Текст книги "Менеджмент. Маркетинг. Лидерство: Лучшее за 2015 год"

Вычленение основного принципа инновационной идеи

Можно существенно минимизировать риски, связанные с импортированием управленческих инноваций, заимствуя из той или иной практики только основные принципы. Различия между организационной средой новой компании и компании – автора инновации становятся менее значимыми; а для того, чтобы новый подход «прижился», потребуется меньше усилий.

Весьма показателен пример UBS Wealth Management. Эта компания, специализирующаяся на оказании финансовых услуг, успешно работавшая с 2000 года, искала методы стимулирования своего роста. Во время мозгового штурма команда руководителей пришла к заключению, что одним из самых серьезных препятствий для ее роста было составление бюджета компании – речь, в частности, шла о необходимых для этого переговорах между головным офисом и профильными подразделениями, весьма затратных по времени. Один руководитель предложил воспользоваться опытом банковской компании Svenska Handelsbanken, которая десятью годами ранее отказалась от практики подготовки бюджета. Группа руководителей высшего звена посетила эту шведскую компанию и решила, что, несмотря на различие бизнес-моделей, вполне можно было бы позаимствовать ряд принципов планирования, применяемых Handelsbanken; например, ограничить супервайзерские функции головного офиса компании, усилить ответственность менеджеров по работе с клиентами, а также поощрять дружескую конкуренцию между равными по рангу структурными подразделениями компании. Вышеупомянутая команда совместными усилиями выработала упрощенную модель подготовки бюджета, которая наилучшим образом соответствовала корпоративной культуре UBS. Например, вместо того, чтобы адаптировать используемую Handelsbanken коллективную систему поощрения, основанную на результатах работы группы компаний в целом, UBS увязала систему бонусов с инвестиционным доходом каждой отдельно взятой группы по сравнению с аналогичным показателем других групп.

Обратимся еще к одному примеру, а именно, к опыту компании GlaxoSmithKline. В конце 1990-х годов, когда биотехнологическая революция поставила под угрозу целесообразность модели функционирования отделов разработки продуктов фармацевтических компаний, многие компании, включая Roche и Bristol-Myers Squibb, инвестировали значительные средства в приобретение биотехнологических компаний, дабы иметь доступ к непрерывному потоку вырабатываемых ими инновационных идей. GSK сделала более смелый шаг – она проанализировала деятельность стартап-компаний и пришла к заключению, что основная причина их успеха кроется в создании кросс-функциональных команд, специализирующихся на определенных терапевтических направлениях, что радикально отличалось от практики, принятой в фармацевтической отрасли. GSK реплицировала в рамках своей компании суть этой модели. Сначала она сформировала полуавтономные научно-инновационные центры, специализирующиеся на разработке препаратов, после чего разбила их на отделы по проведению разработки препаратов. Штат таких отделов состоял из 30–60 человек, в обязанность которых входило получение от инвестиционного совета компании средств на исследовательские проекты. И хотя эта модель породила множество управленческих вызовов, ее внедрение помогло GSK остаться одной из ведущих фармацевтических компаний, а также подготовить ассортимент разрабатываемых препаратов, который оказался одним из лучших в отрасли.

Безусловно, подход «вычленение основного принципа из идеи» в силу ряда причин не всегда эффективен. Во-первых, выделить принцип, лежащий в основе инновации, – задача нетривиальная. Люди – заложники собственного опыта и когнитивных отклонений. Кроме того, зачастую за деревьями не видно леса. В 1990-х годах, например, Форд пытался делать все возможное и невозможное – автоматизировать производство, подготовить персонал, организовать кружки контроля качества, – чтобы соответствовать таким же высоким, как у Toyota, стандартам затрат и качества. Но его усилия не увенчались успехом, поскольку он не учел самого главного, что характерно для системы, созданной Toyotа; а именно, веры в способность своих сотрудников решать проблемы.

Неизбежный ажиотаж

Анализ радикальных управленческих инноваций, даже если они сходят на нет, зачастую может оказаться весьма полезным. А они действительно сходят на нет. Девять десятых из примерно ста брендовых управленческих идей, которые я изучил, потеряли актуальность в течение десяти лет или около того. Речь, в частности, идет о следующих идеях: концепции «разминка» (GE), концепции формирования профильных сообществ по обмену опытом по интересам (Xerox); подходе, предусматривающем выделение частей компании в качестве самостоятельных предприятий (Thermo Electron), а также концепции предоставления сотрудникам 20 % рабочего времени для разработки собственных инновационных идей (Google).

