Текст книги "Вопросы – это ответы"

Как высвобождать пространство для вопросов

У квакеров существует институционализированная традиция, которую можно назвать прекрасным примером пространства, специально организованного для продуктивных вопросов. Я узнал об этой традиции от Паркера Палмера, специалиста в области образования и активиста, чьи книги, включая мою любимую – Let Your Life Speak («Разреши своей жизни говорить»), изменили жизнь миллионов людей. Палмер вспоминает, как однажды ему предложили престижную должность президента колледжа. Не сомневаясь в том, что предложение стоит принять, Паркер тем не менее последовал традиции своей религиозной общины.

По обычаю квакеров я пригласил шестерых друзей, мнению которых доверяю, и попросил устроить для меня заседание «комитета ясности», чтобы помочь мне определиться с призванием. «Комитет» не дает советов, а три часа задает вам честные и открытые вопросы, чтобы вы могли найти внутри себя искренний и правдивый ответ. (Оглядываясь назад, я, конечно, вижу, что на самом деле устраивал это собрание не затем, чтобы посоветоваться, а затем, чтобы похвастаться, какую работу мне предложили – работу, на которую я уже решил согласиться!)

Палмер вспоминает, что вначале вопросы на собрании звучали простые. Практически о том же его спрашивали на собеседовании на новую работу, и к этим вопросам он был хорошо подготовлен. Но в какой-то момент прозвучал вопрос, который «казался простым, но на деле был очень сложным». Один из его друзей поинтересовался: «А что для тебя будет приятнее всего, если ты станешь президентом колледжа?» Палмер хмыкал, отнекивался, пытался уйти от ответа, но «комитет» его раскусил. Повертев вопрос в голове так и этак, он наконец честно ответил и тут же устыдился ответа.

«Ну, – произнес я самым тихим голосом, на какой был способен, – наверное, приятнее всего мне будет, что мое фото напечатают в газете с подписью “президент колледжа”.

Передо мной сидели бывалые квакеры, которые знали, что, сколь ни смешон мой ответ, на кону моя душа! Они не стали смеяться, а просто надолго погрузились в серьезное молчание – а я тем временем потел и внутренне клял себя.

Наконец тот же человек нарушил молчание и задал новый вопрос – вопрос, который заставил всех нас расхохотаться, а меня – расслабиться: “Паркер, а нет ли более простого пути увидеть свое фото в газете?”»

Комитет справился со своей задачей. Вопросы побудили Палмера заглянуть в себя и понять, что желание занять престижную должность «куда больше льстило моему самолюбию, чем соответствовало моим реальным потребностям». Через некоторое время он позвонил в колледж и отказался от места, понимая, что избежал шага, «который навредил бы мне и стал катастрофой для колледжа»[54]54
  Parker J. Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation. New York: Jossey-Bass, 2000.


[Закрыть].

Готов поспорить, что подобный опыт заставит любого на всю жизнь проникнуться уважением к вопросам, а еще этот пример подтверждает, что самые значимые вопросы не появляются и не могут появляться в повседневной жизни сами собой, без деятельного участия человека.

Перефразируя Хемингуэя, вопросам нужно чистое, светлое место. И по моим наблюдениям, многие пытаются создавать такие пространства, осознанно реагируя на многочисленные факторы, противодействующие любопытству и стремлению задавать вопросы. Люди целенаправленно выбирают место и время, где действуют иные правила, нежели те, каким мы привыкли следовать. Пример из бизнеса: Марк Цукерберг ввел для сотрудников Facebook еженедельный час вопросов. Им предлагается не просто искать новую информацию, а говорить о сложных проблемах, которые, на их взгляд, не решает или не замечает руководство компании. Другие руководители устраивают для сотрудников специальные мероприятия с участием приглашенных экспертов, посвященные самым актуальным вопросам.

