Текст книги "Вопросы – это ответы"

Власть извращает процесс постановки вопросов

В любой сфере человеческого взаимодействия присутствует борьба за власть – даже в теоретических научных исследованиях, где, как отмечает Уоллес Сэйр, борьба особенно беспощадна, «потому что ставки чересчур низки». Но если хотите посмотреть на борцов мирового уровня, вам не найти лучше места, чем Голливуд. В любой момент и практически в любой крупной студии можно наблюдать жестокую схватку, но я приведу известный пример из 1940-х годов. Он привлекает меня тем, что здесь столкнулись люди, наделенные каждый своей властью, – богатый продюсер Сэмюэл Голдвин и популярная сценаристка Лилиан Хеллман[37]37
  Сэмюэл Голдвин (1879–1974) – выдающийся американский кинопродюсер, патриарх Голливуда, один из самых успешных кинопродюсеров в истории США. Участвовал в создании трех киностудий, которые существуют и сегодня.
  Лилиан Хеллман (1905–1984) – американская писательница, сценаристка и драматург. Считается одним из самых значимых американских драматургов. Написала сценарии для многих фильмов.


[Закрыть], – а еще тем, как он иллюстрирует причину, по которой многие избегают вопросов.

Как пишет биограф Голдвина Скотт Берг, в 1943 году Голдвин, узнав, что Хеллман обругала фильм, снятый по ее сценарию, потребовал, чтобы она пришла в его голливудский дом.

Едва она вошла, Голдвин закричал: «Я слышал, вы рассказываете направо и налево, будто это вы открыли Терезу Райт[38]38
  Тереза Райт (1918–2005) – американская актриса. Снялась в 88 фильмах. В 1942 году номинировалась на премию «Оскар» как «лучшая актриса второго плана» за роль дочери Бетт Дейвис в экранизации пьесы Лилиан Хеллман «Маленькие лисички». В 1943 году получила «Оскар» как лучшая актриса второго плана за роль в фильме «Миссис Минивер».


[Закрыть]!»

«При чем здесь это?» – спросила она.

«Отвечайте мне!» – потребовал он.

«Не буду, – сказала она. – Не буду я отвечать ни на какие вопросы. Я вам уже сказала сегодня, вы мне больше не указ. Все».

Голдвин потребовал, чтобы она ушла. «Я из этого дома ни шагу не сделаю, – возразила она, – пока вы находитесь в этой комнате». Он, побледнев, повторил свое требование. Она повторила свое. Они прожигали друг друга взглядом, и он сдался первым – позвал свою жену Френсис. Та прибежала их мирить, а он, разъяренный, умчался наверх. Тогда Хеллман спокойно вышла из дома[39]39
  A. Scott Berg. Goldwyn: A Biography. New York: Knopf, 1989, 376.


[Закрыть].

Это дурацкий, мелочный конфликт, но читать о нем без эмоций трудно. Мы оказываемся свидетелями спора, в котором решается, на чьей стороне власть, и инстинктивно понимаем, что победителем выйдет тот, кто задает вопросы, а проигравшему придется отвечать. В этом случае противостояние окончилось ничьей: коса нашла на камень.

Здесь, конечно, не было вопросов-катализаторов, способных открыть путь к новым творческим достижениям. Мы видим более привычный вид вопросов – вопросы, которые легко обратить в оружие. В политике это обычное дело. Как пишет Дуглас Уолтон, «вопросы и ответы, типичные для многих политических дебатов… это чрезмерно агрессивный вопрос и чрезмерно уклончивый ответ, за которым следует жалоба спросившего» на то, что собеседник ушел от ответа[40]40
  Douglas N. Walton. “Question-Asking Fallacies”. Глава в Questions and Questioning, ed. Michel Meyer. New York: Walter de Gruyter, 1988, 209.


[Закрыть]. Те, кто стремится захватить или удержать власть, задают вопросы не затем, чтобы получить разрешение, услышать чужую точку зрения, лучше узнать собеседника или обратиться за советом. Для них вопросы – это средство поставить других на место, поймать на ошибке и выставить глупцами или просто напомнить, что подчиненные обязаны бросить все и тут же дать ответ. Жаждущие власти ищут не правды, а преимущества.

