Текст книги "Вопросы – это ответы"

Хорошие вопросы увлекают и заряжают энергией

Малкольм Гладуэлл, один из лучших ораторов современности, на первых же страницах бестселлера «Гении и аутсайдеры»[20]20
  Малкольм Гладуэлл. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть] приглашает читателя в путешествие, полное открытий.

Что больше всего интересует нас в успешных людях? Мы хотим знать, что они собой представляют: какой у них характер, насколько они образованны, какой образ жизни ведут, какими талантами наделила их природа. По нашему убеждению, именно личностные качества помогают этим людям подняться на вершину успеха.

…Однако своей книгой «Гении и аутсайдеры» я хочу доказать, что не стоит сводить причины успеха исключительно к личностным особенностям. Они не объясняют истинной природы выдающихся достижений и не дают ответа на ключевой вопрос: что отличает особенных людей от всех остальных? По моему мнению, правильнее было бы интересоваться вовсе не их личными качествами. Откуда эти люди взялись? В каких условиях прошло их детство? Где они росли?[21]21
  Цит. по: Малкольм Гладуэлл. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 19.


[Закрыть]

Обратите внимание: Гладуэлл, по сути, начинает книгу с того, что предлагает: «Давайте иначе поставим вопрос». И тем самым сразу притягивает внимание читателей. Автор говорит: вы всегда смотрели на этот интересный для вас вопрос только с одной стороны, а на самом деле стоит взглянуть на него с другой. И он знает, как отреагирует читатель: «О, любопытно. Посмотрю-ка, как дальше пойдет». И это вторая характеристика той разновидности вопросов, которые я стараюсь поощрять. Они вызывают интерес и стимулируют творческое мышление. Они высвобождают энергию и направляют ее по новому пути, где открывается потенциал для альтернативных решений.

Великие идеи сами по себе практически бесполезны. Они обретают способность менять мир, только когда кто-то воплощает их в действительность. А чтобы идея обернулась реальными переменами, почти всегда нужно много работать. И как правило, один человек с такой работой не справится – не хватит ни времени, ни навыков. Для больших перемен – даже в собственной жизни – нужно увлекать и задействовать других людей.

Яркий пример: в сложной ситуации группе родителей из Нью-Джерси потребовалось привлечь людей к своей инициативе. Их дети, которым из-за расстройств аутистического спектра было трудно действовать самостоятельно, по возрасту уже не могли участвовать в программах, предлагаемых школьной системой. В 2000 году родители объединились в неформальный клуб и стали самостоятельно финансировать занятия и мероприятия. По мере того как они лучше узнавали друг друга, все чаще звучал волнующий всех вопрос: «Что станет с нашими детьми, когда нас уже не будет рядом?» Ситуацию удалось изменить, причем очень продуктивно. «Наши дети росли, и мы понимали, что необходимо что-то предпринять. И первым делом мы переформулировали вопрос». «Родители стали спрашивать себя: “Что мы можем сделать, чтобы обеспечить нашему ребенку осмысленную жизнь сейчас и в будущем?”»[22]22
  См.: Quest Autism Foundation’s history and current activities. http://questnj.org/.


[Закрыть] – рассказывает в блоге один из родителей.

Вроде бы тот же вопрос, просто сформулированный другими словами, – и в то же время очевидно, что первая формулировка внушала страх и чувство беспомощности, а вторая мотивировала на продуктивную деятельность. Новый вопрос не просто придал родителям сил, а стал отправной точкой для обсуждения новых идей и привлечения специалистов – клинических психологов и консультантов из некоммерческих организаций, – которые могли предоставить необходимую помощь. Сегодня фонд Quest Autism, выросший из инициативной группы родителей, официально оказывает различную помощь в повседневной жизни взрослым с аутистическими расстройствами.

