Текст книги "Управление изменениями без потрясений и конфликтов"

Вы хотите сказать, что из отличного специалиста по маркетингу необязательно получится отличный специалист по сбыту, и наоборот?

Да.

Оказывается, наша компания совершала ошибку, продвигая лучших продавцов в отдел маркетинга.

Чтобы избежать конфликтов, многие компании подчиняют службы маркетинга и сбыта одному руководителю. В сфере государственного управления та же самая ошибка становится главным фактором бюрократизации. Я подробно рассматриваю этот вопрос в книге «Управление жизненным циклом компании»[8]8
  Адизес И. Управление жизненным циклом компании: Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать. – М.: Альпина Паблишер, 2022.


[Закрыть]. Когда маркетинг оказывается под началом того же самого вице-президента, которому подчиняется сбыт, то маркетингу становится трудно выполнять свою функцию лидерства в условиях происходящих изменений. В итоге он начинает выполнять главным образом вспомогательные функции, например заниматься подготовкой дополнительных материалов для осуществления продаж. Подобным образом, когда происходит объединение конструкторского и производственного отделов, конструкторы начинают заниматься профилактическим ремонтом оборудования.

Давайте рассмотрим другие примеры.

Каким будет, по-вашему, код PAEI для мотивации?

– I?

Почему только -I? Код мотивации не может быть таким. Это значит, что вам все равно, что делать, как и почему, лишь бы было достигнуто согласие. Это не мотивация, а капитуляция.

Может быть, это P и I?

Нет. А как же A и E? Важно, чтобы не была забыта ни одна роль. Отсутствие любой роли неизбежно даст о себе знать, так как организации необходимы все четыре витамина. Если будет упущена одна из ролей, вы неизбежно не получите желательного результата. Организация окажется неэффективной или нерезультативной в краткосрочной или в долгосрочной перспективе. Рано или поздно придется восстановить отсутствующую роль, если вы действительно стремитесь создать здоровую организацию.

Код P – I использует тренер детской команды, весело мотивирующий подопечных простым призывом «Давайте победим в этой игре!». Без A нет плана, нацеленного на достижение победы. Без E нет плана действий на следующие игры. Здесь не будет ничего, кроме призыва «Давайте сплотимся, будем стараться и победим». Понятно, что этого может оказаться достаточно для победы в одном матче, но не в чемпионате.

Хорошо. Я понял, что нужны все четыре роли. Может быть, pAeI?

Какой тип мотивации получится в этом случае?

Это будет система мотивации людей, подобная программе материального стимулирования.

Отлично. А что тогда за тип мотивации paEI?

В этом случае люди имеют ви́дение будущего или миссию, которая их мотивирует и объединяет.

Какой тип мотивации обычно используется на Западе?

Я думаю, pAeI.

Правильно. Современное общество становится все более ориентированным на A. Жак Эллюль рассуждает об этом в своей книге The Technological Society[9]9
  Jacques Ellul, The Technological Society (New York: Knopf, 1964).


[Закрыть]. Задумайтесь об этом. В наше время существуют инструкции для всего – как следует слушать, говорить, одеваться, питаться или заниматься любовью. Вряд ли можно найти область человеческой деятельности, для которой не разработаны специальные руководства. Даже наши беседы можно превратить в сборник инструкций по управлению, лидерству или воспитанию. Но самую сильную мотивацию обеспечивает не pAeI, а paEI. Именно эта мотивация заставляет людей идти на войну и умирать за идею. Именно в ней заключается одна из причин высокой производительности труда японцев. В Японии человека принимают на работу в компанию на длительный срок, поэтому он вырабатывает у себя долгосрочное ви́дение. Он знает, что выиграет от достижения целей. Он мотивирован и поэтому предан своей компании.

Код PAEI действительно очень полезен. Он напоминает мне метод стенографии. Но самое важное из усвоенного мною сегодня то, что, хотя все четыре роли необходимы, они оказываются несовместимыми. Что же из этого следует?

Что какая-то роль может быть выпущена, задавлена, обречена на умирание или лишена возможности нормального развития. В следующий раз мы увидим, какие типичные ошибочные методы управления возникают при отсутствии одной или нескольких ролей.

Хорошо. Но вы так и не рассказали мне, как предсказать качество решения.

Я обязательно выполню свое обещание, и, когда я это сделаю, вы увидите, что долгий путь ценен сам по себе. Счастье не в достижении цели. Счастье в движении к цели. То же самое можно сказать и о познании.

