Текст книги "Корпоративная культура"

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как стало очевидным для этой компании, «страшно» – не значит «невозможно». Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в процессе культурной эволюции. Если кто-нибудь покидал компанию, она тщательно отбирала новых лидеров, которые разделяли бы базовые ценности, такие как забота, и повышали бы акцент на общей цели. Преимущества этого стратегического и культурного сдвига выразились в разнообразии ассортимента комплексных услуг и значительном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага для развития культуры

В отличие от разработки и реализации бизнес-плана изменение культуры компании неразрывно связано с эмоциональной и социальной динамикой людей в организации. Мы выделили четыре метода, которые способствуют успешному изменению культуры.

Сформулировать стремление

Подобно определению новой стратегии создание новой культуры должно начинаться с анализа действующей, при этом так, чтобы система могла открыто обсуждаться во всей организации. Лидеры должны понимать, к каким последствиям приводит культура и как она соответствует или не соответствует текущим и ожидаемым условиям рынка и бизнеса. Например, если основные стили культуры компании – это результаты и авторитет, но они существуют в быстро меняющейся отрасли, целесообразным будет переход к обучению или удовольствию (с сохранением акцента на результатах).

Вдохновляющая культура предполагает принципы высокого уровня, проводниками которых служат организационные инициативы, как это было в технологической компании, которая стремилась повысить маневренность и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с точки зрения как реальных насущных проблем и возможностей бизнеса, так и устремлений и тенденций. В силу неоднозначной и не сразу различимой природы культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или вызовы роста, помогает людям лучше понять необходимость перемен и подключиться к этому процессу.

Выявить и развить лидеров, которые соответствуют намеченной культуре

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат, а также то, что Эдгар Шейн называет прикладными областями. Кандидаты должны оцениваться на предмет их соответствия намеченной культуре. Для этой деятельности критически важна единая модель, которая может увязать организационную культуру с индивидуальными стилями лидерства.

Лидеров, которые не поддерживают желаемые перемены, можно переубедить с помощью обучения и тренингов, наглядно показывающих важность взаимосвязей между культурой и стратегическим направлением, которое может получить новые импульсы. Зачастую такие лидеры начинают поддерживать изменение после того, как осознают его актуальность, ожидаемые преимущества и влияние, которое они лично могут оказать на этом пути. Тем не менее изменение культуры может привести к текучести кадров: некоторые уходят сами, потому что считают, что они больше не подходят организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте неформальные обсуждения культуры, чтобы подчеркнуть важность изменений

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и невербальные аспекты культуры в организации, коллеги должны общаться на эту тему друг с другом. Наша система объединенной культуры может использоваться для обсуждения действующих и намеченных стилей культуры, а также особенностей работы старших руководителей. Когда сотрудники начнут осознавать, что их лидеры все больше говорят о новых понятиях – например, об инновациях, а не о квартальной прибыли, – они сами станут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных бесед, такие как роуд-шоу, слушания и структурированные групповые обсуждения, могут поддержать изменения. Социальные медиаплатформы поддерживают возможность общения между старшими менеджерами и передовыми сотрудниками. Влиятельные сторонники перемен могут выступать за культурный сдвиг словами и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлечение сотрудников, создав структурированную основу для диалога и широкого обсуждения.

Закрепить желаемое изменение в модели организации

Когда структуры, системы и процессы компании выровнены и поддерживают намеченную культуру и стратегию, стимулирование новых стилей культуры и поведения станет намного проще. Например, управление эффективностью может использоваться, чтобы побудить сотрудников воплощать новые культурные атрибуты. Практика тренингов хорошо укрепляет намеченную культуру по мере роста организации и появления новых кадров. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее желаемой культуре. Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, что структура компании и другие конструктивные особенности могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Соберем все вместе

Итак, перечисленные четыре метода были использованы традиционным производителем, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были усилены массированной кампанией по продвижению бренда. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самое большое препятствие для перемен и что высшие руководители являются ключевым рычагом культурной эволюции.

Культура характеризовалась достижением результатов, сопровождаемым заботой и стремлением, последнее из которых было необычайно сильным для промышленного предприятия. Один из сотрудников охарактеризовал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, нацеленных на то, чтобы нести добро в мир, с искренним желанием изменить общество в лучшую сторону, желанием, которое поддерживается и поощряется руководством». В то время как более широкая культура была тесно связана с совместным принятием решений, лидеры выступали порой авторитарными иерархами и даже политическими интриганами, что препятствовало принятию новых рисков.

