, инновациях и бережливой разработке[45]45
  Подробнее о принципах разработки продукта можно узнать на сайте https://www.productplan.com/product-principles/.


[Закрыть].

Лучше всего начать с примеров, в которых принципы помогли команде сделать правильный выбор. Они «подсветят» компромиссы, которые могут возникнуть в работе. Нет особой пользы в создании списка общих принципов, которые не повлияют на создание продукта.

Собрав примеры, вы выделите основные случаи, в которых может возникнуть необходимость сложного выбора. Подумайте, какие аспекты люди оценивали по-разному (что в итоге привело их к различным решениям).

Здорово, если создание принципов станет коллективным процессом. Но в этом случае нужно убедиться, что все основные участники полностью согласны с результатом. Ваши коллеги должны подкрепить выведенные принципы своими действиями и гарантировать их использование при принятии решений.

ВЫБИРАЙТЕ САМЫЕ БЫСТРЫЕ И ЛУЧШИЕ СПОСОБЫ ПРОВЕРКИ ГИПОТЕЗ

Проверка ваших идей и гипотез не должна быть дорогостоящей. Чем быстрее и проще ваши тесты, тем больше раз вы сможете их провести и тем скорее сможете перейти от неудачных идей к более эффективным.

Вот несколько способов ускорить проверку гипотез:

• Тестируйте продукт на окружающих. Вместо того чтобы искать реальных пользователей, вы можете проводить простые тесты на тех, кто находится рядом: ваших коллегах, друзьях, лояльных клиентах или людях, которые ходят мимо вашего офиса. Такой способ хорошо подходит для тестирования юзабилити или работы какой-то функции, например копирования текста в приложении. Но нужно следить за тем, чтобы участники тестов не сильно отличались от вашей целевой аудитории.

• Используйте такие сайты, как usertesting.com, для подбора участников тестирования. Если набирать их самостоятельно, у вас уйдет приблизительно неделя, чтобы распланировать все тестовые сеансы, и кто-то обязательно подведет вас, отменив свое участие. А онлайн-тестирование на сайте позволит получить результаты уже на следующий день. Готовьте тест тщательно, так как возможности внести какие-то изменения отдельно для кого-то из участников у вас не будет.

• Настройте инструмент перехвата посетителей сайта продукта. С таким сервисом, как Ethn.io, вы один раз добавляете код на свой сайт, а затем по необходимости включаете всплывающее окно для привлечения активных пользователей. Каждый раз, когда вам нужно пообщаться с реальными пользователями, вы включаете перехват и через считаные минуты разговариваете с людьми.

• Используйте прототипы с низкой проработкой. Большинство идей можно протестировать с помощью простых набросков маркером на бумаге. Да, вы не получите много полезных отзывов об удобстве использования продукта, но зато узнаете много интересного о целесообразности ваших идей.

• Используйте прототипы с высокой проработкой. Чтобы детально протестировать продукт, вам не нужно его полностью дорабатывать. Достаточно создать тщательно проработанный прототип, который выглядит точно так же, как реальное приложение, но не основан на коде окончательной версии продукта. Такие прототипы варьируются от статических кликабельных прототипов до расширений Chrome.

• Постоянно общайтесь с реальными пользователями. Иногда вместо разработки чего-либо лучше пообщаться с реальными людьми. Так вы узнаете об их проблемах и услышите их реакцию на предлагаемые вами решения. Постарайтесь копнуть глубже и выявить потенциальные препятствия. Вы даже можете попросить пользователей нарисовать свои версии идеального продукта. Этот подход лучше всего работает, если его использовать на начальном этапе и затем подкрепить его более структурированным исследованием, чтобы исключить слишком оптимистичные ответы.

• Приглашайте стейкхолдеров на сеансы работы с пользователями. Вместо того чтобы тратить несколько недель на проведение сеансов и затем представлять формализованные результаты стейкхолдерам, лучше пригласите их прийти на сеанс. Они увидят результаты своими глазами и получат шанс быстро изменить направление теста, если посчитают проверяемые гипотезы неправильными.

• Проводите быстрые A/B-тесты. Для простой корректировки текста или дизайна иногда быстрее внести изменения в код, чем запускать пользовательские тесты. Особенно результативен такой подход при тестировании изменений, дающих немедленную обратную связь (например, увеличивается ли число открываемых сообщений при изменении строки темы письма или возрастает ли количество кликов по кнопке при ее перемещении в другое место).

• Проводите тесты Fake Door («фальшивая дверь»). В таких тестах вы создаете точку входа для новой функции, не разрабатывая саму функцию. Это позволяет оценить, насколько она интересна пользователям. Например, кликнув по надписи «Дашборды», пользователь попадет на страницу с надписью: «Спасибо за ваш интерес. Мы сообщим вам, когда дашборды станут доступны». Поскольку подобные тесты могут надоесть пользователям, лучше всего проводить их в течение короткого времени или использовать тщательно продуманные лендинги[46]46
  Лендинг, или целевая страница, – веб-страница, призывающая пользователей совершить некое действие: подписаться на рассылку, купить продукт, оставить заявку и т. д. Также используется для сбора информации о посетителях сайта. – Примеч. ред.