Это помогает понять, почему обычные люди не решаются задавать слишком много вопросов: когда представители власти используют вопросы таким образом, складывается впечатление, что вопрос – это всегда акт агрессии. И те, кто не хочет конфликтовать или перетягивать одеяло на себя, предпочитают оставлять их при себе. Так что люди, которым следовало бы чаще задавать вопросы – без агрессии, чтобы получить информацию, уладить непонимание и вдохновить на свежие идеи, – постоянно занимаются самоцензурой, чтобы никого не задеть. Борьбу за власть они переживают еще и внутри себя – и молчат.

Этот кадр, сделанный в Гамбурге, заставил меня задуматься о том, как стремление к власти перекрывает по-настоящему важные вопросы в жизни

Самый тревожный пример, который приходит мне в голову, – это известное исследование действий медперсонала, проведенное психиатром Чарльзом Хофлингом в 1960-х. Он решил изучить реальное «ситуативное» поведение работников в жесткой иерархии и проверить, насколько оно будет отличаться от их собственных заявлений о том, как они поступили бы в той или иной ситуации. Участник исследования под видом врача отдавал по телефону распоряжения медсестрам в реальных больницах. Он говорил, что такому-то пациенту необходимо срочно дать лекарство под названием «астротен» (на самом деле такого лекарства не существует, но в шкафчик с медикаментами поставили пузырек с таблетками-плацебо и этикеткой «астротен»). Помимо того что такое распоряжение не просто нарушало регламент назначения лекарств, принятый в больнице, «врач» еще и требовал дать пациенту дозировку, вдвое превышавшую ту, что была указана на пузырьке как «максимально допустимая». Тем не менее из двадцати двух медсестер двадцать одна не стала спорить с «врачом» и пошла давать пациенту «лекарство».

Для тех, кто стремится любой ценой контролировать других, подобная покорность – предел мечтаний. Более того, единственным мерилом власти оказывается степень, до которой распоряжения и действия человека не ставятся под вопрос. Снова вернемся в Голливуд, к фильму, из которого взят эпиграф к этой главе. Вспомните сцену из «Волшебника страны Оз», где незадачливые герои попадают в Изумрудный город и удостаиваются аудиенции у Волшебника. Зрители должны сразу понять, что мудрый правитель, на помощь которого надеются герои, на самом деле мелкий тиран и самодур. Как это сделано в фильме? Волшебник не позволяет задавать себе вопросы. Когда Дороти осторожно начинает: «Мы пришли попросить…» – он тут же ее перебивает. «Тихо! Оз, Великий и Ужасный, знает, зачем вы пришли». Однако не стоит ждать, что раз он уже знает, о чем они хотят попросить, то удовлетворит их просьбу. Волшебник приказывает Дороти и ее друзьям: «Подойдите!» – а затем оскорбляет их всех по очереди и дает им поручение, которое служит его собственным целям. Это, конечно, всего лишь фильм, но мы все знакомы с такими ситуациями. Именно так себя ведут самодуры.

Властолюбивые люди прекрасно знают, что вопросы определяют ход беседы, – а значит, те, кто задает вопросы, обретают власть. Они используют вопросы, чтобы подкрепить свой контроль над ситуацией, а когда их задает кто-то еще, то игнорируют их или обращают в свою пользу. На сайте журнала Forbes в колонке о карьере можно увидеть немало писем от офисных работников, которые устали от деспотизма начальников. Например, некий Джош рассказывает:

На середине моего доклада один из вице-президентов компании задает мне простой и логичный вопрос.

Не успел я и рта раскрыть, как вклинивается Барт…

Вице-президент говорит: «Я спрашиваю Джоша». Я отвечаю на вопрос.

Потом Барт заявляет: «Джош, на такие вопросы должен отвечать я, а не вы! Это не ваш профиль. Мы с вице-президентами лучше в этом разбираемся».

Доклад я делал по той теме, которая как раз относится к моей специализации[41]41
  Liz Ryan. “What to Do When Your Manager is a Spineless Wimp”. Forbes, June 22, 2017. https://www.forbes.com/sites/lizryan/2017/06/22/what-to-do-when-your-manager-is-a-spineless-wimp/#5ba86d673be9.


[Закрыть].

