Текст книги "Корпоративная культура"

Как достичь доверия через управление

Благодаря опросам и экспериментам я определил восемь управленческих моделей поведения, стимулирующих доверие. Эти модели особенно значимы для увеличения производительности.

Признавать чужое мастерство

Нейрофизиология показывает, что признание сильнее всего стимулирует доверие сразу же после достижения поставленной цели, если исходит от коллег и является ощутимым, неожиданным, публичным и направленным лично на человека. Публичное признание не только опирается на коллективные силы, чтобы чествовать успех, но и вдохновляет других. Оно также дает самым успешным работникам возможность обсудить свои заслуги и поделиться лучшими техниками для обучения других.

Barry-Wehmiller, поставщик производственных и технологических услуг, – организация с высоким уровнем доверия, эффективно определяющая своих лучших работников в 80 подразделениях с автоматизированным производством. Генеральный директор компании Боб Чапман и его команда открыли программу, благодаря которой на каждом заводе ежегодно выбирают лучшего работника. Победителя не объявляют до дня празднования. Семью и близких друзей выбранного сотрудника приглашают на мероприятие (ничего не говоря победителю), к ним присоединяется весь коллектив. Руководители завода проводят церемонию, рассказывая о вкладе победителя в развитие предприятия, и закрывают ее выдачей привилегии – ключей от спортивного автомобиля, на которой победитель может ездить неделю. Хотя признание и не следует сразу после выполнения цели, оно ощутимо, непредсказуемо, публично и направлено на конкретного человека. Компания Barry-Wehmiller дает возможность каждому сотруднику, не только руководству, поделиться своим мнением о том, в чем суть мастерства. Все это работает на успех компании: она выросла от одного-единственного завода в 1987 году до конгломерата, который теперь приносит $2,4 млрд в год.

Поощрять «стресс от сложностей»

Когда менеджер дает коллективу сложную, но выполнимую работу, умеренный стресс от задания вызывает выброс нейроактивных веществ, включая окситоцин и адренокортикотропин, которые улучшают внимание и укрепляют социальные связи. Когда участники должны сотрудничать для достижения цели, мозговая активность эффективно координирует их поведение. Но это работает только в том случае, если сложная задача разрешима и имеет конкретную конечную точку; расплывчатые или недостижимые цели заставляют людей опускать руки еще до начала работы. Руководители должны регулярно контролировать процесс, чтобы оценить прогресс и внести коррективы в слишком легкие или слишком недостижимые цели.

Важность того, чтобы цель была достижимой, подчеркивают открытия Терезы Амабиле, профессора Гарвардской школы бизнеса, о силе прогресса: когда профессор Амабиле проанализировала 12 000 дневниковых записей работников из разных областей промышленности, она выявила, что 76 % людей называли лучшими те дни, когда они продвигались к достижению цели.

Позволять людям свободно работать

После обучения сотрудников позволяйте им работать над проектами в индивидуальной манере. Если вы позволите человеку разобраться с поставленной задачей самостоятельно, это послужит ему огромным мотиватором, что и определил опрос, проведенный компаниями Citigroup и LinkedIn: почти половина респондентов была готова отказаться от 20 %-ной прибавки к зарплате ради большего контроля над своей деятельностью.

Автономность также стимулирует новаторство, потому что разные люди пробуют разные подходы к работе. Наблюдение и процедуры по управлению рисками помогут минимизировать негативные отклонения от курса, пока работники экспериментируют. А обсуждения после завершения проекта позволят командам делиться полезными отступлениями, чтобы другие могли опереться на их успех.

Зачастую молодые и менее опытные сотрудники – основной источник новаторства, потому что они меньше связаны тем, что «обычно» работает. Именно так были созданы беспилотные автомобили. После пяти лет и в результате серьезного вложения американского правительства в трех крупных производителей автомобилей, автономные военные транспортные средства так и не были произведены. Поменяв подход, Агентство передовых оборонных исследовательских проектов (DARPA) предложило всем желающим большое финансовое вознаграждение за беспилотный автомобиль, способный пройти заданный маршрут по пустыне Мохаве менее чем за 10 часов. Спустя два года группа студентов-инженеров из Стэнфордского университета выиграла конкурс – и получила $2 млн.