Типичный пример тому – разработанная Oticon организационная структура «спагетти». В начале 1990-х годов, вскоре после того, как датская компания по производству слуховых аппаратов стала стимулировать разработку ее сотрудниками собственных проектов, этот эксперимент стал объектом неумеренных похвал. Другие организации буквально забросали компанию вопросами, а ее руководители побили все рекорды публичных выступлений. Но через несколько лет Oticon стала понимать, что ее портфель новых продуктов не вполне логичен, и что она потратила слишком много ресурсов на нерезультативные проекты.

Внимание руководства Oticon стало смещаться в сторону традиционной структуры; анализ проектов приобрел более формализованный характер, а за сотрудниками все чаще стали закрепляться определенные задания. Консультанты начали ссылаться на данную практику как на отрицательный пример, а в 2003 году в академическом обзоре этот эксперимент был охарактеризован как «частично неудачный».

Однако, опыт Oticon имел больше нюансов, нежели это предполагает ажиотаж вокруг инновационной идеи. На ранней стадии существования «организации-спагетти» наблюдался рост объемов продаж и прибыли компании; и когда руководство компании начало понемногу сворачивать эту практику и вернулось к первоначальной, немного ее изменив, объемы продаж и прибыль продолжали расти. И все же адаптация другими компаниями «организации-спагетти» подстегнуло их развитие – возможно, это стало важным шагом на пути успешной трансформации компании, даже несмотря на то, что большинство практик, появившихся в начале 1990-х годов, до наших дней не дожили.

Чтобы ажиотаж вокруг идеи не сбивал вас с толку, проанализируйте, как на самом деле используется та или иная управленческая практика. Выполняет ли она задекларированные задачи в компании, в которой была разработана? Тогда вы сможете не обращать внимания на разговоры о «ее прорывном» или «провальном» характере, а будете оценивать исключительно целесообразность идеи.

Вторая проблема, вытекающая из первой, такова: даже тогда, когда принцип определен, зачастую очень трудно реализовать его на практике. Когда я работал с руководством одного крупного инвестиционного банка по вопросам кросс-функционального взаимодействия, мы без труда определили факторы, обеспечивающие такую практику, – а именно, общие цели, прозрачность коммуникации и желание делиться информацией, – но практическая реализация оказалась невозможной. Утвердившаяся в этой организации практика выплаты больших бонусов руководству при низкой эффективности компании настолько глубоко укоренилась, что она сформировала сознание персонала, а все попытки стимулировать вышеназванное взаимодействие были обречены на провал.

Изучите себя лучше

Какой бы подход вы ни выбрали, корпоративный самоанализ является значимым преимуществом компании. Он способствует не только адаптации нужных инноваций, но и планированию, а также реализации любых крупномасштабных проектов. Анализ деятельности компании дает дополнительные выгоды: эксперимент, даже если он в конечном итоге оказывается неудачным, служит стимулом для пересмотра уже имеющихся управленческих моделей в свете импортированных идей. Результаты анализа могут стимулировать деятельность компании и способствовать совершенствованию используемых ею практик.

Давайте рассмотрим пример швейцарской фармакологической компании Roche (которую я некогда консультировал). Ее руководство очень заинтересовала практика открытых инноваций, используемая другими организациями. Они решили попробовать воспользоваться веб-платформой InnoCeptive, на которой компания может размещать технические задания для нескольких тысяч потенциальных исполнителей. Руководители компании поставили перед командами разработчиков очень сложную задачу и получили весьма впечатляющие и полезные идеи. Воодушевленные полученным результатом, они разместили еще несколько технических заданий.

Четыре типа девиантных компаний

Если вы решили импортировать управленческие инновации какой-нибудь другой фирмы, важно определить ее источник. В большинстве случаев инновационные идеи зарождаются в так называемых девиантных компаниях, которые стоят особняком от других организаций. Но не все девиантные компании одинаковы. Тщательно выбирайте компании, у которых вы намерены заимствовать идею.

• Стартапы. Это молодые, небольшие компании, которые намеренно опровергают устоявшиеся правила. Valve Corporation, компания – разработчик видеоигр, дает возможность своим сотрудникам самостоятельно устанавливать часы работы, самим выбирать проекты, а также переходить из одной команды в другую. В компании приветствуется перемещение сотрудников туда, где наблюдается бурная деятельность. Конечно, небольшой компании легко быть не такой, как все. Не стоит ожидать, что эксперименты, хорошо работающие в стартапах, окажутся эффективными в более крупной и уже утвердившейся на рынке компании.