Очевидно, такое поведение встречается во многих организациях. Онлайн-биржа труда Muse однажды попросила участников рассказать о самых ужасных начальниках, с которыми им приходилось работать. Одна из историй была такой: «Однажды на совещании я отвечал на вопрос вышестоящего руководителя (с которым у меня хорошие рабочие отношения), а мой непосредственный начальник стал махать рукой у меня перед лицом, чтобы помешать мне говорить, и отвечать вместо меня»[42]42
  Stacey Lastoe. “The Worst Boss I Ever Had”. Muse. https://www.themuse.com/advice/the-worst-boss-i-ever-had-11-true-stories-thatll-make-you-cringe.


[Закрыть]. И не думайте, что это единичный случай: Роберт Саттон, профессор Стэнфорда и автор книг «Не работайте с м*даками» и «Как выжить среди м*даков»[43]43
  Роберт Саттон. Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
  Роберт Саттон. Как выжить среди м*даков. Лучшие практики. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть], собрал предостаточно материала, свидетельствующего об обратном. По словам Саттона, это куда более распространенное явление, чем мы можем себе представить и признать.

Короче говоря, одни люди умеют задавать вопросы, другие – нет, а хуже всех те, кто использует вопросы, чтобы продемонстрировать власть. Большинство же никогда не задумывается, что вопросы бывают разными – полезными и вредными; поэтому все, что связано с вопросами, для них отравлено худшими примерами токсичных вопросов. Глубоко внутри они убеждены, что задавать вопросы предосудительно – особенно те, которые хоть в чем-то ставят под сомнение их статус-кво. И чем выше в иерархии человек (будь то в силу должности, опыта, харизматичности – а в самых крайних случаях и всего этого одновременно), тем чаще его вопросы непродуктивны и не способствуют поискам, которые могли бы привести его самого и окружающих к новым идеям и решениям.

Больше века назад Джон Актон[44]44
  Джон Дальберг Актон (1834–1902) – английский либеральный историк и политический деятель. В 1859 году был избран в парламент, с 1869 года – лорд. С 1895 года – профессор новой истории в Кембриджском университете. Актон – защитник конституционной монархии и умеренных реформ. Автор многих работ по различным проблемам Средневековья и новой истории.


[Закрыть], понаблюдав за правительством и церковными иерархами, мудро подметил: «Власть имеет свойство развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Далее он рассуждает: «Великие люди почти всегда дурные люди, даже если пользуются лишь своим влиянием, а не властью, и уж тем более если учесть, что причастность к власти обычно или даже всегда развращает. Нет худшей ереси, чем утверждать, будто высокое положение делает непогрешимым того, кто его занимает. В этот момент… целью начинают оправдывать средства». Я могу перефразировать наблюдение лорда Актона и распространить его на предмет этой книги: власть имеет свойство извращать процесс постановки вопросов, а абсолютная власть извращает его абсолютно.

Отсутствие установки на рост

Почему мы миримся с таким положением? Барбара Келлерман в книге Bad Leadership («Плохое лидерство») предлагает такое объяснение: «Потребность в безопасности проявляется не только на базовом уровне, уровне дома, но и на более высоких уровнях, поэтому мы склонны следовать за лидерами в повседневной жизни. Школьник примерного поведения, как правило, не сомневается в учителе, даже если учитель в чем-то неправ. И взрослый человек на работе ведет себя так же – в общем и целом придерживается установленных норм. Мы делаем, что скажут, и играем по правилам, даже если правила оказываются нечестными, а составляют их некомпетентные или несправедливые люди. Мы не ищем своих путей, а идем чужими, потому что чаще всего собственный путь обходится слишком дорого»[45]45
  Barbara Kellerman. Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters. Boston: Harvard Business School Press, 200), 22.


[Закрыть].

