Текст книги "Корпоративная культура"

Как это сделать

Часто организации с готовностью принимают идею о высшей цели потому, что кризис вынуждает руководителей пересмотреть свои представления о мотивации и производительности и поэкспериментировать с новыми подходами. Но не ждите ухудшения ситуации. Наша теория поможет вам построить целеустремленную организацию, пока вас не загнали в угол. Это даст вам возможность преодолеть самый серьезный барьер на пути к принятию цели – циничный, «деловой» взгляд на мотивацию работников – через восемь ключевых шагов.

1. Представьте своих работников вдохновленными

Согласно многим экономистам, каждый наниматель сталкивается с проблемой «начальник – исполнитель», лежащей в основе стандартной экономической модели для описания организационных взаимоотношений. Главная идея заключается в следующем: начальник (наниматель) и исполнитель (работник) заключают рабочий контракт. Исполнитель всегда испытывает неприязнь к прикладыванию усилий. За определенное количество денег он выполнит определенное количество работы, и не более того. Поскольку с точки зрения личности усилия обходятся дорого, исполнитель мало вкладывается, если наниматель не оговаривает в контракте поощрения и не осуществляет контроль.

Такая модель в корне противоречит идее полностью вовлеченных в деятельность работников. По этой логике то, что увидел Андерсон в USAA, в принципе невозможно, а стремиться к подобному результату – глупо.

Один из способов изменить такое восприятие – показать руководителям примеры хороших исключений из правила. Взгляните на публикацию, сделанную Майком Роу, ведущим программы «Грязная работенка» на канале Discovery, в июле 2015 года и посвященную его опыту в отеле Hampton Inn: «Этим утром я выселился из гостиничного номера, чтобы выпрыгнуть с парашютом из прекрасного самолета, и увидел часть человека, стоявшего в коридоре. Его ноги были на лестнице, а туловище скрыто потолком. Я представился и спросил, что он делает. Кроме удовлетворения естественного любопытства, беседа с незнакомцем показалась мне хорошей возможностью отложить встречу, на которую я совсем не торопился. Он сказал, что его зовут Кори Мандл. Мы разговорились. «Видишь ли, Майк, в чем беда, – сказал он. – В моей трубе образовалась трещина, и теперь моя горячая вода вытекает в мою прачечную. Мне пришлось выключить мою воду, убрать мою старую трубу и заменить ее, пока мои клиенты не заметили проблему». Я спросил, нужна ли ему помощь, на что он ответил, что эта работенка не такая уж и грязная, чтобы поручать ее мне. Мы посмеялись, и Кори спросил, может ли он меня сфотографировать. Я согласился, полагая, что и он окажет мне ту же услугу. Он спросил, для чего мне его фотография, и я ответил, что мне понравился его выбор местоимений. «Мне нравится, как вы говорите о своей работе, – сказал я. – Не "горячая вода", а "моя горячая вода"; не «прачечная», а "моя прачечная", не «новая труба», а "моя новая труба". Большинство людей не говорят так о своей работе. Она им не принадлежит». Кори пожал плечами и ответил: «Это не просто какая-то работа, это моя работа. Я рад ей, и я горжусь всем, что делаю». Кори было неведомо, но в этот день его слова сделали мою работу немного проще. Потому что спустя три часа, когда я пытался набраться смелости, чтобы выпрыгнуть из прекрасного самолета, я не думал о том, чтобы раскрыть парашют, – я думал о том, чтобы раскрыть мой парашют».

Кори Мандл – пример целеустремленного работника. Вместо того чтобы сводить усилия к минимуму, как сделал бы типичный «исполнитель», он делает работу своей. Тот факт, что подобные ему люди существуют, очень важен. Когда мы учим руководителей, как привить своей организации высшую цель, мы часто говорим: «То, что реально существует – возможно». Если вы можете найти хотя бы один положительный пример – человека, команду, подразделение, которые выходят за рамки нормы, – вы способны вдохновлять других. Найдите пример мастерства, изучите вызвавшую его цель, а потом представьте, как ею проникаются все ваши работники.

2. Найдите цель

Однажды в международной нефтяной компании мы встретились с членами целевой группы, которых генеральный директор попросил поработать над определением цели их организации. Они передали нам документ, над которым работали месяцами; он выражал цель, миссию и свод ценностей. Мы честно сказали, что он бесполезен: результатом их анализа и обсуждений стали лишь банальности.

