Текст книги "Вопросы – это ответы"

Эмоциональное состояние: до и после

За последние несколько лет с помощью программы для опросов Argomento я собрал сведения о впечатлениях от «шквала вопросов» более чем у 1500 руководителей. Сначала я просил каждого не задумываясь ввести в приложение несколько слов, наиболее точно отражавших их эмоции, связанные с проблемой: до «шквала вопросов» и после. По данным программы получились такие облака слов.

В конце встречи я обычно вывожу на экран оба облака, и участники всегда удивляются, какая между ними разница. Такой же перелом в эмоциональном состоянии заметен, если спрашивать напрямую, изменились ли ощущения после сессии: подавляющее большинство отмечает, что эмоции стали более позитивными.

Какие чувства вызывает у вас проблема перед «шквалом вопросов»?

Какие чувства вызывает у вас проблема после «шквала вопросов»?

Изменилось ли ваше отношение к проблеме после «шквала вопросов»?

Новый угол зрения

Всего четыре минуты интенсивной постановки вопросов – для большинства руководителей этого уже достаточно, чтобы переосмыслить свои задачи. Вот как участники оценивают перемены в своей позиции после сессии и отвечают на вопрос, принесла ли она хотя бы одну новую идею, потенциально способную решить проблему.

Изменилось ли ваше понимание задачи после «шквала вопросов»?

Нашли ли вы хотя бы одну новую идею в ходе «шквала вопросов»?

Другие стимулирующие функции

Предыдущую главу я завершил наблюдением, что многие из нас, если не все, ищут или создают в жизни и в работе пространства, где действуют иные правила, чтобы активизировать мыслительные процессы. В такой обстановке к нам приходят вопросы, но, что еще более важно, мы находим на них время – замечаем их и обдумываем. Подобными особыми пространствами, по сути, являются многие выездные мероприятия на курортах, корпоративных пансионатах, ретриты, а также консультации с коучами и психологами. Так получается выкроить в напряженном рабочем графике время для медитаций и прогулок (а заодно и горячих ванн).

Мой друг Марк Уидмер предоставляет уникальную услугу для семей, основанную на идее, что, если человека поместить в необычную обстановку, ему будет легче творчески переосмыслить проблему, с которой он столкнулся. Его компания Ampelis выбирает самые живописные места, от красной каменной пустыни в американском штате Юта до Доломитовых Альп в Италии, и организует выезды, тщательно продумав условия, создаваемые для продуктивного диалога. Марк рассказал об одной семейной паре: оба выросли в семьях с невысоким достатком, но разбогатели, когда один из них изобрел новый товар, построил на этом успешный бизнес, а впоследствии выгодно продал компанию. За это время у них родились дети, но муж и жена, сами росшие в других обстоятельствах, переживали из-за «неизвестных неизвестных», связанных с негативным влиянием денег на детей. Уидмер организовал для этой пары несколько мероприятий в разных местах, чтобы семья смогла попробовать себя в непривычных занятиях и видах отдыха. Сложилась атмосфера, в которой могли появиться правильные вопросы. До поездки муж и жена постоянно беспокоились: «Не испортим ли мы детей тем, что семья финансово обеспечена? Не помешает ли им наследство стать достойными людьми?» Вместе им удалось изменить вопрос: «Что передают детям в наследство хорошие родители, чтобы помочь им сделать правильный жизненный выбор?» И, как часто бывает с замечательными вопросами, он послужил катализатором, указав совершенно иной путь. Супруги сразу ответили: «Моральные ценности», и это позволило им вместе задуматься о том, как прививать их своим детям.

В корпоративном мире аналогом такого семейного отдыха можно назвать корпоративный выезд, если он организован для того, чтобы на время отвлечься от повседневной суеты и обдумать долговременную стратегию. Может показаться, что это лишняя трата – ведь руководители могли бы собраться, никуда не выезжая, в привычном конференц-зале, однако смена обстановки действительно способна стимулировать перемены в мышлении, а заодно разорвать, хотя бы на время, шаблоны взаимодействия между коллегами. За последние десять лет потребность в инновациях осознает все больше компаний, а выездные мероприятия позволяют участникам сосредоточиться на самом важном.