А вот пример из семейной жизни: Тиффани Шлейн (режиссер и сценарист, номинант на премию «Эмми» и основатель премии «Вебби» на заре веб-дизайна) и ее муж Кен Голдберг (художник, писатель и ученый, преподающий в Калифорнийском университете в Беркли) на несколько часов в день выключают все электронные устройства и общаются иными способами. Моя приятельница Беа Перес, вице-президент и директор по развитию компании Coca-Cola, проводит круглые столы в своей семье – это время, специально отведенное для общения и обсуждения важных вопросов.

На встрече в дружеской компании, наподобие «Завтрака с идеями» Дебби Стерлинг (см. первую главу), человеку легче выйти из привычной колеи и отпустить безумные идеи в свободный полет. Кстати, сеанс у психолога или коуча в идеале также является пространством, специально выбранным и предназначенным для того, чтобы задавать трансформирующие вопросы и искать на них ответы.

В некотором смысле эта глава – один большой ответ на возражение, которое могло у вас возникнуть после прочтения первой главы: «Если вопросы жизненно необходимы для любого прогресса, как мы дожили до XXI века, не зная и не принимая этого? Почему мы не приветствуем каждый вопрос, не поощряем людей чаще спрашивать о чем бы то ни было?»

Наш ответ начался с поразительного (и обширного) фактического подтверждения, что вопросы активно пресекаются как раз в том контексте, где человек должен получить больше всего знаний – и должен бы задавать больше всего вопросов. По известному выражению писателя Нила Постмана, «ученики приходят в школьную систему знаками вопроса, а уходят точками»: их приучают давать ответы и отучают задавать вопросы. Детальные исследования, охватывающие десятки лет, показывают, что в большинстве случаев в контексте учебы и работы задается чрезвычайно мало вопросов – и не от природного недостатка любопытства, а от приспособления к социуму. В начале жизни человек готов с энтузиазмом задавать вопросы, но, взрослея и вырастая, он утрачивает это качество.

Я не раз высказывал свое убеждение, что врожденная склонность задавать вопросы, необходимая для выживания и счастья, фактически подавляется обществом, так как его наделенные властью представители противятся вопросам и всячески их ограничивают. Многие мои собеседники, часто сами не обладающие установкой на рост, приходили к выводу, что жить, не задавая вопросов, легче. По меткому выражению исследователя лидерства Джона Гарднера, подвергать сомнению нечто фундаментальное по определению означает бросать вызов «окаменелости и упрямому подчинению статус-кво»[55]55
  Neil Postman and Charles Weingartner. Teaching as a Subversive Activity. New York: Delacorte Press, 1969, 12.


[Закрыть]. (Пример: «Почему мы делаем то-то и то-то именно таким образом?», «Действительно ли мы сосредоточены на самой важной цели?»)

Неудивительно, что сочетание самоцензуры с мощным подавлением вопросов извне вызывает огромный дефицит новаторского мышления. Мы живем в обществе, где умение задавать вопросы существенно ограничивается, так что нужно прилагать активные целенаправленные усилия к тому, чтобы разбить «законом созданные цепи» (метафора Уильяма Блейка) и заново активизировать постановку вопросов в контекстах работы, учебы и семьи. Быть может, нам не удастся превратить весь мир в открытое вопросам пространство, но мы способны вычленить особые места, где создадим условия, благоприятные для вопросов. В следующих главах рассмотрим, как это сделать.

3. А что, если искать вопросы методом мозгового штурма?

Умен ли человек, видно из его ответов. Мудр ли человек, видно из его вопросов.

Нагиб Махфуз[56]56
  Нагиб Махфуз (1911–2006) – египетский писатель-романист, драматург, сценарист. Лауреат Нобелевской премии по литературе 1988 года.


[Закрыть]

Лет двадцать назад мы вместе с Джеффом Дайером вели для студентов MBA занятие по творческому стратегическому мышлению в формате мозгового штурма. Занятие шло вяло. На обсуждение была вынесена проблема, актуальная для многих организаций: как выстроить корпоративную культуру равноправия в области, где преобладают мужчины. Хотя этот вопрос отнюдь не оставил студентов равнодушными, их явно не вдохновляли собственные идеи. За несколько минут до конца занятия мы поняли, что сказано очень много, но все только утомились.