Создавать новые должности

Когда руководство доверяет сотрудникам в том, над какими проектами им работать, люди фокусируются на самом волнующем для них. В результате организации, подобные Morning Star – крупнейшему мировому производителю продукции из томатов, – могут похвастаться высокоэффективным персоналом, который остается в компании спустя многие годы. В Morning Star (с которой я работал) у сотрудников нет названий должностей; они свободно организуются в группы. Компания-разработчик компьютерных игр Valve мотивирует сотрудников самостоятельно выбирать рабочие проекты, которые они считают «интересными» и «стоящими». Но они все же остаются подконтрольными. Когда кто-то присоединяется к новой группе, перед ним устанавливают четкие ожидания, а когда проект готов, проводят детальную оценку проделанной работы, чтобы определить вклад каждого участника.

Распространять информацию

Согласно данным опросов, только 40 % работников хорошо осведомлены о целях, стратегии и тактике своей компании. Эта неопределенность в направлении деятельности организации приводит ее сотрудников к хроническому стрессу, блокирующему выброс окситоцина и подрывающему работу в команде. Решение этой проблемы – открытость. Когда руководство делится с персоналом своими «планами полета», неопределенность организационных целей уменьшается. Постоянная коммуникация становится важным фактором: исследование 2,5 млн коллективов в 195 странах показало, что вовлеченность людей в работу возрастала тогда, когда руководители тем или иным образом ежедневно поддерживали общение с непосредственными подчиненными.

Компания по оптимизации деятельности в социальных сетях Buffer пошла еще дальше: выложила свою формулу расчета зарплаты в свободный доступ. Хотите знать, сколько зарабатывает Джоэль Гаскойн, генеральный директор Buffer? Просто посмотрите в интернете. Вот что значит открытость!

Как влияет доверие на деятельность организаций

ПО СРАВНЕНИЮ С РАБОТНИКАМИ В КОМПАНИЯХ с низким уровнем доверия, сотрудники в организациях с высоким уровнем доверия отмечают, что испытывают на 74 % меньше стресса и на 106 % больше энергии на работе, их продуктивность на 50 % выше, они берут больничный на 13 % реже, вовлечены в выполнение заданий на 76 % больше, ощущают на 29 % больше удовлетворения жизнью и на 40 % реже сталкиваются с эмоциональным выгоранием.

Сознательно строить отношения

Нейронная сеть мозга, которую активизирует окситоцин, эволюционно стара. Это значит, что доверие и социальность, возникающие под влиянием окситоцина, глубоко в нас заложены. Тем не менее на работе мы часто слышим, что должны выполнять задачи, а не дружить с коллегами. Проведенные моей командой нейрофизиологические эксперименты показывают, что сознательное построение социальных связей на работе ведет к росту производительности. А исследование, проведенное Google, подчеркивает, что менеджеры, «выражающие интерес или беспокойство за успех членов команды и их личное благосостояние», превосходят других по количеству и качеству работы.

Да, даже программистам нужно общаться. Изучение инженеров-программистов в Кремниевой долине продемонстрировало, что те, кто строил отношения с другими и помогал им с проектами, не только заслужили уважение и доверие коллег, но и сами стали более продуктивными. Вы можете помочь своим сотрудникам выстраивать социальные связи, оплачивая их обеды, вечеринки после работы и направленные на укрепление команды мероприятия. Все это кажется принудительным и искусственным, но, когда людям есть дело друг до друга, их производительность улучшается – ведь они не хотят подвести других участников своей команды. Активный совместный досуг (например, рафтинг) ускорит процесс построения социальных связей.

Инициировать личностное развитие

Рабочие места с высоким уровнем доверия позволяют людям развиваться не только в профессиональной сфере, но и в личностной. Множественные исследования указывают на то, что одного приобретения рабочих навыков недостаточно: если вы не развиваетесь как человек, ваша производительность будет падать. Компании с высоким уровнем доверия принимают мировоззрение личностного роста, когда способствуют развитию в сотрудниках талантов. В некоторых даже считается, что, когда менеджеры ставят четкие цели, дают работникам возможность самостоятельно их достигать и предоставляют регулярную обратную связь, устаревшая ежегодная оценка деятельности персонала больше не требуется. Вместо этого руководители и их непосредственные подчиненные чаще встречаются, концентрируясь на профессиональном и личностном росте последних. Этот подход используют в компании Accenture and Adobe Systems. Менеджеры могут задавать вопросы вроде «Оказываю ли я вам помощь в получении повышения?», чтобы определить профессиональные цели подчиненного. Оценка личностного роста включает обсуждение таких тем, как интеграция работы в повседневную жизнь, семья, время для отдыха и размышлений. Инвестирование в развитие человека сильно влияет на его вовлеченность в работу и желание остаться в компании.