В результате мы легко позволяем другим властвовать над нами. Но самоцензура на этом не заканчивается. У нас есть и эгоистичные причины не задавать лишних вопросов. Например, как отметил Билл Макдермотт, глава SAP, мы не хотим «знать, какие неудобные ответы можем получить на свои вопросы, или брать на себя ответственность и что-то делать с новообретенным знанием». Мне вспоминается пример Кевина Хансакера. В 2006 году он занимал пост директора по этике в Hewlett-Packard. И вот через совет директоров произошла утечка конфиденциальной информации. Компания принялась активно выяснять, кто именно выдал сведения журналистам. Один из сотрудников службы безопасности пожаловался Хансакеру, что расследование перешло черту, затребовав частные телефонные переговоры, и ведется чересчур агрессивно, «как минимум крайне неэтичными методами, вероятно даже незаконными». Хансакер посчитал, что следует спросить у руководителя внутреннего расследования, ведется ли оно открыто и в соответствии с законом. Услышав в ответ, что расследование балансирует на грани дозволенного, Хансакер уже не стал выяснять подробности, а написал в ответ: «Мне не стоило об этом спрашивать»[46]46
  Damon Darlin and Matt Richtel. “Chairwoman Leaves Hewlett in Spying Furor”. New York Times, September 23, 2006.


[Закрыть]. Какая жестокая ирония: ведь должность директора по этике ввели как раз для того, чтобы в компании был человек, наделенный полномочиями задавать любые вопросы. В результате чрезмерно активное расследование велось без контроля, от этого пострадала репутация множества людей, даже не считая тех, кому были предъявлены обвинения.

Люди часто не решаются задавать вопросы, потому что им спокойнее не получать информацию, которая заставит задуматься о необходимости перемен. Даже если объективно видно, что дела идут не слишком хорошо, что-то заставляет нас отчаянно цепляться за статус-кво[47]47
  Maureen Porter and Sally MacIntyre. “What Is, Must Be Best: A Research Note on Conservative or Deferential Responses to Antenatal Care Provision”. Social Science & Medicine 19 (1984), 1197–1200; William Samuelson and Richard Zeckhauser. “Status Quo Bias in Decision Making”. Journal of Risk and Uncertainty 1 (1988), 7–59; M. Roca, R. Hogarth, and A. John Maule. “Ambiguity Seeking as a Result of the Status Quo Bias”. Department of Economics and Business, Universitat Pompeu Fabra, Economics Working Paper 882 (2005); K. Burmeister and C. Schade. “Are Entrepreneurs’ Decisions More Biased? An Experimental Investigation of the Susceptibility to Status Quo Bias”. Institute of Entrepreneurial Studies and Innovation Management, Humboldt University-Berlin Working Paper (2006).


[Закрыть]. Вспомним матрицу из первой главы и квадрант «неизвестного неизвестного»: для большинства эта область не просто закрыта, а отгорожена всевозможными барьерами, включая эмоциональные, так что не возникает даже желания ее разведать.

Здесь уместно вспомнить работу Кэрол Дуэк об убеждениях, связанных с интеллектом. Прорывное исследование, которое легло в основу ее книги «Гибкое сознание»[48]48
  Кэрол Дуэк. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть], показывает, что люди делятся на две категории: тех, кто считает, что уровень интеллекта закладывается от рождения, и тех, кто верит, что его можно развить. Вторые обладают тем, что Дуэк называет установкой на рост, и эта установка мотивирует их работать усерднее и достигать большего, чем их коллеги с установкой на данность. Однако автор спешит отметить, что польза от установки на рост не только в усердии: да, готовность прилагать усилия играет свою роль, но не менее важно, что те, кто настроен на рост, «испытывают новые стратегии и обращаются к другим за поддержкой, когда сами заходят в тупик»[49]49
  Цитата взята из: “Carol Dweck Revisits the ‘Growth Mindset’”. Education Week. September 23, 2015. Более подробно см.: Кэрол Дуэк. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть].

Дуэк обращает особое внимание на то, как учащиеся с разными установками реагируют на ситуации, в которых им задают вопросы.

Представьте, что вы решили выучить новый язык и записались на курсы. После нескольких занятий преподаватель вызывает вас к доске и начинает засыпать вопросами. Поставьте себя в положение человека с установкой на данность. Для ваших способностей настал момент истины. Вы чувствуете, как все взгляды прикованы к вам? Вы видите по выражению лица преподавателя, что он оценивает вас? Вы испытываете напряжение, ощущаете, как ваше эго дрожит и корчится? Какие еще мысли и чувства в вас зарождаются?

А теперь настройтесь иначе – на установку на рост. Вы новичок, поэтому вы здесь и оказались. Вы пришли, чтобы учиться. Преподаватель для вас – источник знаний. Чувствуете, как напряжение отступает? Ощущаете, как ваш ум активируется, становится более восприимчивым?