Пример интересного формата таких мероприятий – инновационная консультационная служба, которую Salesforce создала для крупнейших своих клиентов. Она называется Ignite и не только обеспечивает процесс, но и создает условия, в которых руководство способно прийти к единому представлению о будущем компании. Консультация состоит из шести компонентов; вначале участники выполняют упражнение на «вопросы и переосмысление», основанное на методике «шквал вопросов». Например, в ходе одной из недавних сессий команда Salesforce работала с руководством Berkshire Hathaway HomeServices над поиском правильных вопросов: молодая компания выступала одновременно и брокером-франчайзи жилой недвижимости, и компанией, эксплуатирующей продаваемое жилье. Что должна была сделать компания, чтобы гарантировать: психологический контракт с ней будет именно реляционным, а не трансакционным? Как сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, могли превратиться из обычных риелторов в консультантов, которым будут доверять? Самым полезным результатом этой сессии для руководства Berkshire Hathaway стала возможность отрешиться от повседневных забот и оценить, насколько ключевые виды деятельности соотносятся с важнейшими приоритетами компании. Иными словами, на правильные ли вопросы отвечает компания? СЕО компании Джино Блефари и первый вице-президент по развитию Крист Стюарт позже писали Марку Бениоффу, что консультация дала им гораздо больше ясности, чем они рассчитывали.

Неслучайно некоторые мероприятия Ignite теперь проходят в особых местах. Например, 61-й этаж Salesforce Tower в Сан-Франциско – в самом высоком здании города, откуда открывается потрясающий панорамный вид, – это одно из пространств, которым Бениофф присвоил название «Охана», что на гавайском языке означает «семья». «Пространства “Охана” выполняют еще и функцию социальной ответственности, – говорит Бениофф. – В свободное от наших мероприятий время ими пользуются религиозные объединения, некоммерческие, неправительственные и образовательные организации».

Почему гавайский мотив стал неотъемлемой частью штаб-квартир и корпоративной культуры Salesforce? Не просто так. Идея Salesforce пришла Марку в обстановке, которая сама по себе благоприятствовала вопросам. В 1999 году еще не существовало отрасли «программное обеспечение как услуга». В то время у каждой крупной компании было многочисленное ИТ-подразделение, которое приобретало оборудование и программы для разных направлений деятельности и устанавливало их. В тот же период вся технологическая отрасль удивленно наблюдала за динамичным ростом двух интернет-компаний, ориентированных на потребителя: Amazon и eBay. Бениофф, занимавший тогда руководящий пост в Oracle, решил сделать перерыв в работе, чтобы отдохнуть. Он взял длинный отпуск и отправился на Гавайи: общаться с местными жителями, плавать с дельфинами и разгружать мозг. В этом райском уголке ему пришел в голову вопрос: «Почему мы продолжаем загружать и обновлять программы так же, как раньше, если теперь есть интернет?» Всемирная сеть позволяет быстро и удобно передавать информацию – так почему бы не предоставлять программное обеспечение как услугу? Этот гавайский отпуск и один-единственный вопрос подтолкнули Бениоффа к кардинальным переменам, в результате которых на свет появилась компания, налоговые отчисления которой за 2018 год превысили 10 миллиардов долларов.

С тех пор Марк Бениофф активно выступает за то, чтобы переходить в режим вопросов, прежде чем искать ответы. Более того, он сформулировал пять главных вопросов, которые он напоминает своей команде всякий раз, когда предстоит принять решение о выборе нового продукта или пути развития. Чего мы на самом деле хотим? Что для нас действительно важно? Как мы собираемся этого достичь? Что мешает нам этого достичь? Как мы поймем, что достигли этого? Эта серия вопросов побуждает всех пересмотреть концепцию, ценности, методы, препятствия и критерии оценки. Бениофф рассказывает:

Инновации требуют, чтобы сначала задавали много вопросов, а потом много слушали. Компания Salesforce появилась благодаря простому вопросу: «Почему программное обеспечение для работы нельзя купить так же легко, как заказать книгу на Amazon?» Мы развили этот вопрос, видя, как люди общаются и взаимодействуют на социальных платформах: «Почему программное обеспечение для работы не может быть таким же, как приложение в Facebook?» Еще через несколько лет мы, наблюдая, как пользовательские приложения становятся все более высокотехнологичными, спросили себя: «Как сделать ПО для работы умнее?» Мы смотрим на происходящее в мире и думаем: «Как нам воспользоваться этими тенденциями?»