Показывать свою беззащитность

Руководители в компаниях с высоким уровнем доверия просят своих подчиненных о помощи, а не просто указывают им. Наша исследовательская команда выяснила, что такой подход стимулирует производство окситоцина, увеличивая уровень доверия и улучшая сотрудничество. Просить о помощи – знак уверенного лидера, того, кто умеет мотивировать других на достижение целей. Джим Уайтхерст, генеральный директор компании Red Hat, разрабатывающей операционные системы на базе открытого кода, отметил: «Я откровенно говорил о том, чего не знал, и заметил, что это привело не к ожидаемому результату, а к противоположному. Так я смог добиться доверия». Просить о помощи эффективно, поскольку это попадает в сферу естественного человеческого стремления действовать сообща.

Возвращаясь к доверию

После того как мы определили и изучили управленческие типы поведения, которые поддерживают в организации доверие на высоком уровне, наша команда провела серию экспериментов для понимания влияния доверия на развитие бизнеса. Мы сделали это несколькими способами. Во-первых, мы собрали информацию у 12 компаний, которые приняли политику повышения доверия (большинство из них пошли на такой шаг из-за падения прибыли или уменьшения рыночной доли). Во-вторых, мы провели «полевые» эксперименты, о которых упоминалось выше: в двух фирмах, где уровень доверия варьируется в зависимости от подразделения, наша команда назначала коллективам определенные задания, а затем измеряла производительность, склонность к новаторству и собирала детальную информацию (вместе с прямыми измерениями мозговой активности), демонстрирующую, что доверие улучшает производительность. И в-третьих, в феврале 2016 года с помощью независимой опросной фирмы мы собрали данные из национальной выборки, включавшей ответы 1095 работающих американцев. Полученная из трех источников информация во многом совпадает, но я буду акцентировать внимание на национальной выборке, поскольку эта информация поддается обобщению.

Опросив работников и выяснив, в какой степени фирмы практикуют восемь описанных типов поведения, мы получили возможность высчитать уровень доверия в каждой. (Чтобы участники ни о чем не догадывались, мы не использовали слово «доверие» в опросах.) Средний уровень доверия в американских компаниях – 70 % (из возможных 100 %). Целых 47 % респондентов – сотрудники организаций, где уровень доверия ниже нормы, а одна фирма оказалась на ужасающем минимуме – 15 %. В общем компании набрали меньше всего баллов в таких областях, как признание мастерства и распространение информации (67 и 68 % соответственно). Следовательно, типичной американской компании стоило бы стимулировать доверие через эти две области, при этом не тронув остальные шесть.

Также выяснилось, что влияние доверия на оценку человеком своей производительности довольно велико. У респондентов, чьи компании были в верхней четверти по доверию, было на 106 % больше энергии и на 76 % больше вовлеченности в рабочий процесс, чем у работников компаний из нижней четверти. Первые также утверждали, что их продуктивность выше на 50 %, что соответствует объективным показателям, которые мы получили при изучении активности людей на работе. Доверие также оказывает огромное влияние на верность сотрудников: по сравнению с персоналом компаний с низким уровнем доверия, работники организаций с высоким уровнем доверия на 50 % больше планируют остаться здесь в следующем году и на 88 % больше хотели бы посоветовать членам семьи и друзьям свою компанию как потенциальное место работы.

Наша исследовательская команда также выяснила, что работники компаний с высоким уровнем доверия на 60 % больше наслаждаются своей работой, на 70 % больше поддерживают цель своих организаций и на 66 % больше чувствуют близость со своими коллегами. Культура с высоким уровнем доверия улучшает отношение людей не только друг к другу, но и к себе. По сравнению с сотрудниками организаций с низким уровнем доверия, в компаниях с высоким уровнем на 11 % больше испытывают эмпатии к коллегам, на 41 % реже воспринимают их обезличенно, на 40 % реже сталкиваются с эмоциональным выгоранием и на 41 % больше испытывают чувство выполненного долга.

Приведенные выше данные поддерживают наши открытия. Все же мы выяснили кое-что удивительное: организации с высоким уровнем доверия платят больше. Работники в таких компаниях зарабатывают дополнительные $6450 в год, то есть на 17 % больше по сравнению с фирмами из низшей четверти по уровню доверия. Эту ситуацию в условиях жесткой конкуренции на рынке труда можно объяснить только одним: сотрудники компаний с высоким уровнем доверия более продуктивны и склонны к новаторству.