Участники целевой группы искали высшую цель, которую удалось бы поселить в сердца сотрудников, исключительно у себя в голове. Но высшую цель нельзя придумать – она уже существует. Ее можно увидеть через эмпатию, то есть прочувствовать и понять глубинные потребности подчиненных. Для этого нужно задавать непростые вопросы, слушать и размышлять.

Дебора Болл, бывший декан Педагогической школы Мичиганского университета, – хороший пример. Как и многие компании, профессиональные образовательные учреждения сталкиваются с «дрейфом миссии». В качестве нового декана Болл хотела четче обозначить цель своей организации, чтобы увеличить у подчиненных концентрацию, преданность и улучшить их работу в команде.

Чтобы организация «научилась и разучилась», как она выражается, декан побеседовала с каждым преподавателем. Она ожидала большого разброса во мнениях, что и обнаружилось. Но Болл также увидела удивительное единодушие, то, что она назвала «нарождающейся историей» сильного желания оказывать положительное влияние на общество. Болл записала все услышанное и поделилась этим с коллективом. Затем выслушала его реакцию и продолжила совершенствовать его историю.

Это было не просто задание на прослушивание. Это был продолжительный, организованный, повторяющийся процесс. Болл утверждает: «Нужно найти золотые самородки, поработать над ними, просветлить их, интегрировать и постоянно давать им обратную связь». Она называет этот процесс «коллективным творчеством», заимствуя фразу из гибких дизайнерских методологий мышления.

По мере продолжения работы стало ясно, что у школы есть сильные стороны, которые Болл может использовать на благо общества. Например, у нее была возможность оказывать влияние на образовательные учреждения по всему миру в том, как они учат новых преподавателей, решают проблему экономической доступности образования и оказывают услуги социальным меньшинствам. Болл резюмировала, что по этим направлениям реальнее всего интегрировать усилия преподавателей, найти новых талантливых сотрудников и привлечь финансирование для исследований. Эти пункты она назвала критически важными элементами коллективного самосознания школы.

3. Осознайте необходимость подлинности

В последнее время тема цели компании обрела популярность. Даже не верящие в нее руководители сталкиваются с давлением со стороны членов правления, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных лиц – все это вынуждает управленцев обозначать высшую цель компании. Порой подобные ситуации приводят к утверждениям сродни тому, которое высказала целевая группа одной нефтяной компании. Когда компания публично объявляет свои цель и ценности, при этом слова не соответствуют поступкам высшего менеджмента, они становятся пустым звуком. Все улавливают лицемерие, и работники становятся более циничными. Это приносит вред.

Некоторые генеральные директора осознают такую опасность интуитивно. Один из них даже сказал своей команде, что не хотел делать обусловленную целью работу, поскольку организации являются политическими системами и лицемерие в них неизбежно. Его утверждение – пример важного факта: положение, что люди действуют только из личного интереса, также применимо и к руководителям, которым не верят, если за их высокими словами стоит совсем другая мотивация.

Один из членов этой команды ответил: «Но почему бы нам не изменить это? Давайте определим цель и ценности и будем честно жить по ним». Это прямое замечание пробило существующий скептицизм, и коллектив двинулся вперед.

В качестве примера цели, которая действительно формирует поведение, давайте взглянем на инвестиционный банк средних размеров Sandler O'Neill and Partners, помогающий финансовым организациям повышать свой капитал. Компания пользовалась успехом и концентрировалась на обычной цели – увеличении акционерной стоимости. Но 11 сентября 2001 года случилась катастрофа. Расположенный в Нью-Йорке в башнях-близнецах банк сполна ощутил на себе удар террористической атаки. Джимми Данну, который на тот момент ожидал повышения до исполнительного директора, стало известно, что более трети сотрудников компании, включая двух руководителей высшего звена, погибли, а ее инфраструктура разорена. Множество компьютеров с данными клиентов уничтожено.

В разгар кризиса, несмотря на жесткую необходимость быть постоянно в офисе, Данн принял решение, что посетит похороны каждого погибшего сотрудника. Это значило, что он посетил много похорон. Через увиденные страдания он начал понимать, что цель фирмы состоит не только в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов и увеличивать акционерную стоимость, но и в том, чтобы ценить сотрудников и обращаться с ними соответственно.