Неужели успех деятельности фонда объясняется тем, что в начале своего пути его идею было решено выразить в форме вопроса, а не вдохновляющего утверждения? Думаю, что да, по ряду причин. Вопросы, представляющие собой искреннюю просьбу о помощи, побуждают творчески вкладываться в развитие идеи, а не просто поддерживать ее материально. В большинстве случаев это творческое участие приводит к новым, более эффективным решениям или как минимум способствует более активной поддержке[23]23
  Ibrahim Senay, Dolores Albarracin, and Kenji Noguchi. “Motivating Goal-Directed Behavior Through Introspective Self-Talk: The Role of the Interrogative Form of Simple Future Tense”. Psychological Science 21, № 4 (April 2010), 499–504.


[Закрыть]. Люди, вовлеченные в задачу на когнитивном уровне, больше заинтересованы в ее решении. А поскольку с многими проблемами в личной и профессиональной жизни не справиться в одиночку, необходимо использовать все доступные средства, чтобы заручиться помощью извне. А лучшее в нашем арсенале таких средств – это вопросы.

Не только ответы

Несколько лет назад я выступал на конференции Wall Street Journal в Сингапуре и представлял группе руководителей компаний наши наработки для книги «ДНК новатора». Мы с Джеффом Дайером и Клейтоном Кристенсеном изучали поведенческие различия между предпринимателями-новаторами и теми, кому инновации давались тяжело. Одним из пяти ключевых навыков, отличавших новаторов от неноваторов, оказалось умение ставить вопросы. (Например, мы обнаружили, что новаторы в беседах задают в несколько раз больше вопросов, чем дают ответов.) После выступления один из слушателей подошел ко мне и сказал: «Меня беспокоит, что с самого начала меня в компании повышали прежде всего потому, что я находил правильные ответы. А теперь, став СЕО, я вдруг понимаю, что на этом уровне дело не в ответах. Важнее задавать правильные вопросы. А я не уверен, что умею это делать»[24]24
  Если вас заинтересовала дилемма, с которой обычно сталкиваются СЕО, см.: “Bursting the CEO Bubble”. Harvard Business Review, March/April 2017.


[Закрыть].

Неудивительно, что человек сделал карьеру, так и не научившись хорошо задавать вопросы. В организациях с жесткой иерархией редко поощряются какие бы то ни было вопросы со стороны сотрудников. Более того, очень многое приучает их к жестокой реальности: тот, кто задает конвергентные вопросы – даже просто обращается за фактической информацией, – выглядит глупее. Или того хуже, ставит под сомнение решения, принятые на более высоком уровне. Причем это проблема не только крупных корпораций: жесткая иерархия присуща подавляющему большинству некоммерческих организаций, образовательных учреждений, государственных структур и армии. (Как сказано у Альфреда Теннисона в «Атаке легкой бригады»: «Приказа и бровью никто не оспорил».)

В такой обстановке выживают и преуспевают те, кто дает умные ответы. Чтобы подниматься по служебной лестнице, нужно выдавать решение заранее сформулированных задач. Со временем решения могут меняться, но задачи остаются прежними – никто не задумывается о том, чтобы их пересмотреть. Кто в итоге оказывается на вершине? Люди, взращенные этим процессом, такие как тот руководитель, с которым я говорил в Сингапуре. Из них так давно и прочно выбили умение задавать вопросы, что, возглавив организацию, они даже не знают, как за это взяться. Однако будущее всей компании и благополучие ее сотрудников зависят от того, способно ли высшее руководство понять, когда следует пересмотреть убеждения, и умеет ли оно ставить фундаментальные вопросы о том, как приносить больше пользы клиентам. Встречаются и исключения, но мой опыт говорит о том, что чаще всего это предприимчивые основатели компаний, а не те, кто сделал в ней карьеру, начав с нижней ступени. Например, Саймон Малкени, директор по маркетингу компании Salesforce, производителя программного обеспечения, рассказывает, что Марк Бениофф (один из основателей и член совета директоров) постоянно задается вопросами о том, каким окажется будущее и как компании следует адаптироваться к современным тенденциям. Что особенно знаменательно, он подчеркивает, насколько важно подходить к этим вопросам «с позиции новичка», постоянно смотреть на ситуацию свежим взглядом. «Для смелых инноваций нужна позиция новичка, – говорит Бениофф. – А в компаниях с большим стажем, которые сосредоточены не столько на поиске новых решений, сколько на практическом применении уже имеющихся, потенциальные новаторы, готовые бросить вызов установившемуся порядку, часто оказываются сброшены со счетов, так как “потрясают устои”»[25]25
  Аллюзия на стихотворение Артура О’Шонесси «Ода», подарившее нам термин «потрясать устои»: «Мы все творцы мелодий, / Проводим время мы в мечтах… Потрясаем устои/ Мира во все времена».


