Текст книги "Менеджмент. Маркетинг. Лидерство: Лучшее за 2015 год"

Обновление системы

Хотя причины общего нежелания инвестировать в инновации, создающие рынки, достаточно прямолинейны, простых решений для этой проблемы нет. Тем не менее в следующих абзацах мы предлагаем четыре решения, заслуживающих изучения.

В отличие от поставщиков капитала, сам капитал может считаться достаточно уступчивым, и внедрение определенной политики может «убедить» капитал в том, что он «хочет» делать что-то иначе. Сегодня значительную часть капитала можно отнести к категории кочующего. У него нет дома. В случае инвестирования кочующий капитал хочет как можно быстрее покинуть компанию, прихватив с собой как можно больше дополнительного капитала. Второй тип капитала можно назвать пугливым. Он склонен избегать риска. Значительная доля пугливого капитала хранится в виде денежных средств и их эквивалентов на балансах компаний. Считается, что отсутствие инвестиций лучше, чем рискованные инвестиции. Еще один тип – это капитал предприятия. Оказавшись инвестированным в компанию, капитал предприятия предпочитает там и оставаться. Разрешить дилемму капиталиста можно, «убедив» кочующий и пугливый капиталы стать капиталами предприятия.

Один способ подобной переориентации капитала основан на налоговой политике. Наши выпускники активно обсуждали, насколько мудрым было бы использовать налог Тобина на финансовые сделки для снижения частоты сделок – это могло бы снизить ликвидность и тем самым повысить объемы инвестиции в инновации. Подобный налог мог бы не просто стимулировать конкретные действия – все больше научных и эмпирических свидетельств показывает, что он мог бы оказаться эффективным инструментом для переориентации капитала за счет удлинения срока владения акциями.

На уровне отдельных компаний можно было бы вознаграждать акционеров за лояльность. Наши выпускники предложили для этого несколько способов. Первый состоит в привязке степени влияния акционеров к сроку их владения акциями – это позволяет накапливать количество голосов, примерно по той же схеме, по которой работают фондовые опционы для сотрудников. Выпускник, предложивший эту идею, задал резонный вопрос: почему у инвесторов-«туристов», владеющих акциями в течение нескольких недель или месяцев, должны быть такие же права при голосовании, что и у многолетних акционеров? Еще один метод предполагает использование механизмов работы с дополнительными акциями или дополнительными дивидендами, известный как «L-shares». Самая популярная из использующихся в настоящее время схем «L-shares» представляет собой гарантию опциона, которая исполняется в течение определенного временно́го горизонта и по определенной цене, если акционер не отказывается от акций в течение заранее оговоренного периода (периода лояльности).

Эти и другие предложения по созданию специальных акций и бонусов для подкрепления лояльности, а также акций в виде «роялти», стимулирующих инвестиции в четко нацеленные и долгосрочные проекты по развитию рынка, пока что кажутся на рынке чем-то новым. Кто-то наверняка захочет придумать на их основе какие-нибудь махинации. Однако эта тема все чаще всплывает на собраниях корпоративных руководителей и в деловых публикациях.

Когда мир купается в капитале

INTEL – единственный серьезный американский производитель полупроводников, до сих пор изготавливающий собственные чипы. Если измерять прибыльность этой компании с помощью показателя рентабельности активов, то другие компании окажутся более прибыльными по одной простой причине – передача производства подрядчикам типа Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) снижает значение знаменателя в этом коэффициенте.

В 2009 году Клей Кристенсен расспросил об этом явлении Морриса Чэня, основателя TSMC. Чэнь был вторым по важности руководителем в одном из самых влиятельных производителей полупроводников в Америке, компании Texas Instruments, но затем вернулся к себе на родину, на Тайвань, и основал TSMC. На момент интервью TSMC производил более половины всех полупроводниковых схем в мире.

Клей обратился к Чэню: «Каждый раз, когда у вас размещает заказ новый клиент, он убирает активы из своего баланса, и, тем или иным образом, переносит эти активы на ваш. Не может быть, чтобы вы оба в такой ситуации принимали правильное решение».