Такое решение привело к разительным переменам. Например, он попросил финансового директора компании выплатить всем семьям погибших зарплаты и премии до 31 декабря 2001 года, а потом спросил, может ли организация делать то же самое в течение всего 2002 года. Финансовый директор ответил, что фирма может пережить такие траты и не разориться, но делать это будет безответственно по отношению к партнерам. Поэтому компания предложила выкупить у каждого партнера долю их собственности по номиналу. Никто не согласился.

Если ваша цель подлинная, люди поймут, потому что она будет стоять за каждым вашим решением, а вы будете делать то, чего не делают другие компании, например платить семьям погибших сотрудников. Данн поделился с нами, что цель и ценности организации четко обозначаются, когда дела идут плохо, и что истинная природа цели становится ясна в действиях руководителей в трудные времена. Он сказал: «Людей судят не по тому, сколько они дают, а по тому, сколько у них после этого осталось».

4. Превратите подлинное сообщение в постоянное

Когда мы говорили с генеральным директором транснациональной компании по оказанию профессиональных услуг о том, как создавать целеустремленную организацию, первым его вопросом был: «Ну и когда я закончу?»

Мы ответили рассказом о другом генеральном директоре, который год предпринимал попытки изменить свою строительную компанию. Он показал нам свой план и спросил наше мнение. Мы сказали, что он заслуживает оценки пять с минусом. Почему не пять? После года пламенных речей он решил, что задача выполнена, но его подчиненные только начали воспринимать то, что он хотел до них донести. Ему нужно было продолжать прояснять цель организации все время, пока он находился на должности генерального директора. Когда он это услышал, то разочарованно опустился на стул.

И наоборот, Тони Меола, недавно ушедший в отставку глава банковских операций в Банке Америки, – руководитель, который осознает необходимость продолжительной работы над целью организации. Он утверждает, что задачу значительно усложняет одно: потребность изменить направление там, где существующая культура этому всячески противится. Менеджеры, как продолжение этой культуры, тоже в конечном счете оказываются противниками перемен. Другие препятствия – структурная сложность организации и конкуренция в спросе на разные виды товаров и услуг.

Меола преодолел эти препятствия через прояснение цели своего подразделения: он дал понять, что производственная эффективность – это конечный пункт, и ничто не должно от него отвлекать. Он подчеркнул важность производственных навыков и руководства в обучении и развитии сотрудников и пояснил, что концентрировался на этом в каждом разговоре, при каждом принятии решения, устранении каждой проблемы, с которой сталкивалась его команда. И всегда задавал вопрос: «Поможет ли это нам стать лучше?» «Когда вы постоянны и никогда не колеблетесь, происходит нечто потрясающее. Цель компании проникает в коллективное бессознательное. Культура меняется, и производительность организации улучшается. Процессы упрощаются, их становится легче выполнять и поддерживать. Люди начинают искать долговременные, а не краткосрочные решения, в дальнейшем причиняющие больше вреда, чем пользы», – утверждает Меола.

Принятие этого мировоззрения значило говорить «нет» всему, что его не отражает. Например, в кол-центре отделения рассматривалось предложение вложить дополнительные ресурсы в технику и работников, чтобы группа могла решать проблемы клиентов быстрее и лучше. Но проект отвергли, поскольку, когда менеджеры и их команды применили цель компании в качестве фильтра и задали себе вопрос, нужно ли им это вложение для улучшения своей работы, ответ был отрицательный. Они поняли, что компании нужно было по-настоящему усовершенствовать сам процесс, убрать из него ошибки, которые и заставляют людей обращаться в кол-центр.

Когда руководитель демонстрирует честность и постоянство в изложении цели, как Меола, сотрудники понимают его преданность компании, начинают верить в эту цель сами и улучшают свой рабочий процесс. О переменах оповещают сверху, а разворачиваются они внизу.

5. Стимулируйте индивидуальное обучение

Традиционная экономическая логика склонна полагаться на внешние мотиваторы. Впрочем, когда руководители принимают высшую цель, они осознают, что обучение и развитие являются мощными стимулами. Сотрудники на самом деле хотят думать, учиться и развиваться.

В некоммерческой организации The Mission Continues с главным офисом в Сент-Луисе, чья цель – реабилитировать и интегрировать в общество раненых и искалеченных ветеранов войны, новым сотрудникам дают много работы. За этим стоит следующая мысль: когда руководитель поручает подчиненному сложное задание, это демонстрирует веру в его потенциал. Работа предстает как инкубатор для обучения и развития, и на этом пути сотрудник обретает уверенность и становится более преданным организации и высшей цели.

