Текст книги "Корпоративная культура"

Создание эмоциональной культуры

Чтобы создать определенную эмоциональную культуру, вам нужно, чтобы люди начали испытывать эмоции, которые ценятся организацией или коллективом, – или же начали вести себя так, будто они их испытывают. Вот три эффективных метода:

Направляйте чувства людей в нужное русло

Некоторые работники ощущают желаемые эмоции естественным образом. Например, это происходит в моменты сочувствия или благодарности. Если такие чувства возникают регулярно, будьте уверены, что выстраиваете желательную вам культуру. Если люди испытывают нужные эмоции изредка и требуется помощь в их стабилизации, вы можете слегка эмоционально подтолкнуть своих подчиненных в течение рабочего дня. К примеру, можно выделить некоторое время на медитацию. Неплохо также было бы установить на компьютеры работников специальные приложения, которые иногда будут напоминать, что им нужно просто сделать глубокий вдох, расслабиться и посмеяться. Можно создать доску почета (как в одном отделении интенсивной терапии, где мы проводили исследования), на которой люди могут оставлять добрые отзывы о коллегах.

Но что делать с эмоциями, вредящими культуре, которую вы стараетесь развить? Как можно им воспрепятствовать, если они уже есть? Ожидать, что сотрудники просто подавят их, неэффективно и разрушительно: подавленные чувства просто проявятся позже и нанесут вред общей продуктивности. Необходимо слушать, когда работники делятся своим беспокойством, чтобы они чувствовали себя услышанными. Это не значит, что вы должны поощрять истерики и другие виды бурного проявления эмоций или позволять негативным чувствам выплескиваться, не пытаясь найти и устранить их первопричину. Действительно, исследования показывают, что продолжительное излияние чувств не способствует достижению хороших результатов. Гораздо лучше помочь сотрудникам взглянуть на проблему конструктивно. Например, на одиночество, которое со временем может пагубно сказаться на качестве работы человека, через изменение его взглядов на отношения в целом. Мысли о том, что коллеги желают только добра, могут уменьшить зацикленность работника на негативе и предотвратить его социальное падение.

Подавайте личный пример эмоций, которые хотите развить

Многочисленные исследования, посвященные «заражению» эмоциями, утверждают: в группах люди подхватывают чувства других через подражание в поведении, что, в свою очередь, приводит к изменениям в функционировании мозга. Если вы будете регулярно входить в офис с широкой улыбкой, у вас гораздо больше шансов создать культуру радости, чем если вы входите с нейтральным выражением лица. Ваши сотрудники будут улыбаться в ответ, причем искренне.

Культурные символы

ФИЗИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО ОРГАНИЗАЦИИ может подавать сигналы, едва различимые или мощные, о том, какие чувства работники должны испытывать на работе. Приведем несколько примеров:

1. Этот коворкинг для технологического стартапа отражает культуру веселья и радости. Обратите внимание на робо-коктейльные постеры и «припаркованные» на стене дроны.

2. В отделении интенсивной терапии одной университетской больницы живет культура страха: сотрудники должны вести себя тихо, чтобы не беспокоить пациентов в тяжелом состоянии.

3. Но страх и грусть в отделении интенсивной терапии смягчаются дружеской любовью, которая отражается на этой доске почета.

Но и негативные эмоции распространяются подобно пожару. Если вы часто выражаете разочарование, эта эмоция заразит других членов коллектива, те передадут ее другим и т. д., пока не пройдет по всей организации. Вы создадите культуру разочарования задолго до того, как поймете это.

Поэтому сознательно подавайте пример и демонстрируйте эмоции, которые вы хотите развить в своей компании. Некоторые организации заходят еще дальше и открыто просят работников распространять определенные эмоции. Руководство компании Ubiquity Retirement + Savings говорит: «Вызывайте радость в людях заразительным энтузиазмом. Находите счастье и делитесь им с другими». А в Vail Resorts призывает: «Наслаждайтесь своей работой и разделяйте ее заразительный дух».