Пространства «Охана», большие и открытые, с восхитительным видом на природу, – результат стараний Бениоффа, стремившегося обустроить места, где вопросы рождались бы легко и непринужденно. «Если хотите, чтобы человек начал думать иначе, поместите его в новое пространство», – объяснил Ноа Флауэр из команды Ignite, проводивший мне экскурсию по «Охане». Пространства такого рода еще и яркое напоминание об истории компании, основанной на инновациях и продолжающей развиваться. «Оханой» пользуются не только руководители – она доступна всем. И Бениофф надеется, что визиты в «Охану» позволят каждому сотруднику прочувствовать, что все начинается с вопросов, и не прекращать их задавать.

Мне интересны и компания Salesforce, и Бениофф как ее руководитель, поскольку это яркий пример усилий, на нескольких уровнях направленных на то, чтобы выстроить условия, в которых чаще рождаются вопросы-катализаторы. Расскажу еще об одном интересном приеме. На корпоративной платформе для совместной работы Chatter есть чат «Жалобная книга». Если вам кажется странным, что компания так назвала внутренний форум, это неслучайно – чат сложился стихийно. В нем делятся самыми разными «жалобами»: от недовольства повседневными проблемами до узкоспециальных задач, которые разработчики выносят на всеобщее обозрение, чтобы другие коллеги посмотрели на них свежим взглядом. Так вот, рассказывают, что кто-то из высшего руководства, впервые услышав про этот чат, сообщил о нем Бениоффу и поинтересовался, что с этим делать – наверное, закрыть? Бениофф попросил вывести «Жалобную книгу» на большой экран. Ему хватило одного взгляда, чтобы принять решение: «Вы шутите? Это же нужная вещь!» Старший вице-президент Salesforce по корпоративному имиджу Эл Фальчионе рассказывает, что Бениофф даже открывает страничку «Жалобной книги», когда устраивает презентации продуктов для руководителей компаний-клиентов. Фальчионе это немного пугает, и он не раз уточнял: «Марк, вы что, собираетесь прямо вот так демонстрировать это все на экране в реальном времени? Вы же не знаете, на что сотрудники могут жаловаться в данный момент. Как это можно показывать руководителям клиентов?» Но Бениофф, по словам Фальчионе, считает иначе: «Так я поддерживаю связь со своей компанией. Я не боюсь этого делать и готов читать, с чем у других возникают проблемы». А поскольку так устанавливается бесценная взаимосвязь с сотрудниками, он стремится убедить других руководителей последовать своему примеру и установить Chatter. (И если вам кажется, что сотрудники Salesforce жалуются на все подряд, не подозревая, что босс это видит, то вы ошибаетесь. Бениофф сам открыто высказывается в чате, а еще, чтобы устранить все сомнения, сделал публикацию в Twitter (где у него сейчас почти миллион подписчиков): «Мой любимый внутренний чат в Salesforce – “Жалобная книга”!»).

Salesforce использует несколько приемов, стимулирующих появление вопросов. В большинстве компаний нелегко побудить людей начать спрашивать, даже с помощью настолько простого инструмента, как «шквал вопросов». Бениофф преследует амбициозную цель: сделать вопросы не исключением из правил, а правилом. Он старается на всех уровнях компании создать такие условия, в которых задавать вопросы будет легко и естественно.

То же самое я наблюдал в Pixar, Amazon, EY и Charles Schwab. Руководители этих компаний прекрасно понимают, насколько сложно распространить в организации условия, существенно отличающиеся от тех, к которым люди привыкли в повседневной жизни и на работе. Но эти руководители знают, что будущее их компаний зависит от инноваций, и поэтому стремятся использовать все имеющиеся у них возможности, чтобы этому способствовать.

Бесконечность вопросов не предел!

В компании Pixar, подарившей нам любимые мультфильмы «В поисках Немо», «Тайна Коко», «Суперсемейка» и многие другие, замечательная обстановка для вопросов сложилась благодаря Эду Кэтмеллу, который работает в компании со дня ее основания и сейчас возглавляет объединение Pixar и Disney Animation Studios. Мне довелось провести довольно много времени в Эмеривилле в Калифорнии с сотрудниками Pixar и понаблюдать за тем, как они работают. Я пришел к выводу, что в этой компании доля вопросов-катализаторов существенно выше, чем в других организациях. Кэтмелл приложил очень много усилий к тому, чтобы с самого начала воспитать культуру искренности, и вдохновил на это других руководителей. Все они целенаправленно и осознанно развивают особые, продуманные условия, предназначенные для творческих вопросов.