Чтобы помочь персоналу понять связь между высшей целью и процессом обучения, руководители ее усиливают. В обязанности работников The Mission Continues входит частое рассуждение об этой связи. Каждые две недели они создают документ, описывающий их цель, сильные стороны и профессиональный рост. Это упражнение не однообразно, потому что получаемый опыт все время разный, как и усвоенные уроки. Эту практику совмещают с исследованием эффективных подходов к развитию лидерских качеств. В современных организациях новый опыт получить просто, а вот рефлексия о нем дается нелегко.

В The Mission Continues работники стали более деятельными и научились легко адаптироваться к новым условиям. Потребность в управленческом контроле уменьшилась, поскольку сотрудники знают свою цель и видят, как она меняет их к лучшему. Вы можете приравнять это ясное чувство направления к «намерению командира» в армейской среде. Если солдаты усвоили стратегическую цель командира, они могут выполнить миссию даже при его отсутствии. Это значит, конечно же, что руководитель должен доносить до коллектива высшую цель организации с исключительной четкостью, чтобы работники могли на нее опираться и проявлять инициативу. Исследование, проведенное профессорами школы бизнеса Клодин Гартенберг, Андреа Пратом и Джорджем Серафимом, показывает, насколько это важно в корпорациях, а не только в некоммерческих организациях.

6. Превращайте менеджеров среднего звена в целеустремленных руководителей

Чтобы сделать работников вдохновленными и преданными, вам понадобятся менеджеры среднего звена, которые не просто знают цель организации, но и имеют с ней глубинную связь и нравственной силой ведут за собой других. Это выходит далеко за пределы того, что большинство компаний ждет от своих менеджеров.

Посмотрите на KPMG, одну из аудиторских компаний «Большой четверки» с тысячами партнеров, которые на протяжении десятилетий подходили к руководству как к бухгалтерскому учету. Они были аккуратны в своих наблюдениях, точны в своих оценках и осторожны в своих решениях, потому что таковым был заданный сверху культурный тон. Руководители высшего звена, как и партнеры, не были склонны эмоционально относиться к идеалам. В результате сотрудники всех уровней придерживались тактики безопасности и постепенных улучшений.

Но потом KPMG трансформировалась. Компания начала исследовать понятие цели. Изучая ее историю, топ-менеджмент был удивлен, насколько значительный вклад привнесло наличие цели во многие крупные события мирового масштаба. После проведения и анализа сотен интервью с сотрудниками, руководители пришли к выводу, что цель KPMG – помогать клиентам в «поощрении уверенности и осуществлении перемен».

Эти пять слов вызывали в фирме благоговение, но высший менеджмент KPMG удержался от искушения превратить их в маркетинговый слоган. Напротив, они стали выстраивать у менеджеров среднего звена связь с целью. Те в свою очередь начали открыто говорить о собственном чувстве цели и смысла. Когда это возымело действие, руководители высшего звена поняли, что их партнерам следует проделать то же самое в своих коллективах. Когда топ-менеджмент поделился этими ожиданиями, партнеры оказались к этому открыты, но не чувствовали себя достаточно подготовленными. Поэтому аудиторская компания вложилась в новую образовательную программу, где ее партнеры научились рассказывать убедительные истории, передающие их чувство личной идентичности и профессиональной цели.

Хотя применить подобное обучение было непросто – для экспертов в области инвестиций, недвижимости, налогов, риск-консалтинга и т. д. это было настоящим вызовом, – корпоративная культура все-таки изменилась. Сегодня партнеры доносят личную цель до своих команд и обсуждают, как она связана с их профессиональной жизнью и причиной существования организации. Таким образом они показывают уязвимость и честность на собственном примере, чего раньше никто не ожидал увидеть на среднем управленческом уровне этой аудиторской компании.

7. Наладьте связь сотрудников с целью

Когда руководители высшего и среднего звеньев усвоили цель организации, они должны помочь обычным сотрудникам увидеть, как она связана с их ежедневными обязанностями. Но одной директивой сверху добиться желаемого не получится. Необходимо, чтобы сотрудники помогали этому процессу, – только тогда цель начнет пронизывать всю корпоративную культуру, определяя поведение сотрудников даже в отсутствие контролирующих их менеджеров. Наш лучший пример – все та же фирма KPMG, поощряющая работников делиться собственным видением того, как они меняют мир. Со временем это выросло в удивительную программу под названием «10 000 историй новых возможностей». Она дала сотрудникам доступ к удобной компьютерной программе для дизайна и поставила задачу – создавать плакаты, которые отвечали бы на вопрос «Чем вы занимаетесь в KPMG?», одновременно отражая их страсть и связывая с целью организации.