Пусть сотрудники притворяются, пока не почувствуют нужные эмоции

Если работники не испытывают желаемых эмоций сию минуту, они все же могут помочь компании поддержать эмоциональную культуру – если не спонтанно, так преднамеренно. Исследования в области социальной психологии давно утвердили тот факт, что индивиды склонны подчиняться нормам выражения эмоций, принятым в группе, через подражание остальным, чтобы понравиться и быть принятыми. Поэтому сотрудники, которые в другом случае не стали бы испытывать и выражать нужную эмоцию, в условиях сильной эмоциональной культуры начнут ее демонстрировать, даже если их первичная мотивация – соответствовать нормам, а не впитывать в себя ценности эмоциональной культуры компании.

Это приносит выгоду всей организации, а не только каждому ее участнику. Еще первые антропологические исследования, посвященные групповым ритуалам, выявили, что обусловленное планом выражение эмоции укрепляет единство в группе, побеждая чувства отдельных людей и синхронизируя межличностное общение.

Поэтому поддержание нужной эмоциональной культуры иногда предполагает игнорирование того, что вы на самом деле чувствуете. Посредством «поверхностного исполнения» сотрудники могут демонстрировать нужную эмоцию без желания ее испытывать. Но «поверхностное исполнение» не может быть долгосрочной мерой. Исследования показывают, что в итоге оно может привести к эмоциональному выгоранию, особенно в отсутствии возможности «выпустить пар».

Лучший способ развить желаемую эмоцию – использовать технику «глубокого исполнения». С ее помощью люди прилагают сознательные усилия для того, чтобы почувствовать себя определенным образом, и неожиданно это происходит. Представьте, что у сотрудника бухгалтерской фирмы случилось что-то ужасное, и он просит неделю отпуска по семейным обстоятельствам в пик сезона налоговых проверок. Хотя первая мысль его начальницы: «Нет, только не сейчас, нет!», она может использовать технику «глубокого исполнения», чтобы изменить свою первую, совершенно оправданную эмоциональную реакцию паники на проявление искренней заботы и беспокойства за подчиненного. Изо всех сил стараясь проникнуться эмпатией, сказать: «Конечно же, вы должны быть сейчас рядом с семьей!» – и, используя те же выражения лица, язык тела и интонацию, которые она использовала бы при подлинных чувствах, она смогла бы уговорить себя почувствовать нечто реальное. Кроме того, этим начальница покажет пример желаемого поведения для подчиненного и остальных членов коллектива.

К счастью, все эти способы создания эмоциональной культуры – и неважно, испытывают люди желаемую эмоцию или просто ведут себя соответственно – могут усиливать друг друга и укреплять культурные нормы. Людям не нужно притворяться всегда. Те, кто начал с выражения нужной эмоции из желания соответствовать нормам, благодаря эмоциональному «заражению» начнут ее переживать. Также следование нормам будет оценено окружающими положительно, что даст сотрудникам большую мотивацию чувствовать эту эмоцию и дальше.

Разумеется, культура станет гораздо более сильной и здоровой, если люди действительно верят в стоящие за ней ценности и положения. Тем, кого эмоциональная корпоративная культура заставляет чувствовать себя некомфортно и кто вынужден продолжать притворяться, чтобы достичь успеха, возможно, стоит сменить рабочее место. Компании часто сочетают в себе несколько эмоциональных культур, поэтому другой отдел нередко подойдет лучше. Но если эмоциональная культура однородна, сотруднику, скорее всего, будет лучше покинуть организацию навсегда.

Исполнение имеет значение на всех уровнях

Как и любые другие аспекты корпоративной культуры, эмоциональную культуру нужно поддерживать на всех уровнях организации. Задача топ-менеджмента – направлять этот процесс.