«Это вполне возможно, если вы измеряете различные вещи, – ответил Чэнь. – Американцы любят коэффициенты типа RONA, EVA, ROCE и т. д. Исключение активов из балансов повышает значение этих коэффициентов. Но, несмотря на все старания, я так и не смог найти ни одного банка, который бы принимал вклады в виде коэффициентов. Банки принимают только деньги».

«Капитал имеется повсюду, – продолжал Чэнь, – и он дешев. Так почему же американцы так боятся пользоваться капиталом?»

Как ни печально это говорить, но вину за возникновение дилеммы капиталиста можно возложить и на наши великолепные бизнес-школы, в том числе и на те, в которых работаем мы сами. В процессе изучения мира бизнеса и менеджмента мы обычно разделяем дисциплины, понять суть которых можно лишь при изучении их взаимодействия друг с другом. Мы активно превозносим показатели успешности, которые в лучшем случае поверхностны, а в худшем – наносят прямой вред.

В большинстве бизнес-школ финансы преподаются как отдельный курс. Точно таким же независимым образом происходит изучение стратегии – как если бы стратегию можно воспринимать и внедрять без финансов. Реальность состоит в том, что финансы, в один прекрасный день, могут легко «съесть стратегию на завтрак» – иными словами, финансовая логика всегда возьмет верх над стратегическими императивами, если только мы не сможем развить подходы и модели, позволяющие каждой дисциплине вносить самое лучшее, что у нее есть, в процесс принятия решений об инвестировании. А пока мы продолжаем использовать прежний, замкнутый подход и в магистерском обучении, и на практике, наши ведущие бизнес-школы рискуют все сильнее отдалиться от потребностей областей, в которых хотят преуспеть наши выпускники.

В ходе обучения в бизнес-школах практически не уделяется внимания тонкостям процесса распределения ресурсов. В результате выпускники магистерских программ не представляют себе, каким образом решения, принимаемые в одной части предприятия, связаны с приоритетами других частей или насколько учитывают их. Один из наших выпускников заметил: «Мы один-единственный раз узнали что-то о том, в какие проекты надо инвестировать, и это было на FIN I [вводный курс по финансам в Гарвардской школе бизнеса]». Не изучается или остается без ответа огромное количество вопросов: каким образом выявлять возможности для долгосрочных инвестиций, создающих рост? Какие индикаторы ожидаемого денежного будущего потока можно использовать для оценки инвестиции, направленной на создание нового рынка? Как выявлять и развивать инновации, помогающие тем, кто еще не является вашими клиентами? Когда традиционные показатели внутренней ставки окупаемости и чистой приведенной стоимости уместны, а когда они, скорее всего, заведут нас в тупик? Поскольку функции предприятия взаимозависимы, нам следует строить процесс преподавания соответствующим образом.

Наши выпускники обсуждали целый ряд потенциальных решений, позволявших избежать искажений в процессе распределения ресурсов и развивать возможности по созданию рынка. Все решения были основаны на понимании того, что при изучении различных возможностей мы вольны сами оценивать стоимость капитала, скорректированную на уровень риска. Если мы сможем более реалистично оценить подлинную стоимость капитала, процесс инвестирования в долгосрочные проекты значительно упростится.

Также выпускники всецело поддержали повышение прозрачности расходов на научно-исследовательскую деятельность путем создания «инновационного оценочного листа», в котором все виды расходов делились на группы на основе разработанной нами таксономии. Цель этого листа состояла в том, чтобы дать лидерам компаний внутренний инструмент для анализа портфеля их инноваций и возможных перспектив связанного с ним роста.

Многие менеджеры хотели бы сфокусироваться на долгосрочной перспективе, однако не считают это возможным. Вследствие того, что средневзвешенный период владения акциями у инвесторов составляет сегодня около десяти месяцев, руководители испытывают большое давление, потому что от них требуют максимизировать краткосрочную отдачу. Многие из них беспокоятся, что, если они не смогут обеспечить желательные значения показателей, их заменят кем-то другим. Вследствие этого работа менеджера сужается до различных операций, цель которых состоит лишь в обеспечении краткосрочных результатов.