[Закрыть].

Поиск ответов на заданные вопросы – это правильно во многих ситуациях. Более того, за хорошими вопросами обязательно должны следовать хорошие ответы[26]26
  Nelson Repenning, Don Kieffer, and James Repenning. “A New Approach to Designing Work”. Sloan Management Review, Winter 2017.


[Закрыть]. Не стоит оставаться надолго в режиме вопросов, постоянно пересматривая ситуацию, вместо того чтобы принять решение и двигаться дальше. Но ответов на вчерашние вопросы недостаточно, если вы оказались в тупике, когда жизненно необходимы инновации или когда требуется обеспечить непрерывный процесс преобразований.

Так что я не удивился тому, что слушатель, который подошел ко мне в Сингапуре, оказавшись в роли лидера, начал понимать, что теперь главная задача его личного развития – научиться лучше формулировать и переформулировать вопросы. Многие мне говорили об этом прежде. Например, Марк Уайнбергер, руководитель консалтинговой компании EY, отмечает: «От СЕО ждут, что он на все вопросы даст ответы, и, естественно, какие-то ответы у него должны быть наготове. Но окружающим бывает нелегко понять, что одна из главных задач руководителя – это задавать вопросы». И тут же уточняет, что такие вопросы важно задавать в правильном тоне: «Люди не должны думать, что, если они не смогут ответить на ваши вопросы, их ждет наказание. Вопросы задаются не для этого. Они нужны, чтобы помочь думать иначе».

Нараяна Мурти, сооснователь корпорации Infosys[27]27
  Infosys – индийская компания, занимающаяся разработкой заказного программного обеспечения для электронной коммерции и телекоммуникационных предприятий. Кроме того, предоставляет консультационные услуги по вопросам информационных технологий и программного обеспечения.


[Закрыть], считает, что в этом залог роста и развития компании. «В конечном счете, чтобы добиться успеха на рынке, нужна непрерывная дифференциация – а ее порождает сила человеческого разума, которая проявляется сначала в виде правильных вопросов, а затем в виде правильных ответов на эти вопросы». Подытоживая свои рассуждения, он подчеркивает, что задача руководителя – обеспечить «дифференциацию посредством инноваций», что подразумевает определенные приоритеты для мышления и поведения руководителя: «Я считаю, что правильные вопросы – это первый шаг».

Чем больше обстоятельств ставит в тупик, тем больше нужно вопросов

Обществу в целом, а часто и нам как индивидам нужны перемены в самых различных областях: от решения научных задач и борьбы с социальными проблемами до преодоления личных трудностей. Но при этом мы нередко останавливаемся в своем движении, поскольку прежние идеи себя исчерпали. И тогда только новые вопросы способны вывести на дорогу вперед.

Например, многие обращают внимание на то, что в ряде областей гендерная представленность остается неравномерной, в частности в науке, технике и инженерном деле. Одна моя знакомая, предпринимательница Дебби Стерлинг, вспоминает, что это обстоятельство сильно ее беспокоило, когда она оканчивала университет. Она училась на инженера в Стэнфорде, и женщин на курсе было намного меньше, чем мужчин. Студентки понимали, что дело вовсе не в дискриминации при зачислении: просто на инженерные специальности поступало слишком мало девушек.