Высшие руководители рассмотрели сильные стороны своей культуры, пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для воплощения стратегических намерений. Они согласились с тем, что им нужно больше рисковать, поощрять автономность, сократить иерархию и децентрализовать принятие решений. Президент реорганизовал руководящую группу, поставив в центр сильных бизнес-лидеров, а остальным освободил время на то, чтобы стать поборниками новой культуры и сфокусироваться на клиентах.

Затем топ-команда созвала группу из 100 менеджеров среднего звена на серию конференций по лидерству, которые проводились два раза в год. По результатам первой же была создана информационная платформа для обратной связи и разработки плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в команды, сосредоточенные на важнейших бизнес-задачах. Каждая команда должна была изучить опыт за пределами компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы всей группе для обратной связи. Эта инициатива поставила руководителей среднего звена на роли, которые традиционно выполнялись вице-президентами, предоставив им большую самостоятельность в развитии культуры, основанной на обучении. Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая при этом культуру.

Президент также инициировал программу по выявлению сотрудников с прорывными идеями и нестандартными стилями работы. Эти люди были включены в проектные команды, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Деятельность команд сразу же повысила бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Спустя всего лишь год вовлеченность сотрудников подскочила на целых 10 баллов, а индекс лояльности клиентов достиг рекордного уровня, сформировав положительные отзывы об инновационных решениях компании.

Это вполне возможно – и жизненно важно – повысить производительность организации за счет изменения культуры, используя простые, но мощные модели и методы, описанные в этой статье. Первые лица компании должны осознать культуру, которая действует в их организации. Затем потребуется определить желаемые стили. Завершающим этапом будет применение основных методов изменения, сочетающих четкое донесение целей, корректировку лидерства, неформальные обсуждения и реорганизацию. Лидерство в культуре может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, оставшихся сегодня у компаний. Успешные лидеры перестают разочаровываться в культуре и вместо этого используют ее в качестве основного инструмента управления.

Каков культурный профиль вашей организации?

Прежде чем приступить к формированию культуры вашей организации, важно выяснить, как она выглядит сегодня. Эта анкета и предваряющие ее вопросы помогут вам сформулировать предварительную оценку вашей культуры и начать обсуждение.

Рассмотрите, как в настоящее время функционирует ваша организация, что в ней ценится, как ведут себя люди и что их связывает. Объединитесь с коллегой и независимо друг от друга оцените каждое утверждение в соответствии с тем, насколько хорошо оно описывает вашу организацию.

Поставьте две оценки в каждой строке, затем суммируйте их и получите оценки каждого из восьми стилей. Чем выше сумма, тем сильнее стиль.

Сравните ваш рейтинг с рейтингом вашего коллеги и обсудите следующие вопросы:

● Что вам больше всего нравится в действующей культуре?

● Какое поведение и образ мышления вы могли бы развивать?

● Насколько эффективны лидеры вашей организации в ролевом моделировании культуры?

● Каковы характеристики людей, которые наиболее успешны в вашей культуре?

● Когда новые люди не преуспевают в вашей культуре, что является наиболее частой причиной этого?

По шкале от 1 до 5 оцените, как каждое из утверждений описывает вашу организацию.

1 – никак, 2 – плохо, 3 – до некоторой степени, 4 – близко к правде, 5 – в точку.

Расширенную версию анкеты можно посмотреть на http://www.hbr.org.

Как сформировать свою культуру

Сначала вы должны установить культурные цели. При правильной постановке они будут иметь следующие общие черты: соответствовать стратегическому направлению компании; обладать высоким приоритетом; отражать требования внешней бизнес-среды. Хорошая цель должна быть конкретной и достижимой. Например, «Мы ценим наших клиентов» – звучит неопределенно и может привести к непоследовательности в вопросах найма, развития лидеров и управления компанией. Лучшим вариантом может быть «Мы строим искренние и позитивные отношения с клиентами; мы уважаем их; и мы выступаем в качестве послов богатого наследия нашего бренда».

Чтобы установить культурную цель:

Осознайте действующую культуру

Изучите свою культуру – основы и наследие компании, поддерживаемые ею ценности, субкультуры, стиль руководства и командную динамику. (Используйте предыдущий список вопросов, чтобы начать обсуждение.)

Определите сильные стороны вашей культуры и изучите ее влияние на организацию сегодня. При необходимости проведите опрос ключевых заинтересованных сторон и влиятельных членов организации.