Беседа пятая
Стили неэффективного менеджмента

Давайте вспомним, что нам уже известно. Управлять – значит принимать решения и добиваться их осуществления. Чтобы принимать решения, надо фокусироваться на эффективности и результативности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого требуется обеспечить исполнение ролей PAEI. Проблема состоит в том, что эти роли несовместимы. Что произойдет, если какая-то роль не будет исполняться?

Для лучшего понимания того, что произойдет при отсутствии одной из ролей, я создал архетипы, соответствующие нескольким экстремальным ситуациям. В этих ситуациях вместо отсутствия одной роли и исполнения трех я предполагаю, что три отсутствуют, а исполняется лишь одна. Разобравшись с этими экстремальными случаями, мы сможем лучше понимать более реальные ситуации.

Герой-одиночка: Р-

Давайте рассмотрим первую экстремальную ситуацию, где доминирует роль P: в этом случае все усилия направляются на достижение цели, ради которой существует организация. Этот стиль управления P- не предусматривает исполнения ролей A, E и I, поэтому я называю его стилем Героя-одиночки.

Как же управляет организацией Герой-одиночка? Я специально делаю акцент на слове как. Нас не интересует, почему стиль P- таков, как он есть. Мы не психологи, которые стараются выяснить, что происходило с человеком в детстве, для объяснения причин его поведения во взрослой жизни. Нас интересует, как фактически действует человек в качестве менеджера и что мы можем с этим сделать.

Подумайте также о том, как Герой-одиночка выдвинулся из числа рядовых работников и стал менеджером.

Это несложно. Прилежных, усердных исполнителей часто выдвигают на руководящие должности.

Но что происходит теперь, когда Герою-одиночке начинают подчиняться несколько человек?

Здесь возникают проблемы. Администрирование A, координация и контроль не являются сильными сторонами P-.

Так же как новые идеи, изменения и ви́дение. Интегрирование I также отсутствует в репертуаре P-. Это P превосходно проявляет себя только в исполнении работы, в получении результата.

Мне кажется, я знаю людей такого типа.

Что можно сказать об их стиле? Много ли они работают?

Очень много.

Когда Герой-одиночка приходит на работу?

Первым.

А уходит?

Последним.

В шутку об их графике работы говорят, что он не вписывается ни в систему FIFO (First in, first out – пришел первым, ушел первым), ни в систему LIFO (Last in, first out – пришел последним, ушел первым) и что, скорее, он соответствует системе FISH (First in, still here – пришел первым, все еще на месте). Это P работает практически круглые сутки. Что, по-вашему, берет с собой P-, уходя домой в одиннадцать вечера?

Портфель с работой на завтра.

Верно. У уставшего Героя-одиночки, скорее всего, нет ни времени, ни сил открыть портфель, но он обязательно ставит его рядом с кроватью. Как вы думаете почему?

На всякий случай.

Некоторые Герои-одиночки, путешествуя по миру, возят свои портфели с собой. У них нет времени открыть эти портфели, но они все равно берут их на всякий случай. Они подобны алкоголикам, которые никогда не расстаются с бутылкой. Вот почему иногда их называют трудоголиками. Вы легко можете отличить их, например, от других слушателей семинаров. Прежде всего, как вы думаете, охотно P- посещают семинары или нет?

Неохотно. Они делают это только по приказу сверху.

Почему?

Потому что у них нет времени. У них слишком много работы.

А чем они занимаются на семинарах во время перерывов?

Звонят в офис.

И о чем они спрашивают?

«Есть ли проблемы?»

Они как будто просят: «Я провел здесь два часа безо всяких проблем. Дайте же мне наконец проблему, чтобы я мог взяться за ее решение». В этом они подобны алкоголикам, обращающимся к окружающим с такими словами: «Уже два часа, а я трезв как стеклышко. Пожалуйста, сжальтесь. Дайте хотя бы рюмочку».

Я знаю людей такого типа. Когда их заставляют прийти на совещание, они, увидев секретаря, входящего в зал с кипой бумаг, первыми срываются с места, спрашивая на ходу: «Есть что-нибудь для меня?» Они любят трудиться. Руководители типа P- оценивают себя по тому, насколько усердно работают. Они испытывают тревогу, когда им не о чем беспокоиться.

Вот почему опасно иметь руководителя типа P- после того, как организация переросла его возможности. Такой человек подобен неуправляемой ракете. Предположим, что основатель, «старый папа», привыкший к стилю руководства P, регулярно появляется в офисе, потому что не знает, чем еще заполнить свой рабочий день. Если ему нечего делать, он находит то, что способно вызвать беспокойство. Он может выходить за пределы организации и игнорировать схему организационного подчинения. Его даже можно встретить на причале, объясняющим докерам, как надо разгружать корабль. Хуже того, он способен сам связаться с покупателем и заключить сделку, идущую вразрез с политикой компании. Почему? Потому что ему надо что-то делать. Если вы не дадите ему какое-то разумное задание, то он по своей инициативе может наломать дров.