Взглянув на часы, я на секунду закрыл глаза и решил хотя бы заложить основу для дискуссии на следующей встрече. «Давайте на сегодня забудем о том, что мы ищем ответы, – импровизировал я. – Лучше набросаем вопросы, которые можно было бы задать об этой проблеме, – только вопросы. Сколько успеем до конца занятия, столько и успеем». Студенты один за другим стали предлагать вопросы, а я, как и обещал, не давал никому отвлекаться на ответы. К моему изумлению, аудитория скоро оживилась – как будто я щелкнул выключателем. С занятия студенты выходили, оживленно беседуя, а не выползая без сил. Тем для беседы нашлось немало: среди вопросов, записанных на доске, были и те, что серьезно оспаривали положения, на которых мы изначально основывались, и открывали неожиданные направления для потенциальных решений.

До этого мне не приходило в голову искать методом мозгового штурма не ответы, а вопросы. Возможно, идея пришла мне в тот момент, потому что я читал и обдумывал одно из ранних исследований социолога Паркера Палмера о творческих открытиях, которые делаются с помощью открытых и честных вопросов. Вскоре я опробовал этот прием еще раз и с тех пор использовал его на многих семинарах, постоянно совершенствуя. И практически каждый раз я наблюдал подъем позитивной энергии и креативных идей. Что же происходит?

Со временем я пришел к выводу, что просто формируется другая атмосфера, в которой обычные нормы и правила временно прекращают действовать и поощряется иное поведение. Вообще это небольшое упражнение убедило меня, что прорывное мышление обеспечивается не только более высоким интеллектом. Дело не только в когнитивных процессах. Не менее важно, в каких условиях находится человек, – эти условия, как правило, не способствуют вопросам, но могут быть изменены на противоположные.

Создать все условия

Остановимся на этом подробнее, поскольку внимание к условиям, в которых задаются или не задаются вопросы, не всегда само собой подразумевается. Спросите себя, почему люди ведут себя так, а не иначе, и ваш ответ приведет вас в один либо в другой лагерь. Неважно, анализировали вы, скажем, различия во взглядах Гегеля, Маркса и Поппера или вовсе не интересовались философией, но в любом случае вы склоняетесь либо к тому, что мышление человека определяется средой, либо к тому, что оно преодолевает ограничения среды. Этот вопрос я не раз обсуждал со своим наставником и другом Клейтоном Кристенсеном.

Я уже упоминал Кристенсена, и многим читателям он знаком как автор книги «Дилемма инноватора»[57]57
  Клейтон Кристенсен. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть], где рассказывается о том, как крупные предприятия терпят поражение от молодых компаний с крохотным бюджетом. Кристенсен глубоко убежден, что шаблоны поведения – то есть действия и решения, которые люди выбирают по привычке, – не могут реализовываться изолированно, а всегда появляются в контексте. В качестве примера он отмечает часто неудачные попытки капиталистических демократий внедрить прогрессивные институты в странах, которые до этого еще «не доросли». Как пишет Кристенсен, причина неудач кроется в том, что в этих странах еще не сформировалась общая культура, когда люди по своей воле соблюдают закон, выполняют договоренности, уважают права и собственность друг друга. И если мы сосредоточим внимание на этих основополагающих условиях, то сможем переосмыслить направление действий. Возникнет новый вопрос: какие институты следует создать или поддержать, чтобы они способствовали формированию такой культуры?

Кристенсен также убежден, что правильно заданный вопрос способен сделать очень многое. Он точно помнит момент, когда вдруг осознал это. Однажды его однокурсник по Гарвардской школе бизнеса высказал интересную мысль о кейсе, который рассматривался на занятии. Кристенсен понял, что сам он анализировал ситуацию совершенно под другим углом. И он задумался: а каким вопросом задался этот студент, что пришел к такому необычному выводу? С тех пор во время подготовки к семинарам Кристенсен заставлял себя не спешить с поиском решений: «Я понял, что есть редкий и ценный навык – умение задавать правильные вопросы. Когда такой вопрос задан, найти правильный ответ – дело техники».