• Сообщества по интересам. Они не относятся к бизнес-организациям, но анализ их деятельности может оказаться весьма полезным. На примере Общества анонимных алкоголиков можно понять, как функционирует организация с четко определенными целями, не имеющая формализованной системы контроля. Управленческие идеи таких организаций, как правило, лучше воспринимать на некотором расстоянии, нежели реализовывать в рентабельных компаниях, хотя их необычные методы, если подходить к ним с умом, способны стать источником вдохновения.

• Сертифицированные компании с нестандартными методами организации. Речь идет об очень успешных организациях, которые, будучи крупными компаниями, управляются по собственным правилам. Morning Star, калифорнийская компания по переработке томатов, уже более 20 лет обходится без менеджеров. Но практически все подобные компании используют такие модели управления, как семейная собственность или трасты, которые позволяет им сохранять свою индивидуальность. Например, Morning Star – частная фирма. Если ваша компания не располагает механизмами защиты от повседневного прессинга акционеров, нужно с осторожностью относиться к адаптации их инновационных идей.

• «Танцующие слоны». Это крупные традиционные компании, экспериментирующие с необычными моделями. Китайская производственная компания Haier разработала в высшей степени децентрализованный подход к составлению бюджета, в соответствии с которым ответственность за бюджет возлагается на отдельно взятые команды сотрудников. Используемая Shell модель «гейм чейнджер» – инновационная модель финансирования НИОКР – с успехом подпитывала множество новых технологий. Практика «танцующих слонов» может стать значимым источником идей, которые уже прошли проверку акционеров.

Но после десяти техзаданий они пришли к заключению, что реализация разработок научных сотрудников и инженеров Rochе не дала желаемых результатов. Разработки, касавшиеся технологических проблем, как правило, с готовностью брали на вооружение, в то время как разработки по более глубоким научным вопросам почему-то оставались без внимания. Благодаря полученному опыту компания осознала, что существует несколько способов реализации инноваций. Поэтому Roche стала создавать портфель инновационных подходов, потенциально соответствующих характеру вызовов, с которыми сталкивается данная компания.

Или же давайте рассмотрим пример одной компании – разработчика программного обеспечения, которая предоставляет финансовым, логистическим и компаниям государственного сектора услуги по защите информации. Основатель компании долгое время был недоволен сложностью и негибкостью методик планирования проектов, традиционно используемых в сфере разработки ПО. Вдохновленный моделями аукционного типа, которые используются рекрутерами для поиска кандидатов, он высказал идею подбора сотрудников для реализации проектов на тендерной основе: желающие должны заявить о своей заинтересованности в участии в том или ином проекте и указать свои умения и навыки.

Эта новая модель имела как достоинства, так и недостатки. У разработчиков возникло ощущение, что они не контролируют ситуацию: когда их заявку игнорировали, они зачастую не понимали почему и не имели возможности отстоять свои предложения. Компания решила отказаться от идеи аукциона как основной методики планирования проектов, и перешла к другой практике: еженедельному проведению совещаний с участием всех сотрудников. Во время таких совещаний формировался состав сотрудников для работы по тому или иному проекту. Принимая решения, участники совещаний исходили не только из потребностей клиентов и интересов проектной группы, но также из интересов отдельно взятых разработчиков. Появившаяся в результате этого новая модель компании по-прежнему напоминала традиционную модель, используемую многими фирмами – разработчиками ПО, но она функционировала эффективнее, поскольку у менеджеров сформировалось новое представление о том, как привлекать разработчиков к планированию проектов.

Нужно помнить следующее: если эксперимент оказывается неудачным, не следует сразу от него отказываться и делать вид, что его и не было. Учиться на неудачах неприятно и непросто, но полученные уроки могут оказаться бесценными.

Как двигаться вперед?

А теперь давайте обсудим, какие практические шаги нужно предпринять для того, чтобы оценить управленческие инновации и импортировать их.

Ловите момент

Когда вам становится известно, что какая-то компания проводит эксперимент с новой управленческой методикой, прежде всего, нужно воздержаться от каких бы то ни было действий. Целесообразно выждать несколько лет, прежде чем решать, стоит ли ее заимствовать, а если стоит, то полностью или частично. Для того, чтобы любая новая практика продемонстрировала свою эффективность или несостоятельность, требуется время. И почти всегда лучше подождать, пока новая идея перестанет восприниматься как странная. Не нужно поддаваться привлекательности новой практики, но и не следует забывать о ней вовсе, поскольку вполне возможно, что компании, которая проводит такой эксперимент, удастся чего-нибудь добиться.