Рассмотрите стратегию и окружающую среду

Оцените текущие и будущие внешние условия, стратегический выбор и определите, какие культурные стили должны быть усилены или уменьшены.

Сформулируйте цель культуры, в соответствии с которой стили станут поддерживать будущие изменения.

Оформите намерение в реалиях бизнеса

Переведите фокус на приоритеты в организационных изменениях. Это должно быть подано не как инициатива по изменению культуры, а как реальные проблемы, которые необходимо решить, и решения, которые создают ценность.

Сосредоточьтесь на согласованности действий руководителей, обсуждениях и организационном дизайне как на рычагах, определяющих развитие культуры.

Опыт одной компании

Одна крупная компания использовала поиск нового генерального директора как возможность преодолеть проблемный разрыв между двумя культурами: самой компании и совета директоров. Для достижения этого руководство первым делом диагностировало обе культуры и свои ожидания в отношении будущего директора.

В то время как компания была сильно ориентирована на результаты и фокусировалась на порядке, дисциплине и исполнительности, совет директоров был больше ориентирован на обучение, исследования, любознательность и сосредоточен на удовольствии. Новый директор, которого хотели видеть заинтересованным в результатах и любопытным, помог бы соединить две культуры.

Через два года после того, как описанная выше личность возглавила компанию, совет директоров и команда менеджеров сообщили о росте эффективности стратегического планирования и повышении производительности.

Совпадение оценок

Когда мы сравнили взгляды сотрудников на наиболее важные культурные атрибуты их организаций, возникли два типа распределения: расхождение оценок (сотрудники нечасто соглашаются с наиболее важными культурными атрибутами) и совпадение оценок (взгляды располагаются более тесно). В двух приведенных ниже примерах каждая точка представляет одного сотрудника.

Обратите внимание, что в организации с расхождением мнений семь из восьми культурных атрибутов были названы наиболее важными и задействован каждый квадрант. Это означает, что сотрудники рассматривают свою компанию по-разному и часто противоположным образом. Например, одни видят заботливую организацию, а другие – авторитетную.

Почему важна высокая степень совпадения оценок? Потому что этот параметр коррелирует с показателем вовлеченности сотрудников и уровнем ориентации на клиента. Однако если действующая культура вас не устраивает, то высокая степень совпадения оценок затруднит ее изменение.

Компания A: расхождение оценок

Компания Б: совпадение оценок

Контекст, условия и культура

Контекст имеет значение при оценке стратегической эффективности культуры.

Лидеры должны одновременно учитывать и стили культуры, и ключевые организационные и рыночные условия, если они хотят, чтобы их культура способствовала повышению эффективности. Регион базирования и отрасль являются одними из наиболее важных внешних факторов, которые следует учитывать; соображения внутреннего характера включают в себя соответствие стратегии, лидерству и структуре организации.

Регион

Ценности национальных и местных культур, в которые встроена компания, могут влиять и на ее внутренние модели поведения. (Эта связь была хорошо изучена Гертом Хофстеде и авторами исследования GLOBE.) Например, мы находим, что компании, работающие в странах, характеризующихся высокой степенью организационного коллективизма (определяемого как оценка справедливости внутри групп и поощрение коллективного распределения ресурсов), такие как Франция и Бразилия, имеют культуры, которые ориентированы на порядок и безопасность. Компании, работающие в странах с низким уровнем неопределенности (что позволяет им открываться этой неопределенности и возможным изменениям), таких как Соединенные Штаты и Австралия, уделяют больше внимания обучению, цели и удовольствию. Такие внешние воздействия являются важным фактором для работы филиалов или при разработке соответствующей организационной культуры.

Отрасль

Для удовлетворения специфических отраслевых норм и потребностей клиентов могут потребоваться различные культурные атрибуты. Сравнение организаций по отраслям показывает, что культуры могут адаптироваться к требованиям отрасли.

Организационная культура в финансовых услугах с большей вероятностью будет подчеркнуто безопасной. Принимая во внимание финансовый кризис и ужесточение ответных мер, внимательная работа и управление рисками в этой отрасли особенно важны. В отличие от этого некоммерческие организации более ориентированы на цель, что может укрепить их приверженность миссии через согласование поведения сотрудников с общей целью.

