Текст книги "Корпоративная культура"

Управление эмоциональной культурой

Сигал Барсейд, Оливия О'Нил

КАЖДЫЙ ДЕНЬ, ПЕРЕД ТЕМ как уйти с работы, сотрудники компании Ubiquity Retirement + Savings нажимают на кнопку в вестибюле. Они делают это не для того, чтобы отметить время ухода, по крайней мере не в традиционном смысле. На самом деле работники компании таким образом фиксируют свои эмоции. У сотрудников есть пять эмоций на выбор: веселый смайлик, если в этот день они были на работе счастливы, печальный смайлик, если им было грустно, и т. д.

На первый взгляд, подобные действия можно посчитать уловкой отдела кадров («Видите? Руководству не плевать на ваши чувства!») или принудительное средство, чтобы показать, что всех все устраивает («Победит команда с наибольшим количеством веселых смайликов!»). Но это ни то ни другое. Компания Ubiquity Retirement + Savings использует полученные данные для понимания, что именно мотивирует ее сотрудников, что их воодушевляет и заставляет чувствовать себя на своем месте. Другие организации начинают делать то же самое. У некоторых в ходу приложения на телефоне, которые отслеживают, насколько люди счастливы на работе. Кто-то нанимает специальных консультантов, в чьи обязанности входит ежемесячное, еженедельное, ежедневное и даже ежечасное отслеживание изменений в настроении сотрудников. К сожалению, такие компании в меньшинстве. Большая часть организаций не обращает почти никакого внимания на то, какие эмоции испытывают (или должны испытывать) их работники. Руководство таких предприятий не осознает, что эмоции играют основную роль в выстраивании правильной корпоративной культуры.

Когда речь идет о корпоративной культуре, обычно имеют в виду культуру когнитивную, которая включает в себя в первую очередь интеллектуальные ценности, а также нормы, инструменты и положения, служащие для коллектива руководством к действию на пути к процветанию. Когнитивная культура задает тон поведению и ходу мыслей работников: например, в какой степени ему стоит ориентироваться на мнение клиентов или командную работу, мыслить нестандартно и соперничать с коллегами.

Если компания хочет достичь успеха, когнитивная культура, безусловно, очень важна. Однако эмоциональная культура здесь обладает не меньшей ценностью: в нее входят общие для коллектива эмоциональные ценности, нормы, инструменты достижения и положения, регулирующие чувства людей на работе, какие эмоции они могут выражать открыто, а какие стоит подавлять. Интересно, что ключевая разница между культурами, разум против чувств, передается разными способами: когнитивная – вербально, эмоциональная – невербально, через выражение лица и язык тела.

Несмотря на возросший научный интерес к тому, как эмоции формируют поведение человека на рабочем месте (так называемая «эмоциональная революция»), эмоциональной культуре редко уделяют такое же внимание, как когнитивной, – зачастую ее просто игнорируют. В результате компании несут потери. Специалисты, которые должны проявлять сочувствие (например, работающие в сфере здравоохранения), становятся черствыми и равнодушными. Спортивные команды, которым пошли бы на пользу такие эмоции, как радость и гордость за победу, напротив, поощряют культуру гнева. Люди без здорового страха (скажем, в охранных предприятиях или инвестиционных банках) совершают опрометчивые поступки. Вред от последствий подобного поведения особенно очевиден в периоды таких крупных изменений, как внутренние структурные преобразования или финансовые трудности.

Исследование, которое мы проводили последние десять лет, показало, что эмоциональная культура влияет на такие аспекты профессиональной деятельности, как чувство удовлетворения, эмоциональное выгорание, работа в команде, и даже на более серьезные проявления вроде успешности в финансовой сфере или систематических прогулов. Множество практических изысканий продемонстрировало, насколько велико влияние эмоций на выполнение задач, насколько люди креативны и заинтересованы в том, что делают, насколько они преданы своей компании и как принимают решения. Позитивные эмоции всегда связывают с высокой продуктивностью, отличным качеством работы и хорошим уровнем обслуживания клиентов. Это верно для совершенно разных должностей. И наоборот (за редким исключением), такие негативные эмоции, как коллективный гнев, страх, печаль и т. п., обычно приводят к плохим результатам – низкой производительности и высокой текучести кадров.