Макс де Пре, бывший генеральный директор компании Herman Miller, однажды сказал: «Первая задача руководителя – четко обозначить реальность. Последняя – сказать "спасибо". Между ними руководитель должен стать слугой».

Проведенные нами эксперименты отлично подтверждают эту точку зрения. В конце концов, доверие создается, когда вы задаете четкое направление, даете людям то, что им нужно для успешного завершения работы, и не стоите у них на пути.

Это не значит, что вы должны все спускать с рук своим подчиненным или ожидать от них меньшего. Компании с высоким уровнем доверия спрашивают со своих сотрудников, но без попыток управлять ими в мелочах. Они относятся к своим людям как к ответственным взрослым.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2017 года.

Создание целеустремленной организации

Роберт Куинн, Анджан Такор

КОГДА ДЖЕРРИ АНДЕРСОН ТОЛЬКО стал президентом компании DTE Energy, он не верил в силу высшей цели организации.

Мы говорим не о конкретной коммерческой цели по генерированию экономической ценности. Такой целью у DTE было создание долгосрочного источника дохода для владельцев акций, и Андерсон понимал ее важность.

Высшая цель не имеет отношения к экономическим обменам. Она отражает стремление к чему-то большему. Она объясняет, как сотрудники той или иной организации действительно что-то меняют в мире, придает им жизненный смысл и обеспечивается их поддержкой. Но, как и другие руководители, которых мы опрашивали в ходе нашего исследования, в начале своей карьеры президента компании Андерсон со скептицизмом относился к значению высшей цели. Эта идея не вписывалась в его сугубо экономическое представление о компании.

Но потом грянул мировой финансовый кризис 2008 года, и Андерсон понял, что должен как-то стимулировать людей на большую вовлеченность в работу. Еще до финансового кризиса опросы показали, что сотрудники DTE были не слишком заинтересованы в рабочем процессе. Причина – типичная проблема: работники не могли вырваться из оков рутины. Они не вкладывали в работу весь свой ум и креативность, не реализовывали весь свой потенциал. Андерсон понимал, что ему нужны более преданные работники, но понятия не имел, как этого добиться.

Именно тогда отставной генерал-майор Джо Роблес, генеральный директор USAA и член правления DTE, пригласил Андерсона взглянуть на один из центров телефонного обслуживания своей компании. Будучи знакомым с культурой большинства центров телефонного обслуживания, Андерсон ожидал увидеть людей, изо дня в день тянущих лямку. Вместо этого он увидел веселых, полностью вовлеченных в работу сотрудников, умеющих взаимодействовать друг с другом и выкладывающихся ради клиентов. Когда Андерсон спросил, как такое возможно, Роблес ответил, что «главная задача руководителя – соединять людей с их целью».

В USAA каждый новый сотрудник проходил четырехдневный инструктаж для погружения в жизнь компании и давал обещание предоставлять исключительное обслуживание для людей, сделавших то же самое для своей страны – военных и их семей. Подобное обучение отнюдь не маленькое вложение, учитывая, что в компании более 20 000 сотрудников. Обучающие уроки дополнялись регулярными общими собраниями и другими встречами, где работники всех уровней задавали друг другу вопросы и делились идеями о лучших способах достижения высшей цели.

До финансового кризиса Андерсон наверняка бы отверг слова Роблеса о высшей цели как пустую, примитивную фигуру речи. Но, упершись в тупик в попытках понять, как привести собственную организацию к процветанию, Андерсон решил пересмотреть некоторые из своих основных представлений о менеджменте, поэтому внимательно отнесся к словам Роблеса.

Когда Андерсон вернулся в главный офис DTE в Детройте, он снял видео, которое выражало высшую цель его подчиненных. (Эту идею он тоже взял у Роблеса.) Оно показывало водителей грузовиков компании DTE, операторов заводов, корпоративных руководителей и других сотрудников и описывало влияние их деятельности на благосостояние местного населения – работников фабрик, учителей и врачей, которые нуждались в генерируемой DTE энергии. Первая группа специалистов, увидевшая видео, аплодировала стоя. Когда его посмотрели члены профсоюза, некоторые из них были тронуты до слез. Раньше никто не рассматривал свою работу как значимый вклад во всеобщее благо. Так была сформулирована новая цель DTE: «Мы обеспечиваем нашей энергией – источником жизненной силы общества и двигателем его развития».

Идея вкратце

Проблема

Наверняка вы не раз замечали, как сотрудники застревают в колее, теряют вовлеченность в работу и перестают раскрывать свой потенциал. Менеджеры стараются решить эту проблему через ужесточение контроля, но все остается по-старому.