Я довольно подробно рассматриваю в книге, как облеченные властью люди задают вопросы, но замечания Кэрол Дуэк ценны тем, что напоминают: есть и другая сторона медали. Важно не только то, как вам или в вашем присутствии задают вопросы, но и то, как вы их воспринимаете. С установкой на рост или с установкой на данность? Подозреваю, что от установки зависит и то, какие вопросы задает человек. Если человек не нацелен на перемены и рост, ему некомфортно задавать вопросы, которые бросают вызов сложившимся убеждениям и побуждают творчески мыслить, что можно изменить. Такой человек станет избегать даже, казалось бы, полезных вопросов, не влекущих масштабных перемен. А вопросы, способные вызвать значительные изменения, у него не возникнут вовсе.

В первой главе я упоминал о том, как вопрос-катализатор привел к появлению Kodak. Но посмотрим, что стало с компанией через несколько десятков лет. В 2012 году Kodak обанкротилась. Это произошло потому, что кто-то другой задал нужные вопросы – о том, как цифровые технологии способны изменить любительскую фотосъемку, – и нашел на них ответы раньше, чем Kodak. И это несмотря на то, что в 1974 году инженеры Kodak изобрели первую электронную фотокамеру: пусть снимки получались разрешением всего 0,01 мегапикселя, но это было начинание, заслуживавшее куда больше внимания. Однако руководство Kodak не нашло причин выделить на новую разработку значительные ресурсы. Фотографии были низкого разрешения, ни у кого еще не было персональных компьютеров и высокоскоростного интернета, чтобы пересылать или печатать снимки, и цифровая камера Kodak осталась пылиться на полке.

Двадцать лет спустя Kodak поняла свою ошибку и не без успеха занялась цифровыми услугами, но возможность завоевать быстро развивающийся новый рынок была упущена. Неясно вот что: почему компания утратила способность задавать творческие вопросы-катализаторы, благодаря которым она в свое время и появилась? И почему это далеко не единственный пример? Мне кажется, причина в том, что, по мере того как организации развиваются и наращивают долю на рынке, в них приходят амбициозные люди, которые постепенно поднимаются по карьерной лестнице и занимают высшие руководящие посты. В свою очередь, работать под их началом устраиваются те, кто способен уживаться с такими руководителями, – люди без установки на рост. Таким образом, даже компании, когда-то изменившие мир, теряют способность задавать и исследовать вдохновляющие новые вопросы.

Недавно мы возили внуков в Диснейленд и обратили внимание, что «караул сменился»: раньше в местах, где рекомендуется фотографироваться, висели таблички с логотипом Kodak, а теперь – Nikon

Вопросам нужно пространство

Среди многих назревших проблем современности – защита редких и исчезающих видов. Для любого защитника природы больная тема – положение белых носорогов; им постоянно угрожают браконьеры, так как рогу этого животного безосновательно, но упорно приписывают целебные свойства. Несколько лет назад некоммерческая организация в Южной Африке получила награду за инновационную идею, которая появилась благодаря новой формулировке вопросов. До этого поиски решений сводились к тому, как отвадить или перехватить браконьеров, без труда проникавших в места обитания носорогов. Новое начинание поставило вопрос иначе: «А что, если перевезти носорогов в другое место?» Так появилась организация «Носороги без границ», которая транспортировала десятки животных в регионы Ботсваны, где браконьерство не обладает такими возможностями и связями и животных проще защитить.

Это замечательный пример вопроса, но я привел здесь этот случай еще и потому, что из него получается отличная метафора, поясняющая, что нужно тем, кто задает вопросы. Невозможно убедить отступить всех «браконьеров», отстреливающих вопросы, и ждать, пока неблагоприятная обстановка изменится и начнут появляться творческие вопросы. Противодействующие силы слишком велики и прочно укоренены. Именно поэтому культивировать умение задавать вопросы лучше в специально созданном для этого пространстве, где действуют другие правила и условия и где можно не опасаться негативного влияния извне. Виджай Ананд, один из руководителей компании Intuit, разрабатывающей программное обеспечение и ориентированной на постоянные инновации, говорит:

Ваша задача как лидера – ставить грандиозную цель, рисовать грандиозную мечту. А ваша задача как хорошего лидера – отходить в сторону, чтобы люди могли работать с идеей и развивать ее. Не лезьте в детали, дайте сотрудникам свободу – пусть делают свое дело. Очень часто от вас больше ничего не требуется. Я всегда задаю один и тот же вопрос: «Какая у вас идея нового продукта для Индии, способного принести миллиард?» Просто удивительно, насколько все вдохновляются искать ответ на такой вопрос и осуществлять эту мечту[50]50
  Vijay Anand. “Cheat Sheet to Create a Culture of Innovation”. Intuit Labs (blog), May 2, 2014. https://medium.com/intuit-labs/cheat-sheet-to-create-a-culture-of-innovation-539d53455b53.


[Закрыть].

Эту философию Брэд Смит, председатель совета директоров и СЕО Intuit, культивирует в компании все пятнадцать лет. Он убежден, что вопросы надо задавать так, чтобы они бросали вызов и рисовали настолько смелую картину будущего, что сразу множество людей начинали бы задумываться, как ее воплотить в действительность. Смит ценит любой вопрос, от которого «сердце начинает учащенно биться, а человеку приходится сделать паузу и сказать себе: “Ух ты, чтобы это получилось, мне надо будет думать и действовать совсем иначе”».

О том же говорит Лайонел Мори, вице-президент Intuit по разработкам и инновациям; создавать пространство, благоприятное для вопросов, – его главная должностная обязанность. Он выступает за «дизайн-мышление» и в целом сторонник вовлечения сотрудников в системный процесс. Мори обеспечивает концепции и ресурсы для того, чтобы его коллеги могли формировать идеи и свежие решения. Вот как он выражает свою позицию: «Я считаю, в инновациях дело не в решениях, а в правильных вопросах. Если не задать правильные вопросы, то не будет и правильных решений». Он подчеркивает: если человек стремится «разрушать парадигмы и рвать шаблоны», нужно обязательно выходить на более высокий уровень и переосмыслять вопрос. Мори считает это «самым ценным качеством дизайн-мышления и системного мышления». Только так решается задача, которую он в общем виде формулирует следующим образом: «Что нужно сделать, чтобы другие могли прийти к тому-то?»

Приведенные примеры свидетельствуют о важном процессе на уровне всей компании – о построении «культуры инноваций», иными словами, о существовании такого «заповедника», где вопросы спокойно живут и размножаются месяцами и годами. В следующих главах я познакомлю вас со многими другими людьми, которые стремятся к тому же: создать тот или иной оазис с оптимальными условиями для творческого мышления.

Где на свете вопросам лучше всего?

Благоприятные условия для вопросов – это не только организационная культура. Отношение к вопросам различается и географически, по регионам и странам. Декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нориа вспоминает, какой восторг испытал, впервые покинув Бомбей и оказавшись в Кембридже, куда он приехал, чтобы писать докторскую диссертацию в MIT:

У меня было ощущение, что я нахожусь одновременно в крохотном физическом и безграничном интеллектуальном пространстве. Меня поразило, что никто не говорил, будто студенту полагается заниматься частностями, а на фундаментальные вопросы замахиваться только после защиты диссертации. В Индии над всяким довлеет необходимость найти свое место. Это очень иерархическое общество, где ученику спорить с учителем немыслимо.

А здесь я вдруг обрел свободу: можно было думать о чем хочешь и ходить на чужие семинары – это даже приветствовалось. Слушатель со стороны имел такое же право задать вопрос (умный вопрос!), как и профильный студент[51]51
  Christina Pazzanese. “‘I Had this Extraordinary Sense of Liberation’: Nitin Nohria’s Exhilarating Journey”. Harvard Gazette. April 29, 2015. https://news.harvard.edu/gazette/story/2015/04/i-had-this-extraordinary-sense-of-liberation/.


[Закрыть].

Конечно, с тех пор Индия изменилась, как и США, да и всегда существует риск переоценить роль культурного компонента. Например, преподаватель юриспруденции из Вашингтона ведет под псевдонимом ТК блог «Спросите корейца!», где, в частности, критикует «культурализм» – таким термином он обозначает «необоснованное стремление объяснять поведение людей “культурными различиями”, как реальными, так и воображаемыми»[52]52
  “TK” [anonymous contributor]. “Culturalism, Gladwell, and Airplane Crashes”. Ask a Korean! (blog), July 11, 2013. http://askakorean.blogspot.com/2013/07/culturalism-gladwell-and-airplane.html.