Недавно мы с Кристенсеном свели наши идеи вместе. Работая над материалами для книги «ДНК новатора», мы обратили внимание на нечто общее во многих интервью: лидеры-новаторы больше других склонны задавать вопросы, причем часто такие, что ставят под сомнение устоявшееся положение вещей. Казалось бы, это врожденное качество – так сказать, «заложенное в ДНК», – но Кристенсен в этом усомнился. А что, если подобный шаблон поведения появляется или оказывается успешным лишь в определенных условиях? Может быть, для того чтобы вопросы ставились продуктивнее, нужно прежде всего создавать особые, благоприятные условия, а, скажем, не нанимать больше «людей, склонных поднимать много вопросов»[58]58
  В пользу этого вывода говорит исследование генетически идентичных близнецов, разлученных сразу после рождения. Большую роль играют факторы окружающей обстановки в доме, в школе и на работе. См., в частности: Marvin Reznikoff, George Domino, Carolyn Bridges, and Merton Honeyman. “Creative Abilities in Identical and Fraternal Twins”. Behavior Genetics 3. № 4 (1973): 365–377. В этом исследовании рассматривались творческие способности однояйцевых и разнояйцевых близнецов; удалось сделать вывод о том, что около 30 % их результатов в тестах на творческое мышление объясняются генетическими факторами (в отличие от тестов на интеллект, где генетически обусловлены более 80 % результата). Другие исследования творческих способностей близнецов подтверждают вывод о том, что влияние воспитания на творческое мышление значительно выше, чем генетики. См.: K. McCartney and M. Harris. “Growing Up and Growing Apart: A Developmental Meta-Analysis of Twin Studies”. Psychological Bulletin 107. № 2 (1990): 226–237; F. Barron. Artists in the Making. New York: Seminar Press, 1972; S. G. Vandenberg, ed. Progress in Human Behavior Genetics. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1968; R. C. Nichols. “Twin Studies of Ability, Personality and Interest”. Homo 29 (1978), 158–173; N. G. Waller, T. J. Bouchard, D. T. Lykken, A. Tellegen, and D. Blacker. “Creativity, Heritability, and Familiality: Which Word Does Not Belong?” Psychological Inquiry 4 (1993), 235–237; N. G. Waller, T. J. Bouchard Jr., D. T. Lykken, A. Tellegen, and D. Blacker. “Why Creativity Does Not Run in Families: A Study of Twins Reared Apart”. 1992. Выводы исследований см.: R. K. Sawyer. Explaining Creativity: The Science of Human Innovation, 2nd ed. New York: Oxford University Press, 2012.


[Закрыть]?

Если мы говорим, что человек есть продукт своей среды, это не значит, что он лишен свободы воли и подчиняется влиянию факторов, которым не может противостоять. На самом деле, исследование среды и приспособление к ней тоже рациональный процесс. Например, системы поощрения в крупных организациях являются частью среды – как и рассказы коллег о своих победах и неудачах. Такие факторы корпоративной культуры формируются людьми, а значит, их можно осознанно создавать и менять таким образом, чтобы желаемые результаты стали более вероятными.

Как только я это понял, мне стали ясны причины действий некоторых руководителей крупных организаций, которые осознают, что залог процветания их компании – это постоянная трансформация, а не стабильность. Сразу вспоминается пример Тони Шея, СЕО онлайн-магазина обуви Zappos. Он мастерски обустраивает пространство – я сам это наблюдал, когда провел несколько дней в «Ламаполисе», оригинальном трейлерном парке, который Шей оборудовал на заброшенной парковке в деловом центре Лас-Вегаса. Уже вход в парк – туннель, украшенный новогодними лампочками, – показывает, что гость попадает в пространство, совсем не похожее на окружающий мир. Шей здесь живет, и именно здесь ему часто приходят самые интересные идеи. Он и стремился создать обстановку, в которой действовали бы необычные условия. Его цель – повысить количество «креативных совпадений» между интересными и непохожими друг на друга жителями и гостями парка. «Креативные совпадения» – это встречи с большим потенциалом, они во многом случайны, но происходят значительно чаще, чем в обычном мире, благодаря тщательно продуманному плану территории.