Герои-одиночки много работают. Они жалуются, что день очень короток, а им еще нужно так много сделать. Если кто-то их спрашивает: «А почему вы не передадите часть работы подчиненным?» – то что они отвечают?

«Они с этим не справятся. Они еще не готовы к этому».

«А давно ли они работают в отделе?»

«Двадцать пять лет».

«Почему же вы не научили их работать самостоятельно?»

«У меня нет на это времени!»

«А почему у вас нет времени?»

«Потому что мне некому доверить даже часть своей работы».

Они ходят по замкнутому кругу и не решаются делегировать часть своих полномочий. Вот почему я называю их Героями-одиночками.

Еще один вопрос: «Как выглядит рабочий стол Героя-одиночки?»

Он завален бумагами. Если стол оказывается слишком маленьким, Герой-одиночка приставляет к нему тумбочку, которую также заваливает документами. Если вы спросите P-, как идут дела, то что услышите в ответ?

«Мне так много нужно успеть сделать. Последнее время мне приходится очень много работать».

А что значит для него «последнее время»?

Последние двадцать пять лет!

Герои-одиночки одержимы работой. Спросите алкоголика: «Куда поставить эту бутылку Chivas Regal?» Что он ответит?

«Поставьте ее мне на стол».

А если вы спросите Героя-одиночку: «Босс, что мне делать с этой проблемой?» – то каким будет его ответ?

«Положите все необходимые бумаги мне на стол».

Посмотрев на рабочий стол Героя-одиночки, вы увидите на нем не работу, а «бутылки». Это его винный погреб. Если вы захотите увидеть Героя-одиночку испуганным, очистите за ночь его стол от бумаг.

У одного моего знакомого менеджера была подчиненная, которая обладала высокой работоспособностью, но постоянно жаловалась на перегруженность делами. Тогда менеджер решил не давать ей новых заданий до тех пор, пока ее стол не освободится от папок с незаконченными делами. Однако чем больше свободного места становилось на столе, тем более подавленной выглядела эта женщина. Вместо облегчения она испытывала страх. Теперь я понимаю почему.

Хороший пример. Теперь давайте взглянем на тех, кто находится в подчинении у Героя-одиночки. Они приходят в офис поздно, а у ходят рано. Что они делают в рабочее время?

Ждут.

Чего?

Когда их отправят выполнять поручения.

На организационном жаргоне подчиненных Героя-одиночки называют «мальчики на побегушках»; их посылают то за тем, то за этим. Они плохо обучены, неподготовленны и безынициативны. От них ожидают, что, выполнив одно мелкое поручение, они спросят: «Что еще надо сделать?»

Проводит ли Герой-одиночка совещания с сотрудниками?

Нет.

А почему?

Потому что у него нет на это времени.

Если начальство укажет Герою-одиночке на то, что каждый хороший руководитель должен проводить совещания с подчиненными, то каким будет это мероприятие?

Очень коротким. Герой-одиночка быстро расскажет сотрудникам, что предстоит сделать, и отправит их выполнять поручения. Никаких вопросов. Никаких споров. Никаких дискуссий. После этого P- будет гордо заявлять: «Мы провели рабочее совещание».

Еще вопрос. Занимается ли P- обучением подчиненных?

Нет. Обычно он заявляет: «У меня нет на это времени» или «Зачем их чему-то учить? Все, что от них требуется, это усердно выполнять порученную работу».

Герой-одиночка смотрит на мир упрощенно: «Наши проблемы просты, и их решения тоже просты. Проблема состоит в том, что вы недостаточно много работаете. Решение заключается в том, чтобы работать больше. Это все».

Герои-одиночки путают количество и качество. Для них больше – всегда лучше. И все, что требуется делать, это делать больше. Если мы будем усерднее работать, у нас не будет проблем. Проблема состоит в том, что люди работают недостаточно усердно.

Всем правит функция, а форма игнорируется. С точки зрения P-, если вы работаете достаточно упорно, то успех вам обеспечен.

Бюрократ: -А-

Давайте перейдем к рассмотрению следующего неполноценного стиля. В соответствии с нашей кодировкой он будет описываться как -A-.

Как вы думаете, на что похож стиль -A-? Что, например, означает ноль на позиции P?

– A- – это не производитель, обеспечивающий результат. Он фокусирует внимание не на потребностях, которые должны удовлетворяться, а лишь на администрировании, систематизации и регламентировании. В отличие от Героя-одиночки для -A- важно не что делается, а как.