Каждый участник придумал мотивированный целью заголовок, например «Я сражаюсь с терроризмом», и написал под ним объяснение, например «KPMG помогает десяткам финансовых учреждений предотвращать отмывание денег, что пресекает попадание финансовых ресурсов в руки преступников и террористов». Под текстом работник вставлял свою фотографию. На каждом плакате был лозунг: «Поощряйте уверенность. Осуществляйте перемены».

В июне руководители компании объявили, что, если персонал создаст 10 000 плакатов ко Дню благодарения, они добавят два дополнительных дня к праздничному отпуску. Сотрудники достигли этой цели за месяц. Уже после того как награда была получена, процесс стал вирусным. 27 000 людей создали 42 000 плакатов (некоторые делали по несколько и даже объединялись в команды). Компания KPMG нашла замечательный способ помочь работникам отождествить себя с ее коллективной целью.

Когда трансформация фирмы завершилась, опросы показали, что гордость сотрудников за свою работу увеличилась, а уровень вовлеченности достиг рекордных значений. Фирма перепрыгнула через 31 позицию и добралась до 12-го места в рейтинге журнала Fortune «100 лучших работодателей», а также возглавила «Большую четверку». Наем новых работников улучшился, а по мере снижения текучести кадров снизились и расходы.

8. Дайте волю людям-«энерджайзерам»

В каждой компании есть инициаторы изменений, чей потенциал нередко остается незамеченным. Этот резерв мы называем сетью позитивных и активных сотрудников. Как правило, в организации случайным образом разбросаны зрелые, целеустремленные люди с оптимистичным настроем, как Кори Мандл в отеле Hampton Inn. У них есть естественная способность вдохновлять других. Они открыты и всегда готовы взять инициативу в свои руки. Только поступив на работу, они уже готовы помогать на каждом этапе изменений корпоративной культуры. Этих людей легко определить, и другие им верят.

Мы помогли запустить подобные сети во множестве организаций, включая Prudential Retirement, Kelly Services и DTE Energy. Обычно на первой встрече руководители высшего звена приглашают членов этой сети, чтобы включить их в процесс планирования и реализации изменений. За считаные минуты возникает заинтересованность и поддержка. Регулярные встречи вносятся в расписание. После них «энерджайзеры» возвращаются в коллектив, делятся идеями с коллегами и приходят на следующее совещание с обратной связью и новыми идеями. Они охотно говорят правду и открыто оспаривают предположения.

Часто это приводит к дополнительной выгоде, как показывает опыт одного директора отдела кадров. Установив сеть позитивных, активных сотрудников в крупной фирме профессиональных услуг, она позвонила нам и поделилась, что почувствовала себя ошеломленной – в хорошем смысле – из-за интереса и преданности собранных ею людей. Они оказались потрясающим ресурсом, до этого момента остававшимся совершенно незамеченным. Их также сильно волновала цель организации и то, как заставить коллег ее принять. Директор отметила: «Я больше не чувствую себя одинокой».

Хотя высшая цель не гарантирует экономических выгод, однако наблюдаемые во многих организациях результаты впечатляют. Другие исследования, особенно проведенные профессором Гартенберг и включившие 500 000 человек из 429 фирм и 917 ежегодных экспертиз компаний с 2006 по 2011 год, позволяют утверждать, что четкое донесение высшей цели до работников оказывает положительное влияние на финансовую производительность (доходность активов) и прогрессивные средства производительности (коэффициент Тобина и доходность акций).

Поэтому цель не просто возвышенный идеал; у нее есть практическое применение для финансового здоровья вашей компании и ее конкурентоспособности. Люди, которые видят в своей работе смысл, не экономят свою энергию и самоотдачу. Они свободно ими делятся, тем самым опровергая традиционные экономические положения о заинтересованности лишь в личной выгоде. Такие сотрудники развиваются, а не регрессируют. Они делают больше – и лучше.

Используя этот потенциал, вы можете преобразовать целую организацию.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 2018 года.