Идея вкратце

Проблема

Большинство компаний уделяет недостаточно внимания эмоциональной культуре, в частности тому, какие эмоции работники испытывают (или должны), а какие держат при себе. Это представляет проблему как для отдельных людей, так и для организаций в целом.

Причина

Исследование показывает, что, к лучшему или к худшему, эмоции влияют на вложения усилий людей в работу, на их креативность, способность принимать верные решения, качество труда и вероятность того, что персонал не уволится и останется верен компании. И это влияние сказывается на конечном результате деятельности организации. Поэтому важно отслеживать чувства сотрудников, направляя их в нужное для компании русло.

Решение

Как только вы, как руководитель, осознали нынешний уровень эмоциональной культуры своей компании, вы можете повысить его несколькими способами. Открыто поясните людям, какие эмоции проложат предприятию путь к процветанию, направьте чувства работников к их естественному выражению и развивайте желаемые эмоции через «эмоциональное заражение» и «глубокое исполнение».

Поэтому, когда менеджеры закрывают глаза на эмоциональную культуру, они умалчивают о том, что заставляет людей (и организации) работать как часы. Возможно, руководство осознает всю важность эмоциональной культуры в теории, но на практике может по-прежнему дистанцироваться от эмоций. Управленцы надеются повлиять на мысли и поведение работников, но иногда чувствуют себя недостаточно подготовленными, чтобы понимать и активно руководить чувствами и способами их выражения у других. Или же считают это неважным, непрофессиональным или не входящим в свои должностные обязанности.

Мы провели интервью с менеджерами и сотрудниками ряда компаний, и некоторые признались, что в их фирмах недостаточно эмоций. Тем не менее в каждой организации существует своя эмоциональная культура, даже если это культура подавления. Допуская эмоции на рабочем месте и, более того, понимая и сознательно их формируя, руководители могут больше преуспеть в мотивировании своих работников. В данной статье мы покажем несколько способов влияния эмоциональной культуры на результаты деятельности компаний, а также ее проявления в разных рабочих условиях – от системы здравоохранения и МЧС до сфер финансов, консалтинга и высоких технологий. Основываясь на сделанных открытиях, мы предлагаем приемы создания и поддержания такой эмоциональной культуры, которая поможет вашей компании достигать поставленных целей.

Углубляясь в проблему

Некоторые компании начали открыто вносить эмоции в список своих управленческих принципов. Так, компании PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store и Zappos в число своих корпоративных ценностей включают любовь или заботу. Схожим образом ведут себя компании C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity и Vail Resorts вместе с рядом стартапов, подчеркивая, что успех невозможен без веселья.

Но чтобы получить полное представление об эмоциональной корпоративной культуре, а затем сознательно управлять ею, вы должны убедиться, что обозначенные в девизе компании и на корпоративных значках ценности существуют и в повседневной жизни организации. Эти ценности скорее небольшие жесты, чем громкие заявления о чувстве. Например, маленькие проявления доброты и поддержки могут усилить эмоциональную культуру, характеризующуюся сочувствием и заботой.

В этом смысле очень действенны язык тела и выражение лица. Если менеджер постоянно приходит на работу со злой гримасой (и неважно, осознает он это или нет), то может взрастить культуру гнева. Это явление, на удивление, широко распространено. Например, Дон Гибсон, профессор и декан факультета менеджмента в Школе бизнеса Чарльза Долана Фэрфилдского университета, утверждает: специалисты во многих компаниях чувствовали, что выражение гнева на работе дается им легче, чем выражение радости (согласно сводке данных, они выражали гнев на рабочем месте в три раза чаще). Вы можете представить себе следовавшую за этим цепную реакцию.

Оформление офиса и предметы интерьера также дают понять, какие эмоции руководство ожидает от сотрудников или считает у них уместными. Фотографии работников, на которых они смеются, присутствуя на неофициальной встрече, или игрушки на стенках рабочих кабинок в офисе характеризуют культуру веселья. Таблички с длинными списками правил и красочными описаниями наказаний за их несоблюдение могут отражать культуру страха. Уютные кресла и салфетки в маленьких конференц-залах намекают, что вы можете спокойно отвести душу или поплакать, если это нужно.