Конечно же, у большинства компаний, акционерных и частных, есть вкладчики, которые инвестируют с прицелом на краткосрочную перспективу, но у них есть и инвесторы, сфокусированные на долгосрочной перспективе – если воспользоваться предложенной выше метафорой, «граждане», а не «туристы». Ожидания двух типов инвесторов сильно различаются. Попытки удовлетворить одну группу будут конфликтовать с требованиями других. Поскольку никакая политика не способна максимизировать отдачу для всех акционеров, единственный правильный подход будет заключаться в управлении компанией так, чтобы максимизировать ценность предприятия в долгосрочной перспективе. И у ученых, и у менеджеров есть важная задача – разработать инструменты для поддержки этого стремления. Для начала им следовало бы воспринимать электронные таблицы как полезный инструмент, дополняющий процесс принятия стратегических решений, а не заменяющий его (cм. врезку «Электронные таблицы: фастфуд процесса принятия стратегических решений»).

Электронные таблицы: фастфуд процесса принятия стратегических решений

Подобно тому, как повсеместно распространившийся недорогой фастфуд способствовал развитию эпидемий ожирения и диабета, популярность электронных таблиц привела к нездоровой зависимости от показателей вроде рентабельности инвестированного капитала и внутренней ставки окупаемости.

Эти показатели существовали и до 1978 года, когда один студент Гарвардской школы бизнеса изобрел электронные таблицы, однако их расчет был довольно сложным, поскольку финансовые отчеты создавались вручную с помощью калькуляторов, способных выполнять лишь четыре действия. Показатели довольно аккуратно использовались в качестве входных значений, однако редко служили основой для решений об инвестициях.

Электронные таблицы значительно упростили аналитикам процесс создания финансовых моделей компаний, позволив им изучать влияние различных входящих значений и предположений на итоговые показатели. Вооруженный этим инструментом, 26-летний аналитик с Уолл-cтрит мог сидеть за одним столом с руководителем компании и рассказывать ему, как тот должен ею управлять. Помимо этого, аналитик мог заявлять, что «рынок» накажет руководителя компании, если тот не будет следовать ортодоксии новых финансов. Кстати, правила этой игры были разработаны самими аналитиками, которые противостояли руководителям компаний и всячески продвигали свои творения – электронные таблицы, запрограммированные так, чтобы предсказывать момент, когда тот или иной руководитель не сможет обеспечить ожидаемые цифры. В этом случае программы тут же советовали осуществить «короткую» продажу или выпустить производную ценную бумагу.

Скотт Кук, основатель и исполнительный председатель компании Intuit (выпускник Гарвардской школы бизнеса, хорошо знакомый с нашим курсом), поделился своим видением того, что он считает тиранией финансовых показателей. Он заметил, что слишком быстрая концентрация на финансовых исходах в ходе инновационного процесса приводит к «увяданию амбиций». Кук полагает, что финансовым показателям недостает предсказательной силы. «Каждая из наших трагических и дорогостоящих неудач в новом бизнесе может быть изображена в виде отлично выглядящих финансовых электронных таблиц», говорит он. Вследствие этого команды, занимающиеся развитием новых продуктов в Intuit, не создают финансовые электронные таблицы для начала работы и тестирования; скорее, отмечает Кук, они фокусируются на том, «где мы можем изменить жизни людей наиболее значительным образом».

Огромное количество руководителей фактически предоставили право суждения и вынесения управленческих решений удобному, но довольно ограниченному инструменту. И если вы хотите справиться с этой проблемой, вы должны пообещать себе никогда не начинать и не завершать разговор об инвестициях анализом электронной таблицы.

Разумеется, проблема связана не с нашими инструментами, а с нами самими. Как остроумно заметил один из наших выпускников, коэффициенты и инструменты говорят нам в точности то, что хотят сказать: рентабельность активов показывает нам отдачу на вложенные активы; DCF показывает величину дисконтированного денежного потока. Проблема состоит в том, как понимаются и применяются эти коэффициенты. Мы значительно регрессировали по сравнению с предыдущими десятилетиями, когда Друкер и Левитт призывали нас не ограничиваться размышлениями о продуктах и даже имеющихся отраслях, а помнить, что главная цель бизнеса заключается в создании клиента.