Причина

Большинство управленческих практик и способов поощрения основаны на традиционной экономической логике, предполагающей, что работники – заинтересованные лишь в собственной выгоде исполнители. И это предположение превращается в самореализующееся пророчество.

Решение

Создавая у подчиненных связь с ощущением высшей цели, руководители могут вдохновить их на привнесение в работу большей энергии и творчества. Когда сотрудники чувствуют, что у их деятельности есть особое значение, они становятся более верными и вовлеченными. Они рискуют, учатся и повышают ставки в игре.

Случившееся потом имеет более важное значение: руководители компании посвятили себя поддержанию этой цели и ввели ее в адаптационные и обучающие программы, корпоративные встречи и такие мероприятия, направленные на выстраивание новой культуры, как кинофестивали и песенные вечера. По мере того как высшая цель обретала в глазах сотрудников подлинность, в организации начались изменения. Уровень вовлеченности в работу возрос. Компания пять раз подряд получала ежегодную награду Gallup Great Workplace Award. И в финансовой деятельности произошла соответствующая трансформация: с конца 2008 года по конец 2017-го цены на акции DTE выросли более чем в три раза.

Почему же появление высшей цели так хорошо подействовало, тогда как другие меры не имели никакого эффекта? В прошлом Андерсон пытался встряхнуть компанию через дополнительное обучение, изменение системы поощрения и увеличение управленческого контроля над теми, кто разочаровывал результатом. На поверку оказалось, что виноват был административный подход, а не подчиненные.

Тяжело принять горькую правду. Если вы, подобно многим директорам, исходите из традиционной экономической логики, вы рассматриваете своих подчиненных как исполнителей, которых интересуют только они сами, и создаете соответствующие организационные практики и культуру, а это не окупается так, как вы рассчитываете.

Именно поэтому сейчас вы стоите перед выбором: либо вложить вдвое больше сил в первый подход, исходя из положения, что для достижения желаемого результата вам просто нужно ужесточить контроль; либо же вы можете дать своей организации подлинную высшую цель, которая пересекается с вашими деловыми интересами и помогает вашим решениям. Если вы успешно реализуете последнее, ваши сотрудники будут ориентированы на новое, погрузятся в глубинное обучение, научатся рисковать и обязательно удивят вас качеством своей работы.

Многие топ-менеджеры избегают разрабатывать высшую цель для своих компаний. Почему? Потому что это идет вразрез всему, что они узнали на занятиях в школе бизнеса и, возможно, в своей дальнейшей деятельности: что дело изначально строится на контракте, а сотрудники ищут способы свести личные усилия к минимуму.

Эти предположения не обязательно ложны: действительно, они отлично описывают поведение людей во многих ситуациях. Тем не менее они как бы приравниваются к самореализующемуся пророчеству. Когда менеджеры рассматривают своих подчиненных с этой точки зрения, они сами же создают те проблемы, которые и ожидают. В основном сотрудники реагируют на стимулы, оговоренные в контракте, и на осуществляемый над ними контроль. Вследствие этого они не только не видят возможностей, но и испытывают внутренний конфликт, игнорируют обратную связь, плохо работают и перестают развиваться как личности. Поэтому менеджеры, уверенные в правильности своих предположений, устанавливают над подчиненными еще больше контроля и еще больше полагаются на внешние стимулы. В свою очередь сотрудники концентрируются исключительно на получении этих вознаграждений, как правило, за счет того, что часто остается неоцененным и незамеченным. Например, у них нет мотивации делиться опытом и секретами своего мастерства с нижестоящим персоналом. Всеобъемлющие ценности и цели воспринимаются как пустые слова. Люди делают только то, что должны. Результаты их деятельности далеки от ожиданий, а управленцы продолжают в том же духе.

В этой статье мы даем научную базу, которая может помочь менеджерам вырваться из этого порочного круга. После нашей работы по консультированию сотен организаций и нашего исследования, включающего десятки интервью с руководителями и разработку теоретической модели, мы пришли к выводу, что, когда подлинная цель пронизывает бизнес-стратегию и принятие решений, личное и коллективное блага сливаются воедино. Вступает в ход позитивное давление со стороны коллег, и сотрудники заряжаются энергией. Люди начинают чаще взаимодействовать, обучение ускоряется, а производительность растет. Давайте посмотрим, как вы можете запустить похожую цепную реакцию в своей организации, опираясь на примеры ряда компаний.