Тони Шей стремится «перезагрузить» условия, в которых взаимодействуют люди, на нескольких уровнях одновременно. Как руководитель он, пожалуй, лучше всего известен экспериментом с холакратией – радикальной альтернативой бюрократической системе, где структура организации представлена не как пирамида или другая классическая конструкция, а как экосистема, в которой успех обеспечивается постоянным динамическим взаимодействием взаимозависимых участников процесса. Именно такую экосистему Шей выстроил в Zappos, и любой, кто приходит работать туда из другой компании, подтвердит, что шаблоны поведения там складываются совершенно другие. «Перезагрузка» происходит и на уровне городского планирования. Шей приехал в Лас-Вегас со смелым намерением изменить предпринимательскую среду в городе, он рассчитывал превратить его в центр развития инновационных стартапов и точку притяжения людей, которых Ричард Флорида называет «креативным классом». После того как Zappos приобрела компания Amazon, у Шея появились значительные средства на его начинание, и он стал финансировать местные предприятия и некоммерческие организации. Надо сказать, что эксперимент идет с переменным успехом и Шей не раз корректировал свою концепцию, однако невозможно усомниться в его верности основополагающей идее: чтобы изменить поведенческие привычки, нужно начинать со смены обстановки. Деловой центр Лас-Вегаса в будущем он видит подобием своего трейлерного парка, где общественные и коммерческие пространства должны максимально содействовать случайным встречам и беседам, которые будут порождать идеи и тем самым приносить то, что Шей называет «доходом с совпадений».

Я спросил Кристен, которая вела экскурсию по территории Zappos: «А где здесь лучше всего сфотографироваться?» Она с улыбкой ответила: «Выбор за тобой, Хэл. Где бы тебе хотелось сфотографироваться?» Мне стало немного неловко и стыдно: она нечаянно задела мое больное место – желание угодить, которое проявляется даже в самых простых вещах.

Жизнь может быть прекрасна, когда вопросительные знаки вырастают до такой величины

Мигель Эрнандес, профессиональный художник и резидент Zappos, создает нестандартные пространства для вопросов

Один из жителей «Ламаполиса», пользующийся равными правами с людьми

«Когда исключаются все возможности, кроме одной, эта последняя, сколь бы невероятной она ни казалась, и есть неоспоримый факт» – Спок (цитируя Шерлока Холмса)

Мыслить нестандартно в Zappos помогают нестандартные рабочие места

Мини-перезагрузка

В сравнении с этим мое упражнение с мозговым штурмом спонтанное и совсем не масштабное. И все же оно заслуживает более подробного описания как простой и действенный способ сменить взгляд на проблему – тем более что за годы более осознанного применения мне удалось его усовершенствовать. Теперь я называю его «Шквал вопросов». Упражнение можно выполнять как самостоятельно, так и в группе каждый раз, когда вы ищете новые идеи решений для проблемы, которая вас беспокоит. Теперь давайте рассмотрим его подробнее. Упражнение состоит из трех частей.

Шаг 1. Готовим почву. Для начала выберите одну проблему, которая вас глубоко волнует. Например, ваши планы потерпели неудачу или, наоборот, у вас смутное чувство, что впереди интересная возможность. Как понять, что проблема «созрела» для прорывного решения (при условии, что удастся сформулировать к ней подходящий вопрос-катализатор)? Критерий прост – она «заставляет сердце ускоренно биться» (пользуясь словами Брэда Смита). В таком случае вы уделите проблеме все свое внимание и постараетесь привлечь окружающих к размышлению о ней.