Руководители часто недостаточно осведомлены о том, как сильно они влияют на создание эмоциональной культуры. Трейси Фентон – основательница и генеральный директор WorldBlu, консалтинговой фирмы, которая занимается изучением проблемы страха на работе. Фентон приводит следующий пример: в одной компании из реестра Fortune 500 старшие сотрудники без ведома генерального директора отправляют друг другу текстовые сообщения с кодами, чтобы описать его невербальные гневные реакции на деловых встречах. «КРАСНЫЙ» указывает на то, что у него начинает краснеть лицо. «ВЕНЫ» означает, что у него на шее вздуваются вены. «ПАП», расшифровывающееся как «примите аварийное положение», предупреждает, что он вот-вот начнет швыряться вещами. У этого руководителя отлично получилось создать эмоциональную культуру в компании – но, скорее всего, это не то, к чему он стремился.

Поэтому не стоит недооценивать важность примера для подражания. Широкие, символично-эмоциональные жесты обладают силой, но только если они соответствуют вашему ежедневному поведению. Руководители высшего звена также могут сформировать эмоциональную культуру с помощью организационных практик. Возьмите для примера «увольнение с сочувствием», которое распространено в компаниях, выстраивающих мощную культуру дружеской любви. Карлос Гутьеррес, вице-президент системы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) корпорации Lattice Semiconductor, был глубоко обеспокоен влиянием увольнений на персонал. Он осознал, что традиционная процедура отдела кадров, когда уволенных сотрудников просят немедленно собрать свои вещи и покинуть здание компании, особенно мучительна для людей, проработавших 10–20 лет. Вместе со своими партнерами из отдела кадров и НИОКР он ввел новые правила. Теперь уходящие сотрудники получали больше времени, чтобы попрощаться с коллегами и вспомнить проведенные вместе дни. Кроме того, хотя две трети персонала отдела НИОКР живут вне США, Шериф Суиха, корпоративный вице-президент этого отдела, посчитал важным, чтобы каждый удаленный сотрудник получал новости лично от руководителя. Поэтому он и его команда съездили в азиатские филиалы компании и поговорили со всеми работниками.

Хотя высшее руководство устанавливает формальные правила и подает личный пример, менеджеры среднего звена и младший управляющий персонал следят за тем, чтобы остальные постоянно поддерживали принятые в компании эмоциональные ценности. Поскольку одним из важнейших факторов влияния на сотрудников является деятельность их непосредственного начальника, указания для старших менеджеров также распространяются и на младших: они должны убедиться, что эмоции, выражаемые на работе, отражают данную культуру, и дать подчиненным четкое понимание того, как себя вести.

Важно также установить связь между эмоциональной культурой, операциями и процессами, включая систему управления служебной деятельностью. В компании Vail Resorts культуру радости добавили в ежегодную проверку, определяющую, насколько хорошо каждый сотрудник встраивает веселье в рабочую обстановку, и оценивающую каждого с позиции такого поддерживающего поведения, как открытость, дружелюбие, доступность и позитивность. Того, кто превосходит ожидания, описывают не просто как веселого человека, а как предлагающего свои «рекомендации для улучшения рабочей обстановки, чтобы внедрить в нее веселье».

Проводимые десятилетиями исследования демонстрируют важность корпоративной культуры, однако большая их часть акцентировала внимание лишь на когнитивном компоненте. Как мы показали, организации также обладают эмоциональным пульсом, и менеджеры должны пристально за ним следить, чтобы мотивировать коллектив и достигать поставленных целей.

Эмоциональная культура компании формируется под воздействием того, как все сотрудники, от высших эшелонов до простых работников, ведут себя изо дня в день. Но понимать, какие эмоции приведут компанию к процветанию, показывать их на личном примере и награждать других за их выражение – задача топ-менеджмента. Компании, в которых это делается, многое обретают.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2016 года.

Нейрофизиология доверия

Пол Зак

КОМПАНИИ ОЧЕНЬ СТАРАЮТСЯ РАСШИРЯТЬ возможности и бросать вызовы своим сотрудникам, поскольку обеспокоены их слабой вовлеченностью в рабочий процесс, что совершенно справедливо, учитывая потери в прибыли. Если обратиться к анализу опроса общественного мнения, который компания Gallup проводит многие годы, то становится видно, что высокая вовлеченность в работу (под которой часто понимается прочная связь человека с профессией и коллегами; чувство, что его действия на что-то влияют, и наслаждение от возможности учиться чему-то новому) неизменно ведет к положительным результатам как для индивидов, так и для организаций. Награда за подобное отношение к работе включает в себя высокую продуктивность, более качественный продукт и повышение прибыли.