Яркий пример – «мозговой трест» Pixar. В процессе производства фильма режиссеры добровольно выносят свое творение на строгий и беспристрастный суд коллег. Это бывает психологически тяжело, потому что в Pixar режиссер глубоко эмоционально вовлечен в проект. Практика показывает, что именно так создаются прекрасные фильмы, – но это означает, что режиссеры уязвимы для критики. Один из продюсеров рассказал: «После “мозгового треста” мы коротко беседуем, максимум полчаса, а затем я отправляю режиссера домой, отдыхать. Без этого не обойтись, потому что это трудное испытание. Даже если человек к нему морально готов, это очень большая эмоциональная нагрузка».

На парковке Pixar. Какой только мультипликационный персонаж не встретится на чехле для запаски!

Дэн Сканлон, режиссер «Корпорации монстров», поделился информацией для служебного пользования: «На начальном этапе любой фильм как крохотная свечка, которую приходится закрывать от ветра, потому что она еще не разгорелась в полную силу»

Самая большая настольная лампа в мире у входа в корпус имени Стива Джобса предлагает остановиться и задуматься

Посетителей встречает витрина, полная «оскаровских» статуэток, сверкающих на солнце. Каждая из них – свидетельство того, как благодаря многочисленным вопросам-катализаторам рождаются увлекательные сюжеты

Вечерний кадр на мостике Pixar заставил вспомнить возглас Базза Лайтера: «Бесконечность не предел!»

Может показаться, что это слишком жестоко – заставлять человека выслушивать критику коллег, после которой ему приходится идти домой отдыхать. Но на самом деле это не так: все понимают, что «мозговой трест» – особая ситуация, где действуют другие правила. Все участники знают: вопросы призваны обеспечить лучший результат творческого труда. «Мозговой трест» долго и тщательно продумывался, чтобы в итоге задействовалась и развивалась эмоциональная связь режиссера с проектом.

Помимо «мозгового треста» в Pixar немало других специальных средств и пространств, помогающих открывать возможности для творческих вопросов, озарений и в конечном счете перемен. Например, несколько раз проходил «день замечаний». Истоки этой идеи лежат в давней кинематографической традиции: руководители студии за время производства фильма несколько раз устраивали промежуточные просмотры и высказывали свои «замечания». «День замечаний» Pixar развил эту хорошо известную практику: его цель – оценить, не требуются ли самой студии (а не одному из ее продуктов) какие-либо серьезные изменения или переделки. Вряд ли вас удивит, что эта традиция началась с вопроса. Кэтрин Сарафян, продюсер фильма «Храброе сердце», рассказала мне о том дне, когда руководство Pixar в полном составе отправилось на выездное совещание в «Кавальо-пойнт», чтобы обсудить, как компании лучше контролировать затраты и решать другие производственные задачи. «19 января 2013 года у нас возникла идея: а давайте проведем “мозговой трест” для всей компании? Что, если мы на один день остановим производство, и пусть все сотрудники подумают? Что, если… а, ладно, давайте попробуем!»[61]61
  Более подробно см.: Эд Кэтмелл, Эми Уоллес. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей. М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть]

Первым эту идею предложил Гуидо Куарони, руководитель отдела разработки продуктов, но воплощать ее выпало Сарафян – и, по ее словам, с марта 2013 года она только и делает, что «приближает идеал “дня замечаний” к действительности». Оглядываясь назад, она думает, что во многих направлениях можно было бы сделать гораздо больше. И несмотря на сотни изменений к лучшему, вдохновленных идеями сотрудников, некоторые масштабные вопросы, поднятые еще на том самом выездном совещании в 2013 году, остаются нерешенными. Тем не менее Сарафян с гордостью вспоминает тот день: «Это был день, когда мы выдвинули на первый план необходимость задавать вопросы и сами вопросы. Мы остановили работу и сказали: нам интересно узнать, как мы могли бы работать лучше? Как быть более продуктивными?» Она отмечает, что и сама постепенно стала лучше осознавать потенциал вопросов и чаще прибегать к ним в командах, которыми руководит. Ведь налицо «положительный эффект и результаты, которые дает не наличие ответов, а процедура последовательного анализа ситуации и постановки вопросов – очень в духе Кэтмелла».