Дилеммы и парадоксы зачастую ставят в тупик толковых людей, когда они не понимают, в каких обстоятельствах находятся. В этом и состоит причина, по которой дилемма капиталиста в прошлом так часто парализовала многих толковых менеджеров. Впрочем, те из них, кто нашел достаточно времени для того, чтобы понять суть дилеммы, смогли эффективно отреагировать в ответ на это нарушение привычного хода событий. Теперь же перед нами, по всей видимости, появилась дилемма капиталиста. Мы надеемся, что эта попытка создать для дилеммы определенные и четкие рамки вдохновит многих из вас на совместную работу с нами по выработке решения. Это может оказаться полезным не только для вашего личного блага, но и для общего процветания всех нас в долгосрочной перспективе.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2014 года.

Сфокусированный лидер
Дэниел Гоулман

Основная задача лидера – направлять внимание других. Но, чтобы освоить это искусство, лидеры должны научиться фокусировать собственное внимание. Говоря о концентрации или фокусировке, мы обычно имеем в виду размышление о чем-то одном, позволяющее отфильтровать все возможные отвлекающие факторы. Однако целый ряд недавних исследований в области нейронаук[4]4
  Недавно появившийся собирательный термин, спектр наук, имеющих отношение к мозгу, от нейробиологии до нейросоциологии и нейрогенетики. – Прим. ред.


[Закрыть] показывает, что мы умеем по-разному концентрироваться для разных целей и используем для этого различные нейронные пути. Некоторые из них хорошо согласуются друг с другом, а некоторые выступают в роли оппонентов.

Сгруппировав различные типы внимания в три основные категории – концентрация на себе, концентрация на других и концентрация на внешнем мире, – мы можем по-новому взглянуть на практическое применение многих важнейших навыков лидерства. Концентрация на самом себе и эффективная концентрация на других помогают лидерам развивать основные элементы эмоционального интеллекта. А более полное понимание того, как именно происходит концентрация на внешнем мире, помогает им развить способности, связанные с формулированием стратегии, проведением инноваций и управлением организациями.

Каждому лидеру необходимо культивировать в себе эту триаду осведомленности, причем делать это максимально активно и сбалансированно, поскольку неспособность сконцентрироваться на себе приводит к потере контроля, неспособность сконцентрироваться на других – к непониманию происходящего вокруг, а неспособность взглянуть на окружающий мир зачастую приводит к ненужным и неожиданным потрясениям.

Концентрация на себе

Эмоциональный интеллект начинается с самосознания – или установления контакта с вашим внутренним голосом. Лидеры, слушающие свой внутренний голос, получают больше ресурсов и возможностей для принятия качественных решений и установления контакта со своей подлинной, аутентичной личностью. Однако что это значит на практике? Чтобы эта абстрактная концепция стала для нас более конкретной, давайте посмотрим, как люди могут заглянуть внутрь себя.

Способность слушать свой внутренний голос означает, что вы обращаете пристальное внимание на внутренние психологические сигналы. Эти слабые, еле заметные намеки улавливаются так называемым островком, расположенным за лобными долями мозга. Чувствительность островка усиливается каждый раз, когда мы обращаем пристальное внимание на какую-то часть тела. Настройтесь на свое сердцебиение, и островок активирует больше нейронов в соответствующей области. То, насколько хорошо люди могут чувствовать биение собственного сердца, на практике превратилось в определенный стандарт оценки уровня самосознания.

Идея вкратце

Проблема

Основная задача лидера состоит в направлении общего внимания. Для этого лидеры должны научиться концентрировать собственное внимание.

Обычно люди думают о «концентрации» как о фильтрации различных отвлекающих факторов и фокусировке на чем-то одном. Однако значительное количество новых исследований в области нейронаук показывают, что мы концентрируем свое внимание множеством способов, задействуя при размышлениях разные нейронные пути для различных целей.

Решение

Каждый лидер должен культивировать в себе триаду сознания – концентрацию на себе, на других и на мире в целом. Концентрация на себе и других помогает лидерам развивать эмоциональный интеллект. Концентрация на окружающем мире может улучшить их способность формулировать стратегии, заниматься инновациями и управлять организациями.