Поэтому ясно, что создание культуры, ориентированной на сотрудников, приносит выгоду бизнесу. Но как сделать это эффективно? Корпоративная культура обычно строится вокруг разовых бонусов вроде изысканных обедов или вечеров караоке по пятницам, часто под влиянием какого-нибудь современного психологического тренда. И хотя все свидетельствует о том, что удовлетворенность работой за деньги не купишь, организации все еще используют «золотую клетку», чтобы сохранить своих лучших сотрудников. Возможно, эти усилия делают работников счастливее в краткосрочной перспективе, но не имеют длительного эффекта для удержания талантливых кадров или повышения производительности.

В результате моего исследования стало понятно, что культура доверия – тот самый фактор, который все меняет. Сотрудники во внушающих доверие организациях более продуктивны, обладают большим запасом энергии, лучше взаимодействуют в команде и остаются на одном месте дольше, чем работники в компаниях с низким уровнем доверия. Также первые меньше страдают от хронического стресса и больше довольны своей жизнью, и эти факторы увеличивают их производительность.

Руководители осознают, что стоит на кону, по крайней мере в теории. Компания PwC в своем опросе генеральных директоров (2016 года) отмечает, что 55 % топ-менеджеров считают нехватку доверия угрозой для роста организации. Но многие из них почти ничего не делают для увеличения уровня доверия в основном потому, что не знают, с чего начать. В этой статье я даю научно обоснованную структуру, которая может им помочь.

Примерно десять лет назад, пытаясь понять, как корпоративная культура влияет на производительность, я начал анализировать мозговую активность людей в рабочем процессе. Мои эксперименты в области нейрофизиологии указали на восемь способов создания культуры доверия. Я опишу эти стратегии и объясню, как некоторые организации успешно применяют их на практике. Но сначала давайте взглянем на научные факты, лежащие в основе данного исследования.

Что происходит в мозге

Еще в 2001 году я вывел математически просчитываемое соотношение между доверием и экономической производительностью. Хотя моя научная работа описывала социальные, юридические и экономические факторы, которые создают разницу в степени доверия, я был не в силах ответить на основной вопрос: почему два человека вообще начинают доверять друг другу? Эксперименты по всему миру показали, что люди имеют естественную склонность доверять другим, – но не всегда. Я предположил наличие некоторого нейрофизиологического сигнала, который и определяет, должны ли мы кому-то верить. Поэтому я начал долгосрочную исследовательскую программу, чтобы проверить свою гипотезу.

Идея вкратце

Проблема

Руководители знают, что низкая вовлеченность сотрудников в работу ведет к потере прибыли. Естественно, они хотят это исправить. Но большинство руководителей не знает, как это сделать, поэтому они предоставляют сотрудникам случайные привилегии в надежде, что ситуация изменится.

Решение

Эффективное решение – создать культуру доверия. Данное исследование в области нейрофизиологии показывает, что этого можно добиться благодаря восьми ключевым стилям поведения, которые активизируют производство окситоцина, химического вещества, стимулирующего работу в команде.

Выгода

Развивая доверие внутри организации, вы можете увеличить производительность и уровень энергии работников, интенсифицировать работу в команде и воспитать счастливый и преданный персонал.

Я знал об экспериментах, показывающих, что у грызунов такой влияющий на мозг химический элемент, как окситоцин, сигнализирует об отсутствии угрозы со стороны другого животного. Я задался вопросом: работает ли это так же и у людей? Никто не занимался этой проблемой раньше, и я взялся это исследовать. Чтобы оценить доверие и его ответную реакцию (благонадежность) объективно, наша команда использовала задание на стратегическое принятие решений, составленное в лаборатории имени Вернона Смита, лауреата Нобелевской премии по экономике. По условиям эксперимента участник выбирал количество денег, которое он должен перечислить незнакомому человеку через компьютер, зная, что сумма утроится, и полностью сознавая, что получатель может как поделиться прибылью, так и оставить все деньги себе. В этом и заключается конфликт: получатель может как присвоить деньги, так и быть благонадежным и поделиться с отправителем.