Но как показал на примере своей трехуровневой модели организационной культуры Эдгар Шейн, заслуженный профессор Школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте, ее наиболее глубинные элементы являются самыми незаметными. Возьмите, к примеру, основное положение о том, что провоцирование двух сотрудников на соревнование друг с другом приводит к улучшению качества работы обоих. Менеджеры не придают огласке такие вещи; иногда они даже не понимают, что своими действиями поощряют подобное поведение. Тем не менее его последствия ощущают на себе как руководители, так и работники. Поощрение соревновательности может привести как к здоровой конкуренции, так и к культуре зависти, постепенно уничтожив доверие между сотрудниками и сведя на нет их способность к кооперации.

Эмоциональная культура в действии

Почти 30 лет назад социальный психолог Фил Шейвер вместе со своими коллегами обнаружил, что люди уверенно различают 135 эмоций. Понимание же базовых эмоций – радости, любви, гнева, страха, грусти – прекрасная точка отсчета для любого руководителя, который пытается создать хорошую эмоциональную культуру в своем коллективе. Приведем несколько примеров, чтобы показать, как эти пять эмоций проявляются в компаниях.

Культура радости

Давайте начнем с той эмоции, которую руководство нередко четко обозначает и активно усиливает – и потому она легко бросается в глаза. Компания Vail Resorts понимает, что культивирование чувства радости у сотрудников помогает веселиться и клиентам, что очень важно для гостиничного бизнеса. Также это дает организации преимущество над остальными в условиях высокой конкуренции. Лозунг «Веселитесь!» входит в число ценностей Vail Resorts, и Роб Кац, ее генеральный директор, поддерживает его личным примером: однажды в рамках международной акции ALS Ice Bucket Challenge он облил себя ледяной водой из ведра, а потом, не раздеваясь, прыгнул в бассейн. Около 250 сотрудников последовали его примеру.

Дух игры пронизывает Vail Resorts. Управленческая тактика, неофициальные встречи, торжественные мероприятия, награды – все это поддерживает выбранную компанией эмоциональную культуру. Менеджеры курорта систематически подают пример выражения радости и предписывают ее своим командам. В течение дня они выдают значки, когда замечают, что сотрудники непроизвольно веселятся или помогают другим наслаждаться своей работой. Вместо того чтобы заставлять работников следовать стандартным речевым фразам в обслуживании клиентов, менеджеры предлагают «просто пойти и повеселиться вволю». Марк Гаста, главный менеджер по персоналу компании, утверждает, что нередко видит, как операторы горнолыжных подъемников танцуют, шутят, делают «все возможное, чтобы развлечь клиента и повеселиться самим», при этом обеспечивая безопасность на склоне. Vail Resorts поощряет сотрудников ежедневно работать вместе, потому что «забывать о ком-то – это невесело», подчеркивает Гаста. На ежегодной церемонии сотруднику, проявившему больше всего инициативы в поддержании веселой рабочей атмосферы, вручают специальную награду. Курортная организация также поощряет веселье в нерабочее время через ранний доступ к горнолыжным склонам сотрудников, участников приключенческих туров и частых неформальных встреч.

Отслеживание эмоций

Компании начали использовать приложения на телефоне, например Niko Niko, чтобы помочь как отдельным сотрудникам, так и целым командам вести учет их эмоциональных реакций на разные задания и создавать взаимосвязь между их настроением и продуктивностью.

Все эти факторы служат эмоциональной, наполненной смыслом культуре. (Радость и веселье на лыжном курорте? Ну конечно!) А теперь представьте организацию, в которой спрос на радость бросается в глаза не сразу. Когда мы провели опрос среди сотрудников Cisco Finance об эмоциональной культуре их организации, менеджеры поняли, что поощрение радости должно стать для них приоритетом. В списке не было вопроса о чувствах сотрудников на рабочем месте – напротив, перечень включал вопрос о том, какие эмоции постоянно выражали их коллеги. (Попросив работников компании отслеживать и делиться сведениями об эмоциях, которые проявляют их коллеги, исследователи получили возможность составить более объективное представление о данной культуре.) По итогам опроса выяснилось, что радость является одним из самых сильных факторов, способствующих удовлетворению сотрудников и укреплению их преданности компании, и что для сохранения их вовлеченности в работу нужно больше этой эмоции.