То, что мы считаем «внутренним голосом», представляет собой сообщения от островка и миндалевидного тела, которые нейробиолог Антонио Дамасио из Университета Южной Калифорнии называет соматическими маркерами. Мы воспринимаем эти сообщения, ощущая, как что-то «кажется» нам правильным или неправильным. Соматические маркеры упрощают процесс принятия решений, направляя наше внимание в сторону лучших вариантов. Они не всегда верны (насколько часто оказывается верным подозрение, что вы оставили дома включенную плиту?), поэтому, чем больше маркеров нам удается считать, тем точнее оказывается наша интуиция (см. раздел «Пропустили ли вы эту врезку?»).

Рассмотрим, к примеру, анализ интервью, взятых группой британских исследователей у 118 профессиональных трейдеров и десяти топ-менеджеров четырех лондонских инвестиционных банков. Самыми успешными трейдерами (чей годовой доход составляет в среднем £500000) оказывались те, кто не полагался исключительно на аналитику и не руководствовался только своими ощущениями. Эти люди фокусируются на полном диапазоне эмоций, которые используют для оценки качества своей интуиции. В случае проигрыша они признают, что расстроены этим, начинают вести себя более осторожно и в будущем берут на себя меньше рисков. Самые неудачливые трейдеры (их средний доход составлял всего £100000) были склонны игнорировать свои негативные ощущения и продолжали руководствоваться внутренним чутьем. И, поскольку они не смогли воспользоваться широким диапазоном внутренних сигналов, они продолжали двигаться в неверном направлении.

Одним из главнейших элементов самосознания является способность моментально обнулять сенсорные впечатления о себе самом. Однако с точки зрения лидерства критически важен и другой элемент: преобразование нашего опыта, формирующегося с течением времени, в единое представление о нашей аутентичной сущности.

Аутентичность означает, что на людях и наедине с собой вы – один и тот же человек. В частности, это предполагает, что вы обращаете внимание на то, что думают о вас другие, особенно те люди, мнение которых вы цените, которые будут откровенно делиться им с вами. Здесь особенно полезна разновидность концентрации, называемая открытым сознанием: мы отмечаем все происходящее вокруг нас, не вовлекаясь ни во что и не отвлекаясь ни на что конкретное. В рамках этой модели мы не судим, не занимаемся цензурой и ничего не игнорируем; мы просто воспринимаем.

Это может оказаться непростым делом для лидеров, которые привыкли больше делиться своими мыслями, чем воспринимать чужие. Зачастую человек, у которого есть проблемы с поддержанием открытого сознания, цепляется за раздражающие его детали. Вспомните хотя бы случаи, когда вам казалось, что пассажир, стоящий перед вами в очереди на регистрацию в аэропорту, бесконечно долго ставит свои вещи на конвейерную ленту. Человек, способный сохранять свое мышление открытым, заметит это, однако не будет беспокоиться из-за действий других людей, а просто переключится на что-то другое в окружающем его пространстве (см. врезку «Расширяйте свою осведомленность»).

Разумеется, открытость входящей информации еще не означает, что кто-то обязательно ее вам предоставит. К сожалению, нам редко удается узнать, как нас воспринимают другие люди на самом деле. Еще меньше шансов на это у руководителей, делающих успешную карьеру. Возможно, именно по этой причине одним из самых популярных курсов в Гарвардской школе бизнеса стал курс Билла Джорджа «Развитие аутентичного лидерства», в котором Джордж создает так называемые «приоритетные группы», работающие над улучшением этого аспекта самосознания.

Пропустили ли вы эту врезку?

Бывает ли вам сложно запомнить слова, которые только что произнес ваш собеседник? Едете ли вы утром на работу на автопилоте? Обращаете ли вы больше внимания на свой смартфон, чем на человека, с которым обедаете?

Внимание – это ментальный мускул; как и любой другой мускул, его можно «накачать» с помощью правильных упражнений. Фундаментальная основа для выстраивания осознанного внимания проста: когда ваше мышление начнет блуждать, обратите на это внимание, верните его к желаемой точке фокусировки и оставайтесь в этом состоянии так долго, как только сможете. Это базовое упражнение лежит в основе практически всех видов медитации. Медитация помогает сконцентрироваться и обрести умиротворения, а также унять волнение после стресса.