[Закрыть]. В одной из публикаций автор критически рассматривает объяснение авиакатастрофы Korean Air, предложенное Малкольмом Гладуэллом. Никто уже не узнает наверняка, почему экипаж рейса 801 Korean Air настолько неточно оценил расстояние до взлетно-посадочной полосы в аэропорту Гуама, что самолет врезался в холм. Гладуэлл приводит теорию, что первый помощник и бортинженер слишком чтили иерархию и поэтому не стали оспаривать решения усталого командира экипажа, хотя и видели, что он ошибается. Однако TK категорически не согласен с тем, что причину катастрофы следует искать в чрезмерном почтении к старшим в корейской культуре. «Поскольку культуралист всегда стремится объяснить культурой больше, чем надо, “культурные различия” в таких рассуждениях чаще оказываются воображаемыми, чем реальными. Перефразируя Абрахама Маслоу, для культуралиста любая проблема – культурная проблема», – пишет он.

Культурализм, конечно, может заходить слишком далеко, но и множество исследований подтверждают, что между национальными культурами есть реальные различия, и часть этих различий, очевидно, касается того, как люди задают и поощряют спорные вопросы. Например, известный специалист в этой области Герт Хофстеде и его коллеги в течение нескольких десятилетий изучали шесть параметров межкультурных различий. В числе этих параметров «дистанция власти» – «степень, в которой наделенные меньшей властью члены организаций и институтов (в том числе таких, как семья) ждут и принимают факт, что власть будет распределяться неравномерно»[53]53
  Geert Hofstede. “Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context”. Online Readings in Psychology and Culture 2. № 1 (January 2011), 10. https://doi.org/10.9707/2307-0919.1014.


[Закрыть]. В культуре с малой дистанцией власти многие аспекты жизни заметно отличаются от таковых в обществах с большой дистанцией. Например, когда неравенство невелико, «подчиненные ожидают, что с ними будут советоваться», в противоположном же случае они считают, «что им укажут, что делать». Очевидно, как такие различия сказываются на вопросах, ставящих под сомнение статус-кво.

Второй культурный параметр, влияющий на постановку вопросов, – «избегание неопределенности», степень, в которой члены общества испытывают стресс, обусловленный отсутствием ясности, хаотичностью событий и непредсказуемостью будущего. В культурах с высоким избеганием неопределенности люди легко мирятся с жесткими правилами поведения, законами и нормами. Для таких культур характерно «неодобрение нестандартных мнений и убеждение, что “есть только одна правда и это наша правда”». В качестве примера наиболее явных различий по этому критерию Хофстеде приводит школы, где учитель имеет право сказать ученику «я не знаю», и школы, где учителя «должны на все знать ответ». Опять же легко увидеть, как эти культурные различия отражаются на подходах к вопросам, провоцирующим к размышлениям.

Третий культурный параметр, связанный с вопросами, – это степень склонности членов общества к индивидуализму либо коллективизму. В культурах с приоритетом индивидуализма, где каждый заботится о себе сам, связи между людьми более гибкие. В культурах коллективизма люди чаще живут и работают в прочных группах с тесными связями. «Индивидуалисты» ценят возможность открыто выражать свои мысли, а «коллективисты» сосредоточены на сохранении гармоничных отношений. И в последнем случае это негативно сказывается на вопросах: «стабильное знание», служащее основой взаимопонимания и взаимодействия, ценится выше, чем «трансформирующее знание», способное нарушить сложившийся ход вещей.

Исследование Хофстеде – постоянное напоминание тем, кто работает с представителями разных культур: точки зрения и шаблоны поведения, которые кому-то кажутся общепринятыми, таковыми вовсе не являются. А что касается отношения к вопросам и их постановке в целом, это исследование также подтверждает: естественное любопытство, свойственное человеку от рождения, может подкрепляться или подавляться в различной мере в зависимости от окружающей его обстановки. Если мы признаем, что целые общества, не говоря уже об организациях, бывают склонны пресекать лишние вопросы, то поймем, что действительно необходимо создавать особые места, где вопросам будут гарантированы благоприятные условия.