Для того чтобы измерить уровень окситоцина при обмене, мы брали кровь у людей до и после принятия ими решения доверять (в случае отправителей) или быть благонадежными (в случае получателей). Поскольку мы не хотели оказывать ни малейшего влияния на их поведение, мы не раскрывали участникам цель нашего эксперимента, даже несмотря на то, что они не могли сознательно контролировать уровень вырабатываемого в их организме окситоцина. Мы выяснили, что чем больше денег получали люди (что означало большее доверие со стороны отправителей), тем больше окситоцина производил их мозг. А количество произведенного окситоцина предсказывало, насколько благонадежными, то есть насколько велика вероятность возврата части денег, они будут.

Поскольку мозг постоянно генерирует биологически активные вещества, было не исключено, что мы могли стать свидетелями случайных скачков окситоцина. Чтобы доказать, что именно этот химический элемент вызывает доверие, мы осторожно вводили синтезированный окситоцин в живой человеческий мозг (с помощью назального спрея). Сравнение участников, получивших настоящую дозу окситоцина, с теми, кому дали плацебо, выявило, что введение 24 МЕ синтезированного окситоцина способствовало отправлению незнакомцам почти вдвое больше денег, чем в нормальном состоянии. Ряд проведенных нами психологических тестов показал, что окситоцин никак не повлиял на когнитивные способности получивших дозу. Мы также обнаружили, что в задании на азартные игры они не рисковали чрезмерно, поэтому увеличение доверия не было вызвано нейронным растормаживанием (снижением контроля над поведением). Судя по всему, окситоцин влиял только на одну вещь – снижал страх перед недоверием к незнакомому человеку.

Далее наша команда десять лет работала с дополнительными экспериментами, чтобы определить катализаторы и ингибиторы окситоцина. Это дало нам ответ на вопрос, почему степень доверия варьируется в зависимости от человека и ситуации. Например, высокий уровень стресса является мощным ингибитором окситоцина. (Большая часть людей знают это на интуитивном уровне: в ситуации стресса общение им дается плохо.) Мы также выяснили, что окситоцин стимулирует способность человека к эмпатии – полезной черте для социальных существ, работающих вместе. Тогда же мы начали приходить к открытиям, которые можно использовать для создания корпоративной культуры с высоким уровнем доверия, но, чтобы их подтвердить, нам нужно было выбраться из лабораторных условий.

Как доверие вызывает радость

ЭКСПЕРИМЕНТЫ ПОКАЗАЛИ, ЧТО ЧУВСТВО высшей цели стимулирует производство окситоцина так же, как и доверие. Следовательно, доверие и предназначение усиливают друг друга, запуская механизм продолжительного выброса окситоцина, что и активирует ощущение счастья.

Радость на работе вызывается целенаправленным трудом вместе с теми, кому доверяешь. Данные, основанные на опросе представителей разных национальностей, дают соотношение между (1) доверием, обусловленным высшей целью, и (2) радостью, и оно очень велико: 0,77. Это значит, что радость можно считать «достаточным показателем», раскрывающим, насколько эффективно ваша компания мотивирует своих сотрудников. Чтобы оценить это, просто задайте вопрос: «Как сильно вам нравятся ваши повседневные обязанности?»

Мы получили разрешение проводить эксперименты на многочисленных «полевых участках», где измеряли уровень окситоцина и гормонов стресса, а потом оценивали продуктивность работников и их способность к новаторству. Однажды я даже попал в тропический лес Папуа – Новой Гвинеи, где замерял уровень окситоцина у местных жителей, чтобы понять, является ли связь между окситоцином и доверием универсальной. (Является.) Опираясь на сделанные открытия, я разработал опросник, с помощью которого можно определить уровень доверия внутри организации через оценку компонентов доверия (описаны в следующем разделе). Этот опросник позволил мне изучить несколько тысяч компаний и создать теоретическую основу для менеджеров.