Следовательно, менеджмент компании возвел радость в ранг культурных ценностей, обозначив это: «Прервись, чтобы повеселиться». Таким образом радость становится в один ряд с продуктивностью, креативностью и другими элементами производительности, что свидетельствует о важности мониторинга за этим фактором так же, как и за другими. Многие компании оценивают общий уровень радости своих сотрудников посредством ежегодных опросов, часто в контексте удовлетворения работой и верности организации. Но в Cisco Finance этим не ограничились: были подготовлены уточняющие опросы, чтобы понять, улучшается ли ситуация. Более того, руководители поддерживают эту культурную ценность собственным поведением, например снимая смешные видеоролики и тем самым демонстрируя, как они делают перерыв, чтобы повеселиться.

Культура дружеской любви

Другая эмоция, которую мы детально рассмотрели, часто встречается в жизни, но ее редко называют своим именем в компаниях, – это дружеская любовь. Это та степень симпатии, заботы и сочувствия, которую сотрудники компании испытывают по отношению друг к другу.

В результате 16-месячного исследования в учреждении длительного медицинского ухода на Восточном побережье США мы выяснили, что сотрудники отделений с развитой культурой товарищеской любви реже пропускали работу без уважительной причины, реже страдали от эмоционального выгорания, лучше выстраивали отношения в команде и были больше довольны своей деятельностью, чем их коллеги из других отделений. Персонал также лучше справлялся со своими обязанностями, было больше довольных пациентов и меньше ненужных поездок в отделение неотложной помощи. (Работники с изначально позитивным складом ума получили от подобной культуры дополнительный бонус к своей высокой производительности.) Семьи пациентов в отделениях с более развитой культурой дружеской любви были более довольны учреждением. Эти результаты показывают неразрывную связь между эмоциональной культурой и эффективностью бизнеса.

Поскольку данное исследование было проведено в организации системы здравоохранения, мы задались вопросом «Ограничено ли значение дружеской любви только сферой помощи людям?». Чтобы ответить на него, мы опросили более 3200 сотрудников из 17 организаций, охватывающих семь отраслей: биофармацевтика, машиностроение, финансовые услуги, высшее образование, жилищно-коммунальное хозяйство, недвижимость и путешествия. Там, где сотрудники чувствовали и выражали дружескую любовь, были зафиксированы большее удовлетворение от деятельности, бóльшие трудовые вложения и бóльшая ответственность за качество работы.

Взгляните на консалтинговую компанию Censeo, которая намеренно выстраивала культуру дружеской любви. Соучредитель и генеральный директор Радж Шарма хотел создать фирму, устанавливающую подлинную связь между ней и клиентами. На этом пути Шарма осознал, что стратегия укрепления доверия клиентов и влияния фирмы оказалась крайне важной для организационной культуры Censeo.

Теперь эта компания нанимает только тех людей, которые могут сохранить и упрочить ее культуру; это значит, что даже по-настоящему умные люди, которые способны разрушить сложившиеся ценности, не получат здесь работу. Censeo поощряет своих сотрудников на выстраивание искренних отношений друг с другом, общаясь как в рабочее время, так и в часы досуга. И они улавливают идею: когда одного младшего аналитика попросили описать своих коллег, он назвал их «мои друзья». Работники также считают, что важно относиться друг к другу с сочувствием. Поэтому они могут отчитать коллег, включая тех, кто занимает более высокую должность, если те начнут грубо игнорировать чужие чувства или срываться на других.

Культура страха

Разумеется, определяющими для организации могут оказаться и негативные эмоции. В книге «Разверните ваш корабль» (Turn the Ship Around!) отставной капитан Дэвид Марке описывает, как культура страха царила на атомной подводной лодке Santa Fe ВМС США. Пока Марке не стал капитаном субмарины, ее экипаж страдал от жестокости руководства, что привело к снижению боевого духа.

Атомные подлодки выполняют свои миссии, поддерживая при этом свою секретность и безопасность, и успех сильно зависит от умений и решений экипажа. По утверждению Марке, пребывание в постоянном страхе от ожидания окриков за ошибки, незнание чего-то, оспаривание полномочий командира и т. д. привели к ситуации, когда морякам стало сложнее соображать и принимать решения. Эту точку зрения поддерживает исследование, проведенное Барри Стоу, заслуженным профессором Калифорнийского университета Беркли, и его коллегами, по проблеме «оцепенения в условиях угрозы» (threat rigidity). Они изучали влияние чрезмерного стресса на префронтальную кору головного мозга и выяснили: стресс нарушает такие исполнительные функции, как вынесение суждений, запоминание и контроль импульсов.