[Закрыть].

• Создайте консьерж MVP[47]47
  Консьерж MVP – модель, при которой идея продукта тестируется без разработки ПО, вручную. – Примеч. ред.


[Закрыть] (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт) для нескольких клиентов. Прежде чем создавать готовую функцию, вы можете придумать не полностью автоматизированное решение, которое не афишируется и работает только для небольшого числа пользователей. Например, можно вручную, по кастомизированным скриптам, создать дашборды для нескольких ваших клиентов, чтобы понять, готовы ли люди за них платить.

• Анализируйте имеющиеся данные. Часто гипотезу можно проверить, основываясь на имеющихся данных, – проводить эксперимент необязательно. Например, если вы собираетесь создать опцию, которая работает только при наличии фотографий в профиле, сначала подсчитайте, у скольких пользователей установлено фото профиля. Если таких окажется немного, возможно, не стоит создавать эту опцию.

Ищите самый быстрый и дешевый способ проверки гипотез, чтобы протестировать любые самые рискованные предположения, прежде чем тратить на них слишком много времени. Приберегите более дорогие методы для «больших ставок», где вам нужна дополнительная точность и уверенность.

СОЗДАВАЙТЕ «ЗАЛИПАТЕЛЬНЫЙ» ПРОДУКТ

Было бы неплохо, если бы люди просто пользовались продуктами, которые им нравятся. Но в реальной жизни ждать от них особой активности не стоит. Именно поэтому нужно хорошо понимать, какие триггеры могут заставить человека возвращаться к вашему продукту снова и снова. И здесь важно быть особенно аккуратным с точки зрения этики: слишком длительное использование продукта не всегда хорошо для пользователя.

Вот несколько подходов, которые помогут вовремя вернуть людей к вашему продукту:

• Уведомления. Людям важно получать уведомления о том, чего они давно ожидают. Например, они могут ждать, когда коллега выполнит задание или когда доставят заказанную еду. В таких ситуациях отсутствие уведомлений может быть очень неприятным. А иногда людям нужны ежедневные напоминания, например при использовании приложений для медитации или отслеживания калорий.

• Обновления. Бывает, что люди перестают пользоваться продуктом, потому что он не обладает всем необходимым им функционалом. Ежемесячные электронные письма с обновлениями (и возможностью отказаться от подписки) – отличный способ напомнить о вашем продукте и побудить людей попробовать его снова.

• Видимость. Визуальное напоминание – эффективный способ вернуть людей к вашему продукту. Здесь помогут скачиваемые приложения, которые отображаются на главном экране пользователя, или точки перехода из других продуктов. Интеграция с другими продуктами отлично повышает видимость.

• Геймификация. Такой прием, как «серия побед» (streaks), когда человек пользуется приложением несколько дней подряд для получения бонуса (пусть даже условного), может выработать у пользователя привычку заходить в приложение регулярно. Однако если такую серию случайно прервать, привычка может и не сформироваться.

Хорошенько продумайте, как ваш продукт будет вписываться в жизнь людей. Сделайте так, чтобы они могли его использовать тогда, когда им нужно, и делали это без затруднений. Если хороших триггеров, которые могут заставить людей пользоваться вашим приложением, немного, подумайте, как увеличить их количество.

ФОРМИРУЙТЕ ПРОДУКТОВОЕ МЫШЛЕНИЕ

Продуктовое мышление – это привычка начинать работу с продуктом с обдумывания проблем, целей и потребностей пользователя.

«Какую проблему мы пытаемся решить? А какую должны?» Пользуясь такими установками, вы будете замечать задачи везде и, пытаясь связать их с более масштабными целями, будете оценивать их значимость. Вы должны постоянно анализировать, какими должны быть ваши цели, и соответственно расставлять приоритеты.

Продуктовое мышление – важнейшее качество PM, потому что продакт-менеджеру приходится решать череду мелких задач каждый день. Если ваш разум автоматически не напомнит вам о сути ваших целей, это может привести к неправильным решениям. А чтобы не ошибиться с выбором цели, нужно хорошо понимать, какую проблему вы собираетесь решать.

Если вы торопитесь приступить к реализации продукта до того, как по-настоящему продумаете и оцените свои цели, то это не продуктовое мышление. Если вы акцентируете внимание на привлекательности решения и используемых технологий, не учитывая, как это связано с текущей задачей, то это не продуктовое мышление.

Если продуктовое мышление еще не стало для вас привычкой, вам придется над этим поработать.

1. Подумайте, какие установки мешают формированию продуктового мышления. Считаете ли вы, что не можете отказаться от целей, поставленных вашим боссом? Как вы думаете, настоящие инновации рождаются от творческой искры или являются результатом осознанного и тщательно продуманного процесса? Мешают ли вам эти суждения?