«Препарируйте» управленческую модель

Как только вы решили действовать, нужно сформулировать несколько конкретных вопросов, чтобы разобраться в сути идеи. На этом этапе зачастую бывает целесообразно привлекать специалистов со стороны, которые могли бы предложить новое видение вопроса. Можно задаться, в частности, следующими вопросами:

• Какой принцип лежит в основе данной методики? Например, используемая в HCL Technologies оценка менеджерами персонала по методу «360 градусов» основана на принципе прозрачности.

• Какими необычными предпосылками руководствуется компания – автор идеи в части, касающейся поведенческих моделей или рыночных условий? Эксперимент Zappos с холакратией предполагает, что выгоды, обусловленные самоорганизацией, важнее, чем расходы.

• Проанализировав данную модель, вдохновилась ли компания на новые идеи и получила ли она полезную информацию? GSK, вдохновившись одной эффективной моделью биотехнологических разработок, основанной на венчурном капитале (ее разработала одна калифорнийская компания), создала модель разработки препаратов для внутреннего рынка.

Сформируйте представление о гипотезе

В идеале вы обнаружите, что компания – автор идеи тестирует одну или две простых гипотезы, независимо от того, осознает она это или нет. Например, если цель анализируемой вами практики – осуществить обратную связь менеджеров по результатам оценки персонала по методу «360 градусов», рабочая гипотеза может сводиться к тому, что задача такого подхода – повысить ответственность менеджеров перед своими подчиненными. Если же цель проводимого вами эксперимента – дать больше свободы фрилансерам, гипотеза может быть следующей: гибкий график работы повышает заинтересованность персонала в работе и в конечном итоге продуктивность их деятельности.

Анализируйте результаты

Затем изучите итоги работы компании-автора инновационной идеи. Получили ли эти гипотезы, как сказали бы социологи, должное подтверждение? Способствовала ли обратная связь по результатам оценки персонала по методу «360 градусов» повышению ответственности менеджеров? Располагаете ли вы свидетельствами того, что менеджеры пытаются обойти правила? Проведите более глубокий анализ: действительно ли целесообразно повышать ответственность сотрудников? Если да, нет ли более подходящих и, возможно, менее деструктивных способов для достижения такого результата?

Объективно оценивайте возможности своей компании. Есть ли у нее нечто схожее с компанией – автором инновационной идеи? А в чем различия? Достаточно ли ваша компания инновационна и нетрадиционна для принятия новой идеи? Станут ли бюрократические правила вашей компании непреодолимым препятствием для адаптации новой идеи?

Экспериментируйте

Если проблемы представляются вам серьезными, будьте реалистом. Гораздо проще передумать насчет импортирования идеи, нежели остановить уже запущенный проект. Если вы провели дью-дилидженс, и вас эта идея все еще привлекает, тогда приступайте к работе: разработайте эксперимент; сформулируйте гипотезы, разработайте методы и спрогнозируйте результаты: например, «Мы предполагаем, что, транслируя обратную связь по результатам оценки по методу “360 градусов” в режиме онлайн, мы в течение года добьемся существенного повышения показателя удовлетворенности сотрудников и процента сохранения». После чего вы можете приступать к сбору данных для того, чтобы посмотреть, эффективна ли новая практика, и представляет ли она ценность для вашей компании.

Легко попасть под обаяние новой идеи настолько, что ее реализация покажется простой. Но при этом следует помнить, что успешным менеджерам-инноваторам приходится прикладывать значительные усилия на протяжении многих лет, чтобы осуществить на практике свои идеи. А для того, чтобы использовать эти идеи в вашей компании, возможно, потребуется еще больше времени.

Исходя из собственного опыта исследования управленческих идей, могу сказать следующее: какие бы серьезные проблемы при этом ни возникали, награда за адаптацию управленческих идей может с лихвой окупить все затраты. Вы не только вносите реальные изменения в деятельность своей компании, но и обогащаете свой багаж знаний в результате таких опытов. Если ваша компания тщательно анализирует проводимые эксперименты, вы неизбежно приобретете новые навыки и расширите кругозор; и это может существенно повысить эффективность деятельности вашей компании.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2014 года.

Дилемма капиталиста
Клейтон Кристенсен, Дерек ван Бивер

Мировая экономика никак не может полностью восстановиться после рецессии 2008 года. Она напоминает старую машину, издающую необычные и пугающие звуки, причину которых не могут диагностировать самые лучшие автомеханики. Давайте посмотрим, что происходит в Соединенных Штатах Америки: даже сейчас, через 60 месяцев после того, как было заявлено о завершении рецессии[2]2
  Статья написана в июне 2014 года.