Эти слова указывают еще на один фактор в Pixar, последний, о котором мы упомянем: несомненная роль лидеров, подающих пример своим поведением, которое вся компания воспринимает как залог успеха. Постоянное позитивное влияние со стороны лидеров, искренне убежденных, что важно задавать правильные вопросы, делает куда больше для создания и развития корпоративной культуры, ориентированной на вопросы, чем любой отдельно взятый прием наподобие «мозгового треста» или «дня замечаний». Этим вдохновлены многочисленные эксперименты, ставящие целью подъем творческой активности и оспаривание сложившихся убеждений; далеко не все эти эксперименты будут успешными и приведут к долговременным результатам, но в целом они увеличивают количество и качество вопросов в организации. Больше всего в Pixar меня поражает, что за тридцать лет существования компании Эд Кэтмелл так и не пришел к мысли, что уже сделал все необходимое и наладил механизм бесперебойного генерирования вопросов. Несмотря на то что в Pixar творческое мышление является фундаментальной ценностью, а оригинальность продукции – залогом существования, Кэтмелл понимает, что особые места и пространства по-прежнему необходимы и что сотрудники должны осознанно и коллективно участвовать в конструктивной процедуре постановки вопросов.

Гарантированно ненадежные места

Главная причина того, что вопросы активно генерируются именно в условиях, которые я описываю, в том, что эти условия обеспечивают несколько ключевых аспектов: показывают, что задавать вопросы – полезное дело, которому стоит уделять время; побуждают людей дольше оставаться в «вопросительном режиме», прежде чем они переключатся на поиск ответов; и дают людям возможность дистанцироваться от своих задач, увидеть более общую картину и рассмотреть ситуацию с разных сторон. Поскольку мир в основном настроен против мышления, способного разрывать шаблоны, и против людей, мыслящих таким образом, эти пространства создаются специально, чтобы в них было безопасно задавать вопросы.

Безопасное пространство – серьезная тема, но она не лишена противоречий. Это словосочетание многие воспринимают негативно, поскольку оно ассоциируется с желанием отгородиться от людей с противоположными политическими воззрениями или даже от представителей других рас, народностей и религий. Как отмечает колумнист Los Angeles Times, «частое требование студентов защититься от неприятных им идей на территории университета – в частности, чтобы их предупреждали, когда речь может пойти о спорных темах, – получило продолжение в виде призывов к физическому разграничению. Разные группы утверждают, что им комфортно только с единомышленниками»[62]62
  Frank Furedi. “Campuses Are Breaking Apart into ‘Safe Spaces’”. Los Angeles Times. January 5, 2017. http://www.latimes.com/opinion/op-ed/la-oe-furedi-safe-space-20170105-story.html.


[Закрыть]. Любое такое желание группы сидеть в своем пузыре или не слушать ничего, кроме собственного эха, – противоположность тому безопасному пространству, которое имею в виду я. Я говорю о пространствах, где люди не боятся выслушать информацию, опровергающую их позицию, а вопросы, которые могут показаться враждебными, неприятными или нерелевантными, могут быть заданы и услышаны. Это пространства, где можно выйти из зоны комфорта.

Отлично умеют создавать безопасные пространства для вопросов специалисты по групповой психотерапии, такие как Салли Барлоу, автор книги Specialty Competencies in Group Psychology («Специальные компетенции в психологии группы»). Она заботится, чтобы клиенты попадали в такие условия, в которых смотрели бы на свои проблемы свежим взглядом и находили новые, более продуктивные пути их решения. Конечно, во многом это зависит от ее собственных, мастерски сформулированных вопросов, но прорыв часто происходит тогда, когда обратившийся за консультацией человек понимает, что вопрос, с которым он пришел к психологу, сформулирован непродуктивно. Салли рассказала о своей клиентке, которая пришла в группу с вопросом: «Почему я никому не нравлюсь?» Такой вопрос непросто задать на людях, и то, что она смогла это сделать, уже свидетельствует о том, что Барлоу удалось создать безопасное пространство. Более того, когда вопрос прозвучал, за ним последовали другие вопросы участников группы. В частности, один из них касался поступка этой женщины, показавшегося остальным неприятным и несколько бесцеремонным. Заметила ли она намеки, что перешла некую черту? По словам Барлоу, клиентка ушла с сеанса с новой формулировкой вопроса: «Как мне научиться лучше замечать свои действия, неприятные окружающим?» Это позволило ей взяться за решение, и, как отмечает Барлоу, «начав задумываться о том, как ее действия воспринимают другие, она серьезно изменилась».