2. Сделайте себе напоминания. Начните создание любого документа или повестки встречи с постановки целей. Или, составляя список задач на неделю, спросите себя: «А стоит ли работать над этой проблемой?» Приклейте записку с вопросом: «Какую проблему мы пытаемся решить?» – к монитору или в любое другое место, где она будет всегда на виду. Постоянно повторяйте эти действия и вопросы – и скоро они станут для вас привычными.

Развитие продуктового мышления поможет вам принимать более правильные решения.

УЧИТЕСЬ ОПРЕДЕЛЯТЬ ЦЕЛИ И РАССТАВЛЯТЬ ПРИОРИТЕТЫ

Выполните следующее упражнение с несколькими техническими и нетехническими продуктами. Выбирайте те из них, для которых вы не являетесь целевой аудиторией, – для вас это будет результативнее. Берите как свои продукты, так и продукты конкурентов. Чем шире будет выбор, тем большему вы научитесь.

Упражнение можно выполнять вместе с командой, если вы хотите развить продуктовое мышление у своих коллег. И здесь тоже можно использовать как свой, так и чужой продукт.

Запишите все бизнес-цели и цели клиентов, какие только придут вам в голову

Какую работу продукт действительно выполняет для людей?

Микал Льюис, основатель Praxis Product Leadership, предлагает задуматься, зачем люди на самом деле носят наушники в офисе. Это делается не только для того, чтобы слушать музыку; таким образом они пытаются вежливо дать понять, что они не хотят, чтобы их беспокоили. Можете ли вы также найти какие-то неочевидные цели для своего продукта?

Меняются ли цели в зависимости от того, кто создал продукт? Например, в отличие от коммерческих организаций, местные власти, готовя какой-то сервис, будут стремиться предоставить к нему одинаковый доступ для всех членов сообщества.

Различаются ли цели определенных групп пользователей или клиентов? Например, родители покупают игрушки, а дети с ними играют. А торговая площадка как продукт должна привлекать как покупателей, так и продавцов.

Когда вы решите, что выделили все цели, просмотрите маркетинговые материалы – возможно, там есть что-то, чего вы не заметили.

Определите приоритет целей

Какие цели имеют решающее значение для миссии и успеха компании? Противоречат ли цели друг другу? Если да, можно ли найти между ними баланс?

Может возникнуть соблазн сказать, что все цели имеют одинаковое значение. Но такой подход не учитывает сложные компромиссы и важные стратегические вопросы.

Например, платформа потокового видео может заботиться о том, чтобы ее пользователям было приятно с ней работать. Но наличие привлекательного контента гораздо важнее. Люди не вернутся к этому приложению, если им нечего там смотреть.

ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ХОРОШО РАЗРАБОТАННЫЕ ПРОДУКТЫ

Сегодня неловко вспоминать дизайн первых веб-страниц и приложений. 3D-текст, шрифт Comic Sans, мигающие баннеры, хаотичные раскладки и сайты с дурацкими мелодиями, которые заставляют вас судорожно искать кнопку убавления громкости.

С тех пор был пройден длинный путь – в целом дизайн стал лучше, а главное, разнообразнее.

Иногда дизайн продуктов развивается подобно моде, когда один стиль сменяет другой.

В других случаях более совершенный дизайн появляется благодаря внедрению технологических инноваций. Так, сегодня живой поиск и непрерывная прокрутка очень популярны, но раньше, когда доступ в интернет осуществлялся через телефонную сеть, они были невозможны.

В отдельных случаях новые шаблоны дизайна появляются из-за того, что один из ключевых игроков вводит какой-то подход, а все остальные следуют его примеру. Значок сердца, показывающий, что пользователю что-то понравилось, стал общепринятым – и теперь в интересах каждого перенять этот дизайн для своего продукта.

Лучшие дизайнеры по всему миру постоянно изобретают новые шаблоны и улучшают элементы UI, которые вы можете включить в собственный продукт. Изучая различные продукты, вы будете знать, какие шаблоны являются лучшими среди аналогов и кто является законодателем мод в том или ином направлении дизайна. Вы также сможете самостоятельно выбирать наиболее эффективные из самых распространенных опций.

Хороший дизайн почти никогда не требует изобретения колеса. В большинстве случаев достаточно использовать уже знакомый шаблон.

ПОВЫШАЙТЕ ПЛАНКУ КАЧЕСТВА

За определение того, что считать успехом проекта, отвечает PM. И здесь многое зависит от того, какой уровень качества считается приемлемым.

Если у вас слишком низкая планка, то ваш продукт будет содержать ошибки, окажется недоработанным – и пользователи не смогут ему доверять. Проблемы качества проявятся в метриках, и со временем их будет становиться все больше. Коллеги по команде не станут испытывать гордости за результат своей работы и не захотят больше с вами сотрудничать.

Если планка слишком высокая, ваш вклад в поиски «идеального» продукта будет в разы превосходить возможную отдачу. Пользователи лишатся возможности использовать важные функции, пока вы их будете дорабатывать, и улучшение продукта в целом будет идти намного медленнее, чем у конкурентов. Ваша команда потратит на разработку слишком много времени, ожидая постоянно откладываемого запуска, и, исходя из этого, будет очень неохотно выполнять итерации.