Ту же самую задачу выполняет и видеоигра под названием Tenacity (стойкость, выдержка – прим. ред.), разработкой которой сейчас занимается группа дизайнеров и нейробиологов в Университете штата Висконсин. Игра, выпуск которой намечен на 2014 год[5]5
  Статья опубликована в декабре 2013 года.


[Закрыть], предлагает неторопливое путешествие через неполный десяток различных ландшафтов, начиная от бесплодной пустыни и заканчивая фантастической спиральной лестницей, поднимающейся к небесам. На начальном уровне вы нажимаете одним пальцем на экран iPad при каждом выдохе; далее ваша задача будет состоять в том, чтобы коснуться экрана двумя пальцами при каждом пятом вдохе. Когда вы перемещаетесь на более высокие уровни, появляются отвлекающие факторы – пролетающий по экрану вертолет, самолет, совершающий опасный маневр, или стая птиц.

Игроки, которым удалось настроиться на ритм своего дыхания, замечают, как укрепляется их избирательное внимание и нарастает ощущение умиротворенности, присущее медитации. Ученые из Стэнфордского университета изучают эту связь в рамках «Лаборатории умиротворяющих технологий», разрабатывающей устройства для расслабления, такие как специальный ремень, оценивающий ритм дыхания. К примеру, когда ваш электронный почтовый ящик переполняется входящими письмами, это может вызвать синдром, называемый «почтовой асфиксией». Специальное приложение для iPhone, разработанное лабораторией, поможет вам провести несколько упражнений, позволяющих успокоить дыхание и мышление.

Расширяйте свою осведомленность

Подобно тому, как объектив камеры может быть настроен на одну точку или на панораму, вы можете концентрироваться либо на одной мысли, либо на масштабном видении.

Оценить степень сознания можно с помощью простого теста. Участникам показывают последовательность букв и цифр, например, S, K, O, E, 4, R, T, 2, H, P. Многие из них заметят первую цифру, 4, однако после этого их внимание рассеивается. Вторую цифру увидят лишь те, чье сознание открыто.

Чтобы развить способность к сохранению открытого сознания лидерам нужно делать нечто, находящееся на грани противоестественного. Им нужно научиться вполне осознанно выпускать из рук контроль, держать свою точку зрения при себе и не оценивать других. И, скорее, это вопрос не осознанного действия, а общего изменения отношения к лидерству.

Один из путей изменения менталитета связан с классическим позитивным мышлением. Пессимизм сужает фокус, а положительные эмоции расширяют зону внимания и повышают восприимчивость к новому и неожиданному. Существует довольно простой способ переключиться на позитивный лад. Для этого достаточно спросить себя: «Чем бы я занялся через десять лет, если бы в моей жизни все шло идеально?» Почему это вопрос настолько эффективен? Нейробиолог из Университета штата Висконсин Ричард Дэвидсон обнаружил, что когда человек настроен оптимистично, у него активизируется левая префронтальная зона мозга. Эта область содержит в себе нейронный контур, напоминающий нам об удовольствии от достижения долгожданной цели.

«Разговор о позитивных целях и мечтах активирует центры мозга, открывающие перед человеком новые возможности, – говорит Ричард Бояцис, психолог из университета Case Western Reserve. – Однако если вы измените тональность разговора и заговорите о том, что вам нужно сделать для самосовершенствования, это приведет к закрытию и подавленности… Негативный фокус необходим для выживания, но для преуспевания нужно позитивное отношение».

Эти группы (в состав которых могут входить все желающие) основаны на идее о том, что познание самого себя начинается с саморазоблачения. Соответственно, эти группы довольно открыты и в них царят доверительные отношения. По словам Джорджа, «это безопасное место, где участники могут обсуждать личные проблемы, о которых не могут говорить больше ни с кем, включая ближайших членов семьи».

В чем польза таких занятий? «Дело в том, что мы не знаем, кем являемся на самом деле, пока своими ушами не услышим, как рассказываем историю своей жизни тем, кому мы доверяем», говорит Джордж. Такой метод работы представляет собой структурированный способ сопоставления нашего видения истинного себя с видением тех, кому доверяем больше всего. По сути, таким образом происходит внешняя проверка нашей аутентичности.