Марке изменил эту эмоциональную культуру при помощи управленческих техник повышения вовлеченности в работу, например давая членам экипажа возможность самостоятельно принимать решения и не наказывая их за каждый просчет. В результате моряки стали гораздо увереннее и ответственнее, а также менее склонными ждать разрешений или распоряжений руководства. Перемены окупились с лихвой. Марке помог Santa Fe занять лидирующую позицию по количеству полученных наград, а 10 из 20 его лучших офицеров впоследствии сами стали капитанами подводных лодок.

Что происходит, когда эмоции пересекаются

Естественно, страх разъедает, но даже положительные эмоции, если их совсем не контролировать, могут давать неожиданные побочные эффекты. Например, в культуре безудержного веселья такое поведение может препятствовать работе. В условиях культуры любви, когда все чувствуют себя семьей, сотрудникам может быть сложно честно обсуждать проблемы. Как сказал участник одного из наших опросов: «Люди не хотят обсуждать конфликтные ситуации, чтобы не ставить под угрозу свои отношения».

Иногда организации не сталкиваются с такими проблемами, потому что несколько эмоций в корпоративной культуре уравновешивают друг друга. Так, из исчерпывающего исследования организационной культуры пожарных (которое провела один из авторов данной статьи Оливия О'Нил в сотрудничестве с Нэнси Ротбард, профессором Школы бизнеса Уортона) стало понятно, что в этом случае две эмоции пересеклись и довольно тесно взаимодействовали друг с другом. Участники описывали культуру веселости, выражающуюся в основном в форме замысловатых шуток и дружеских насмешек. (По их словам, главным правилом при найме нового сотрудника было «никаких зануд».) Но эта культура сосуществовала с культурой дружеской любви, которую исследователи не ожидали обнаружить в контексте типично мужской профессии. Пожарные оказывали друг другу эмоциональную поддержку: например, подбадривали того, кто находился в подавленном состоянии после каких-то неприятностей или переживал болезненный развод. Также они проявляли свою привязанность невербально, например крепко обняв человека, переживающего личную драму.

Были весомые причины для поддержания обеих культур. Веселость позволяла командам быть на работе более согласованными, потому что насмешки вскрывали слабости друг друга (антропологи назвали бы это явление «эволюционным преимуществом игры»). Отслеживание этих слабостей и контроль над ними особенно важны в условиях высокого стресса и опасности. А дружеская любовь помогала пожарным восстановиться после эмоциональных травм, которые являются неотъемлемой частью их профессии.

Как и любая другая эмоция, дружеская любовь может видоизменяться в зависимости от того, с какой эмоцией она взаимодействует. В кругу пожарных дружеская любовь смягчала подтрунивание, которое в своей крайности способно ранить другого и даже разрушить отношения.

Другой пример пересечения эмоций – из нашего исследования, проведенного совместно с Франческо Сгуэра, профессором Католической Лиссабонской школы бизнеса и экономики. При изучении психологической обстановки в крупном медицинском учреждении в Соединенных Штатах мы обнаружили, что эмоциональная культура здесь определялась по большей части чувствами страха и гнева. Принятая там «балльная система наказаний» усиливала тревогу. «За уход на больничный начисляется один балл, – пишет один из сотрудников, – опоздание на одну минуту снова дает балл. Мы часто чувствуем себя обузой для нашего отделения, будто мы расходный материал». Высокий уровень тревожности привел к таким негативным последствиям, как низкая производительность труда, эмоциональное выгорание и почти полное отсутствие удовлетворенности работой. Однако в отделениях, где к высокому уровню тревожности добавлялась дружеская любовь, качество работы персонала соответствовало отделениям с низким уровнем тревожности. Культура дружеской любви нивелировала культуру тревожности, уменьшала негативное влияние на результаты, в первую очередь на общий доход компании. Когда работники испытывали нервное напряжение и видели то же самое вокруг, то справляться с негативными эмоциями им помогала забота со стороны коллег.