[Закрыть], экономика страны все еще топчется на месте, демонстрируя крайне низкие темпы роста и разочаровывающие показатели занятости.

Помимо прочего, мы заметили интересное явление: несмотря на исторически низкие процентные ставки, корпорации продолжают сидеть на огромных финансовых запасах и не желают инвестировать в инновации, способные обеспечить рост. Мы задумались над причинами подобного поведения. Вызвано ли оно нехваткой хороших возможностей или неспособностью руководителей компаний увидеть таковые? И каким образом подобная манера поведения связана с общей экономической нерасторопностью? Что именно сдерживает рост?

Большинство теорий роста создается на макроэкономическом уровне. Такая перспектива хороша для выявления корреляции между инновацией и ростом. Однако для того, чтобы понять, что вызывает рост, вы должны оказаться внутри компаний – и каким-то образом попасть в мозги людей, инвестирующих средства и управляющих ими. Данная статья (в основу которой легла другая статья, написанная Клеем для New York Times в конце 2012 года) представляет собой попытку сформировать теорию на основе изучения реального опыта компаний.

Примерно год назад мы пригласили присоединиться к нашей работе студентов и выпускников курса Гарвардской школы бизнеса «Создание и устойчивое развитие успешного предприятия» – людей, представляющих широкий спектр корпоративных, предпринимательских и финансовых кругов со всего мира (см. врезку «Новый подход к исследованиям»). Прежде всего, мы изучили весь диапазон причин, тормозящих процесс восстановления. Мы исследовали политическую и экономическую неопределенность, низкую ставку банковского кредитования, снижение объемов исследований, финансируемых государством, а также исчезновение инновационных платформ типа Bell Labs (в своей статье «Цена власти Уолл-стрит» наш коллега Гаутам Мукунда утверждает, что основным фактором последнего выступает растущая сила финансового сектора).

Впрочем, довольно быстро обсуждение сфокусировалось на вопросе, который привлек наше внимание раньше других: а именно, на выборе, который делают компании при инвестировании. В отличие от некоторых довольно сложных макроэкономических факторов, этот выбор, вне всякого сомнения, находится под контролем менеджеров.

Мы рады объявить, что, судя по всему, нам удалось понять, почему менеджеры бездействуют и боятся заниматься тем, что считают рискованными инновациями. Мы полагаем, что инвестиции такого рода, при правильном изучении возможностей, способны обеспечить самый надежный путь к прибыльному экономическому росту и повышению занятости. В этой статье мы расскажем о нескольких идеях, закладывающих основу для осмысленного прогресса в этой области.

Идея вкратце

Проблема

Как связаны медленный рост экономики США и нежелание компаний инвестировать в инновации, создающие рынки?

Анализ

Инвесторов и руководителей компаний слишком долго учили считать капитал наиболее дефицитным ресурсом, поэтому теперь им сложно адекватно оценивать инвестиционные возможности.

Решение

Необходимы новые способы оценки потенциала инвестиций и новое определение их успешности.

Суть проблемы, по нашему мнению, состоит в том, что инвестиции в различные типы инноваций по-разному влияют на экономику (и состояние компаний) – однако оцениваются с помощью одних и тех же (причем искаженных) показателей. В частности, финансовые рынки – и сами компании – используют оценочные показатели, согласно которым инновации, позволяющие сократить количество рабочих мест, представляются более привлекательными, чем те, которые позволяют их создавать. Мы утверждаем, что чрезмерное внимание к этим показателям основано на устаревшем предположении о том, что капитал представляет собой, выражаясь словами Джорджа Гилдера, «дефицитный ресурс», который нужно беречь любой ценой. Однако, как мы объясним ниже, капитал уже перестал быть дефицитным ресурсом – обратите внимание хотя бы на $1,6 трлн денежных эквивалентов в корпоративных балансах компаний. Если компании хотят максимизировать отдачу на этот капитал, им нужно перестать вести себя по-старому. Мы должны заявить, что сейчас возникли ресурсы, более дефицитные, чем деньги, – это способность привлекать таланты, а также процессы и решения, помогающие направить их на реализацию возможностей для роста. Нам необходимо изменить и нынешние инструменты, использующиеся компаниями для оценки инвестиций, и понимание того, что на самом деле является дефицитным и затратным, – только это поможет нам успевать за новой реальностью.

Перед тем, как перейти к решениям, давайте внимательнее посмотрим на различные типы инновации.