Далее соберите небольшую группу людей, которые посмотрят на проблему свежим взглядом и под разными углами. Можно выполнять упражнение и в одиночку, но участие группы обеспечит более широкий кругозор и позволит сохранить конструктивный подход. Приглашая других участвовать в «шквале вопросов», вы тем самым пополняете запас эмпатии и энергии, что, в свою очередь, напрямую способствует появлению идей, а в конечном счете и их реализации. Лучше всего, если в вашей группе будут два-три человека, незнакомых с проблемой так близко, как вы, и сильно отличающихся от вас по когнитивным привычкам. Они смогут предложить вопросы, которые не возникнут у вас – неожиданные и увлекательные, – поскольку у них не сформировалась твердая позиция по этой проблеме и нет личной заинтересованности в том, чтобы сохранить статус-кво. Так что они будут задавать смелые вопросы, выбивающие вас из колеи, и обращать внимание на то, чего вы привыкли не замечать.

Собрав участников, дайте себе две минуты – не больше! – на то, чтобы изложить им ситуацию. Раз уж вы привлекли добровольных помощников, не стоит искажать их точку зрения своими оценками, не услышав сперва их собственное мнение. Нам часто кажется, что наша проблема требует подробных объяснений, но это потому, что мы сами глубоко в нее погружены. Если же о трудностях нужно рассказать быстро, это заставляет сформулировать проблему в более общих чертах, чтобы не задавать и не ограничивать направление вопросов. Так что расскажите только о самом главном: о том, как изменится ситуация, если проблему удастся решить. И о том, где вы зашли в тупик, – то есть почему проблема до сих пор не решена.

Прежде чем перейти к вопросам, важно четко прописать два главных правила. Во-первых, участники только задают вопросы. Поясните, что вы как ведущий мозгового штурма будете останавливать тех, кто станет предлагать решения. Во-вторых, никаких преамбул. Любые объяснения и подробности, хоть сжатые, хоть развернутые, прежде всего вынудят остальных смотреть на проблему под определенным углом – а этого вам как раз не нужно.

Кроме того, перед началом упражнения полезно оценить свои эмоции. Подумайте, какие чувства у вас вызывает проблема: позитивные, нейтральные, негативные? Отметьте, какое настроение у вас преобладает. Не углубляйтесь в самоанализ – десяти секунд достаточно, чтобы дать общую оценку. После упражнения сравните, изменилось ли что-то. Это полезная часть подготовки, так как эмоции влияют на творческую энергию. Помните, что упражнение не только принесет новые ценные вопросы, но и даст прилив положительных эмоций, а значит, и желание реализовать возникшие идеи.

Шаг 2. Генерируем вопросы. Итак, вы широкими мазками обрисовали проблему, все участники знают правила. Теперь поставьте таймер на четыре минуты и за это время совместными усилиями составьте как можно больше неожиданных и провокационных вопросов к ситуации. Как всегда при мозговом штурме, комментировать чужие предложения не разрешается. Ваша задача – записать не меньше 15–20 вопросов (желательно именно записывать, чтобы зафиксировать все дословно и ничего не упустить).

Принципиально ли отводить на это именно четыре минуты и писать именно 20 вопросов? Нет, но по ряду причин это работает. Ограничение по времени не дает участникам отвлекаться на что-то еще, кроме составления вопросов. Я часто вижу, что людям очень трудно удержаться от ответов – даже на четыре минуты! – когда кто-то начинает задавать вопросы. Например, однажды я проводил мозговой штурм в промышленной компании, и несколько участников стали формулировать вопросы о недочетах системы снабжения; один из менеджеров в группе то и дело начинал отвечать на них – не знаю, защищался он или хотел показать, насколько он компетентен. Но в этом процессе главное – количество. Время, потраченное на ответ на чужой вопрос, – это время, которого не хватит на то, чтобы составить 20 своих вопросов. Кроме того, если участники сосредоточены на том, чтобы составить как можно больше вопросов, то те, скорее всего, будут короткими и общими, без лишних оценок и предположений, а их авторы не будут стремиться обосновать вопросы, родившиеся интуитивно, или тщательно подбирать слова для спорных тем.