Соответствие стилей культуры отраслям

Стратегия

Для полного раскрытия своего потенциала культура должна поддерживать стратегические цели и планы бизнеса. Например, мы обнаружили различия между компаниями со стратегией дифференциации и компаниями, которые придерживаются стратегии лидерства по издержкам. Хотя результаты и забота являются ключевыми культурными характеристиками в компаниях обоих типов, удовольствие, обучение и цель больше подходят для дифференциации, в то время как порядок и авторитет – для лидерства по издержкам. Гибкие культуры, которые подчеркивают удовольствие и обучение, могут стимулировать инновации в продуктах компаний, стремящихся к дифференциации, в то время как стабильные и предсказуемые культуры, опирающиеся на порядок и авторитет, могут помочь в поддержании операционной эффективности и снижении затрат.

Стратегические соображения, связанные с жизненным циклом компании, также связаны с организационной культурой. Компании со стратегиями, которые стремятся стабилизировать или поддержать ее положение на рынке, отдают предпочтение обучению, тогда как организации, работающие с использованием стратегии оздоровления, отдают предпочтение порядку и безопасности, чтобы перенаправить или реорганизовать неприбыльные подразделения.

Соответствие стилей культуры стратегиям

Лидерство

Трудно переоценить важность синхронизации культуры и лидерства. Характер и поведение генерального директора и топ-менеджеров могут значительно повлиять на культуру. И наоборот, культура может служить либо ограничением, либо стимулом повышения эффективности лидеров. Наши собственные данные, полученные от руководителей, занимающихся вербовкой персонала, показывают, что несоответствие культурному укладу является причиной до 68 % отказов кандидатам на уровне старшего руководства. Для отдельных лидеров культурная принадлежность так же важна, как способности и опыт.

Организационный дизайн

Мы видим двустороннюю связь между культурой компании и ее конкретной структурой. Во многих случаях структура и системы следуют культуре. Например, компании, которые отдают приоритет командной работе и сотрудничеству, могут разрабатывать системы стимулирования, включающие общекомандные цели и цели компании, а также вознаграждения за успешные коллективные усилия. Однако случается, что и устоявшийся организационный дизайн может привести к формированию культуры. Поскольку последнее гораздо сложнее изменить, мы предлагаем, чтобы структурные изменения были приведены в соответствие с желаемой культурой.

Об исследовании

Мы предприняли всестороннее изучение организационной культуры и полученных результатов, чтобы исследовать связь между ними. Мы проанализировали культуру более 230 компаний, а также стили лидерства и ценности более 1300 руководителей в различных отраслях (товары длительного пользования, товары повседневного спроса, энергетика и коммунальные службы, финансовые и профессиональные услуги, здравоохранение, промышленность, ИТ/телекоммуникации), регионах (Африка, Азия, Европа, Ближний Восток, Северная Америка, Океания и Южная Америка) и разных организационных типов (общественные, частные и некоммерческие). Мы диагностировали эти культуры, используя ответы онлайн-опросов примерно 25 000 сотрудников вместе с опросами руководителей компаний.

Наш анализ показал, насколько сильно каждый из восьми стилей распространен в изученных организациях. Результаты заняли первое место, а забота – второе. Этот шаблон одинаков для компаний всех типов и размеров, всех регионов и отраслей. Порядок и обучение занимают третье и четвертое места по распространенности во многих культурах.

Культура напрямую влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, от которых зависит ориентация на клиента. Чтобы смоделировать ее связь с организационными результатами, мы оценили уровни вовлеченности сотрудников для всех компаний, используя широкий опрос, и произвели оценку ориентации на клиента с помощью онлайн-анкет. Во многих случаях мы также документировали индивидуальные стили и ценности высших руководителей.

Мы обнаружили, что вовлеченность сотрудников прямо пропорциональна гибкости организации, проявляющейся в форме удовольствия, обучения, цели и заботы. Точно так же мы обнаружили положительную связь между ориентацией на клиента и этими четырьмя стилями, а также результатами. Эти взаимосвязи удивительно схожи в разных компаниях. Мы также обнаружили, что вовлечение и ориентация на клиента сильнее, когда сотрудники одинаково понимают характеристики культуры компании.

На наше исследование повлияли работы большого числа ученых из этой области, многие из которых упоминаются в статье. Кроме того, мы опираемся на плечи таких гигантов, как Дэвид Колдуэлл, Дженнифер Чатман, Джеймс Хескетт, Джон Коттер, Чарльз О'Рейли, и многих других, вдохновивших нас.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2018 года.