Стерлинг рассказала мне, как она обнаружила ключ к переменам. «Мысль пришла мне во время одной из встреч нашего клуба “Завтрак с идеями”: мы с друзьями собирались раз в два месяца, вместе готовили, а за столом все по очереди выступали с какой-нибудь идеей – например, для творческого проекта, предприятия или мобильного приложения. На совместное обсуждение каждой идеи отводилось несколько минут». На одной из таких встреч ее подруга Кристи вспомнила, что в детстве любила возиться с конструктором брата. Благодаря игрушке она заинтересовалась строительством, хотя «была еще маленькая и не понимала, что это не женское дело». Кристи задумалась: а почему конструкторы покупали только брату, но не ей? И сформулировала такой вопрос: «Как можно сделать такие игрушки подходящими и для девочек?» Дебби вспоминает, что была совершенно потрясена: «На меня как будто снизошло озарение: вот чем я должна заняться».

Стерлинг не упустила новообретенную цель: она придумала идею для товара и собрала средства на прототип на Kickstarter. Сейчас ее компания GoldieBlox выпускает широкий ассортимент игрушек – и с гордостью рассказывает зачем. «Миссия GoldieBlox – вдохновить новое поколение женщин-инженеров, – говорится на сайте компании. – Наша цель – видеть, как девочки конструируют». А мне даже больше нравится формулировка, которую я услышал от Стерлинг в беседе: «Наш вопрос: как в корне изменить представление об игрушках для девочек?»

Это лишь один пример, когда человек увидел проблему, перед которой другие разводили руками, и нашел к ней неожиданный подход. Эту тему я продолжу в следующих главах, где мы рассмотрим, как брошенный статус-кво вызов помогал усовершенствовать средства борьбы с киберпреступлениями, решить транспортные проблемы, справиться с насилием с применением огнестрельного оружия и так далее.

Пора учиться задавать вопросы

В этой книге вы не найдете «готовых вопросов на всё», как, впрочем, и готовых ответов на всё. Есть книги, и их немало, где можно встретить списки вопросов для тех или иных ситуаций, – и в ограниченных рамках эти вопросы бывают эффективны[28]28
  Особенно рекомендую книгу Майкла Стеньера «Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления» (М.: Эксмо, 2018), которая рассказывает о семи вопросах, крайне полезных для каждого, кто занимается коучингом.


[Закрыть]. Цель моей книги шире – дать вам такие средства, с помощью которых вы сможете ставить собственные, уникальные вопросы, необходимые именно в вашей конкретной ситуации.

Мы будем рассматривать особый тип вопросов – один из огромного многообразия. Я говорю о вопросах, стимулирующих творческое решение задач, которые заряжают энергией коллективное мышление и вдохновляют на совместную работу ради общих значительных достижений. Концентрируясь на таких вопросах, мы учимся больше задействовать их в нашей личной и профессиональной жизни. Возможно, именно в этом причина того, что другие книги, где говорится о преимуществе вопросов и умения спрашивать, оказываются не столь полезны на практике, как могли бы. Дело не в том, что нужно просто чаще задавать вопросы, так как некоторые из них в ряде ситуаций могут стать пустой тратой времени или вовсе токсичными.

Прорывные решения начинаются с переосмысленных вопросов, а такие решения необходимы нам очень во многих областях. И всем нам полезно более осознанно рассмотреть то, что мы склонны считать счастливой случайностью или результатом вдохновения. Эта книга призвана показать: яркая идея, которая приходит как будто из ниоткуда и освещает путь вперед, – это на самом деле не редкость и не случайность. В наших силах целенаправленно создавать такие «случайности», уделяя больше внимания вопросам, которые им способствуют.