В течение четырех минут вы записываете все вопросы, которые предлагают участники. Фиксируйте их дословно и попросите других проследить за этим, чтобы вы подсознательно не исказили то, что не сразу поняли или не хотели бы слышать. Не забывайте добавлять и собственные вопросы – это позволит выявить ваши шаблоны применительно к этой проблеме (из-за которых вы неосознанно препятствуете ее решению). Известный теоретик организационной коммуникации Карл Вейк писал: «Как мне понять, что я думаю, пока я не услышу, что говорю?» Здесь это замечание особенно уместно.

Как только прозвучит сигнал таймера, снова оцените свое эмоциональное состояние. Какие чувства теперь у вас вызывает проблема? Стали вы воспринимать ее позитивнее? Если нет – и если обстоятельства позволяют, – повторите мозговой штурм. Или сделайте паузу и попробуйте еще раз через день. Или с другими участниками. Научно доказано, что творческому решению проблем больше всего благоприятствует позитивный эмоциональный настрой. Я убежден, что польза от шквала вопросов во многом обусловлена тем, что это меняет отношение человека к проблеме, помогая ему избавиться от ощущения тупика.

Шаг 3. Разбираем вопросы. Ваши помощники сделали свою часть работы, а заодно у вас прибавилось сил, потому что вы поверили в возможность сдвинуться с мертвой точки. Изучите записанные вопросы самостоятельно. Обратите внимание на те, что предлагают новые направления. Примерно в 80 % случаев появляется хотя бы один вопрос, который переосмысляет проблему и открывает новый подход к ее решению. Выберите из списка несколько самых неожиданных вопросов, которые явно отличаются от того, как вы подходили к проблеме. Посмотрите на каждый из них. Задавали его вам прежде, задавались ли вы им сами? Трудно ли вам найти на него хороший ответ? Вызывает он у вас эмоциональную реакцию? Положительную или отрицательную? Другими словами, проверьте каждый вопрос на неожиданность, искренность и интуитивность.

А теперь попробуйте развить их: дополните или продолжите новыми релевантными вопросами. Классический прием – «пять почему», который предложил Сакити Тойода, основатель Toyota, а развил Майкл Рэй в книге «Высшая цель»[59]59
  Майкл Рэй. Высшая цель. Секрет, который поддерживает вас каждую минуту. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть]. Спросите себя, почему выбранный вопрос показался вам важным. Затем – почему важно то основание, которое вы назвали. И так далее. Смысл в том, чтобы раздвигать пространство проблемы, расширяя тем самым спектр возможных ответов и углубляя свою решимость что-то предпринять.

Наконец, направьте все усилия, чтобы пойти хотя бы по одному из обнаруженных путей, – и будьте при этом «искателем истины». (Это выражение я позаимствовал у Адама Штельцнера, инженера NASA, рассказавшего мне о работе в лаборатории реактивного движения, где «в хорошем смысле безумные» люди достигают невообразимых результатов – например, сажают на Марс роботизированный ровер.) Не думайте сейчас о том, что было бы удобнее или проще осуществить; сосредоточьтесь на решении проблемы. Составьте план действий на ближайшее будущее: что конкретно лично вы можете предпринять в следующие три недели, чтобы найти потенциальные решения, на которые указывают ваши новые вопросы?

Недавно руководитель одной из компаний, состоявшей из четырех крупных подразделений, после участия в «шквале вопросов» твердо решил выяснить некоторые факты. Его давно беспокоили проблемы взаимоотношений в одном из подразделений, организованном не так, как остальные. Во время мозгового штурма он осознал, что действовал исходя из убеждения, что основатели компании изначально предусмотрели в этом подразделении иную систему оплаты труда, поскольку хотели, чтобы там сложилась другая культура. Но так ли это было на самом деле? Этот руководитель сразу же договорился о встрече с основателями, чтобы обсудить с ними это. И что же? Оказалось, они не только не преследовали такую цель, а были встревожены тем, что в подразделении сформировалась такая культура поведения. Этот разговор позволил руководителю внедрить ряд мер, призванных ограничить токсичное поведение.

Но неужели обеспечить свежий взгляд настолько просто? Неужели любой, кто захочет провести «шквал вопросов», получит ценное переосмысление проблемы, причем с пользой для всех?