В среде менеджмента понятие «безопасное пространство» не имеет таких негативных коннотаций благодаря исследованию Эми Эдмондсон, автора книги The Fearless Organization («Организация без страха»), посвященной эффективной динамике в команде. Эдмондсон собрала данные о результатах работы 51 команды в крупной производственной компании и выявила шаблоны поведения в группах с наиболее высоким уровнем обучаемости и производительности. На основе полученных данных она сформулировала концепцию психологической безопасности – «общего для членов команды убеждения, что внутри группы отсутствуют межличностные риски». Эдмондсон поясняет, что психологическая безопасность группы «не то же самое, что единодушие, поскольку единодушие снижает готовность выражать несогласие и оспаривать взгляды других, что наблюдается при групповом мышлении». В то же время нельзя сказать, что безопасность всего лишь терпимость к различным точкам зрения или «неизменно позитивная атмосфера» в группе. Главное условие безопасности – чувство «уверенности, что команда не пристыдит, не отвергнет и не накажет за высказывание своих мыслей»[63]63
  Amy Edmondson. “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. Administrative Science Quarterly 44, № 2 (June 1999), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999.


[Закрыть].

Вопрос, почему одни сотрудники работают более продуктивно и новаторски, чем другие, – один из «вечных» для специалистов, исследующих управление. Как показывают результаты, большую роль в этом играют межличностные отношения. Так, в 1950-е годы компания Bell Labs, подразделение, ответственное за исследования и разработки в AT&T, находилась в зените славы: на ее счету было немало прорывных инноваций. Один из сотрудников Bell Labs, Чейпин Катлер, вспоминал любопытный сюжет из выступления сотрудника патентного отдела AT&T:

Однажды мы провели исследование, чтобы выяснить, откуда берутся инновации. Что особенного в изобретательных людях? Чем они отличаются от других? Мы не нашли у них ничего общего ни в религиозных взглядах, ни в образовании (да, образование у большинства хорошее, но все учились в разных местах), ни в цвете волос, ни в происхождении или чем-то подобном. Единственная общая черта, которую мы обнаружили у всех новаторов Bell Labs, – каждый из них хотя бы раз завтракал или обедал вместе с Гарри Найквистом[64]64
  Гарри Найквист (1889–1976) – инженер, работал в отделе развития и исследований компании AT&T с 1917 по 1954 год, вплоть до ухода на пенсию. В середине 1920-х годов опубликовал несколько важных работ, посвященных проблемам телеграфной связи, чтобы выяснить, как можно быстро и точно передавать информацию. Провел исследования по теории теплового шума («шум Джонсона – Найквиста»), устойчивости обратной связи в усилителях, телеграфии, факсимильной передачи, телевидения и других важных телекоммуникационных проблем. С Гербертом Ивсом разработал первый факсимильный аппарат AT&T, который был представлен публике в 1924 году.


[Закрыть].

Катлер запомнил этот рассказ, потому что видел в нем зерно истины – он и сам обедал с Найквистом. «Найквист всегда был полон идей и вопросов. Он умел расшевелить людей, заставить задуматься»[65]65
  Andy Goldstein. “Oral History: C. Chapin Cutler, Conducted for the Center for the History of Electrical Engineering, May 21, 1993”. Interview #160, Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. http://ethw.org/Oral-History: C._Chapin_Cutler.


[Закрыть].

В наши дни большое внимание привлек проект «Аристотель» – исследование сотрудников, запущенное Google. В течение нескольких лет исследователи изучали опыт сотен команд в компании, чтобы выяснить, почему одни команды справляются с задачами успешно, а другие – нет. Результаты, опубликованные в New York Times Magazine, были более чем удивительными: успех не соотносился ни с уровнем интеллекта, ни с усердием. Оказалось, что успешность команды сильнее всего коррелирует с высоким уровнем психологической безопасности[66]66
  Charles Duhigg. “What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team”. New York Times Magazine. February 25, 2016. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html.


[Закрыть].