С одной стороны, мне хотелось бы ответить утвердительно. Из описанного выше легко сделать вывод: если «шквал вопросов» сделать регулярной практикой, то инновационные решения будут появляться чаще. Хотя бы в силу перехода количества в качество. Большинство возникающих вопросов не перевернут мир, но, если повторять мозговой штурм достаточно часто (а я рекомендую для каждой проблемы это делать не меньше трех раз), он обязательно принесет несколько замечательных вариантов. Например, в одной из крупных, глобальных компаний, которая производит программное обеспечение, попробовали провести несколько туров «шквалов вопросов», чтобы решить регулярно возникающую проблему управления. «После третьего раза у меня очень позитивные ощущения, – отмечает один из менеджеров, – так как вопросы стали намного более глубокими». Первоначальное представление о проблеме было поверхностным, а дополнительные вопросы позволили «лучше осмыслить задачу».

Кстати, затраты на проведение «шквала вопросов» минимальны. В брокерской компании Charles Schwab «силу вопросов» сделали центральной для бренда, как только поняли, что лучшие клиенты – это те, кто задает лучшие вопросы. Джонатан Крейг, директор по маркетингу, говорит: «Трудно представить, что можно добиться огромного успеха, всего лишь задав вопрос». Он рассказывает: «Я часто делаю это в своих лидерских командах: если мы столкнулись с серьезной задачей, с большой проблемой, то не начинаем искать решение, а сначала в течение пятнадцати минут выписываем на доску все вопросы, на которые нам хотелось бы иметь ответы, чтобы затем ответить на главный из них. …Такой подход помогает лидеру получить хорошие результаты. Мы постоянно это видим».

Короче говоря, это проверенный прием, позволяющий осмыслить проблему заново и с пользой. Я прибегал к нему множество раз, работая с сотрудниками различных компаний (Adidas, Chanel, Coca-Cola, Danone, Discover, Ernst & Young, Fidelity, Genentech, General Motors), некоммерческих организаций (включая UNICEF и Всемирный экономический форум) и с руководителями в качестве коуча. Как в работе, так и в частной жизни этот прием позволяет быстро рассмотреть стоящую перед вами проблему с разных точек, а если сделать его регулярной практикой в большой организации (обсуждать проблему, используя «шквал вопросов» минимум трижды с разными группами участников), то можно закрепить в корпоративной культуре навык коллективного решения задач и стремления к истине.

С другой стороны, должен признать, что нововведения не всегда хорошо приживаются на новом месте. Джеймс Диллон в книге Questioning and Learning («Задавать вопросы и учить») отмечает: «Нам порой хочется привезти домой в качестве сувенира какой-то экзотический способ задавать вопросы. Но любому приему хорошо там, где мы его встретили. Это его законное место – единственное место, где он приносит пользу. А дома, вооружившись иноземными приемами, мы будем выглядеть глупо. Хороший “сувенир” – это понимание, теоретические представления, которые вдыхают жизнь в наши практические действия; тогда мы возвращаемся с новым осознанием, как обратить постановку вопросов на пользу нашим целям в конкретных обстоятельствах»[60]60
  James T. Dillon. Questioning and Teaching: A Manual of Practice. London: Croom, 1987.


[Закрыть].

Я согласен с этими словами, и в данном случае более ценным «сувениром» будет стремление формировать пространства, благоприятствующие вопросам. Важно найти способы обеспечивать подходящие для вопросов условия в более широком масштабе, чтобы они глубже укоренялись в компании и в жизни. «Шквал вопросов» эффективен потому, что помещает участников в непривычные условия и вынуждает их на время отказаться от обычных шаблонов поведения. Это лишь первый шаг, но не полноценное решение. Если же, искусственно создавая благоприятные условия, вы начнете больше ценить вопросы (и шире смотреть на условия, которые им благоприятствуют), то положительный эффект будет сказываться еще долго, и вам понадобится меньше усилий, чтобы вопросы появлялись естественным путем.