Этот человек – не Предприниматель E, идущий неизведанными путями, берущий на себя новые риски и инициирующий изменения. Он и не Интегратор I, пытающийся объединить людей. Я называю руководителей такого типа Бюрократами, -A-.

Бюрократ управляет строго в соответствии с кодексом правил и стремится лишь к тому, чтобы сделать организацию эффективной.

Да, и этот кодекс необязательно должен быть на бумаге. Он может просто храниться в памяти -A-. Бюрократ управляет организацией на основе прецедентного права. Система существует, и вы обязаны действовать по ее законам. Все должно быть документировано. Бюрократ страдает от болезни, называемой «инструктивизм». Страдающий этим заболеванием стремится к тому, чтобы для каждого действия была разработана специальная инструкция.

Когда Бюрократ приходит на работу?

Вовремя.

А уходит?

Тоже вовремя.

А когда приходят на работу подчиненные Бюрократа?

Им лучше не опаздывать.

А когда они уходят?

Вовремя.

Чем они занимаются в рабочее время?

Это не так важно. Важно, чтобы они вовремя приходили и вовремя уходили.

Именно так. Бюрократы иногда управляют хорошо контролируемой катастрофой. Компания уверенно идет к краху в строгом соответствии с расписанием. Все в ней делается исключительно эффективно и точно по инструкциям.

А чем занимается в свободное время Бюрократ?

Составляет инструкции!

Верно! Бюрократ всегда стремится контролировать любые возможные нарушения. Функция -A- заключается в том, чтобы вводить новые правила, новые стандартные методики и новые процедуры.

Вот почему в бюрократиях сборники нормативов и процедур с каждым годом становятся все толще и толще. Чем больше отклонений обнаруживает -A-, тем больше новых правил он вводит. Однако чем больше правил, тем больше случаев их нарушения, что означает необходимость дополнительных правил. Инструкции множатся и множатся, не обеспечивая реального улучшения контроля.

Классический пример Бюрократа – капитан Куиг из книги Германа Вука «Бунт на "Кайне"»[10]10
  Вук Г. Бунт на «Кайне». – М.: Книжная палата, 1990.


[Закрыть]. Что больше всего беспокоит капитана в самый разгар Второй мировой войны?

Кто ворует землянику.

Компания, возглавляемая Бюрократом, может идти ко дну, но он будет проводить собрания, посвященные выяснению того, «кто ворует землянику» или кто не заполнил должным образом формуляр. Бюрократ хочет все делать правильно и мало заботится о том, что он в действительности делает. Он предпочитает точно выполнять неправильные действия, а не приблизительно – правильные.

Я вижу, что Бюрократ также путает форму с функцией, но в отличие от Героя-одиночки верит, что соблюдение формы автоматически обеспечивает выполнение функции. -A- считает, что для достижения требуемых результатов необходимо лишь формально осуществлять необходимые действия.

Взгляните на капитана Куига. Тайфун мог погубить корабль, если бы капитан в последний момент не изменил курс. Но что при этом он заявил? «Я не нарушаю приказов начальства из-за плохой погоды».

Он напоминает мне другого Бюрократа. Однажды я пролетал на самолете над Амазонкой. Сидевший в соседнем кресле бухгалтер спросил меня: «Вы знаете, сколько лет этой реке? Один миллион лет и семь месяцев». Эта цифра показалась мне очень странной. «Как вы смогли так точно определить возраст Амазонки?» – «Семь месяцев назад кто-то сказал мне, что Амазонке миллион лет». Бюрократы составляют бюджеты, выверенные до последнего цента, но эти бюджеты не позволяют организации двигаться в нужном направлении. Они могут быть точными, но принципиально неверными.

Я тоже могу рассказать похожую историю. Два друга отправились в полет на воздушном шаре, но, попав в густые облака, сбились с пути. Тогда они решили спуститься поближе к земле, чтобы понять, куда они залетели. Увидев местного жителя, они закричали: «Скажите, где мы находимся?» На что тот прокричал им в ответ: «На воздушном шаре!» Тогда один сказал другому: «Этот парень настоящий A. Его информация точна, конкретна и абсолютно бесполезна».

Я знаю этот анекдот и могу рассказать вам его продолжение. A, которого наши путешественники видели на земле, придя домой, сказал жене: «Я только что видел двух E». «Но как ты узнал, что они были E?» – спросила жена. «Они поднялись высоко в облака, не имея ни малейшего представления о том, где они и куда летят», – ответил A.

Проводит ли Бюрократ совещания?

Разумеется – причем, возможно, еженедельно по понедельникам, средам и пятницам с девяти до полудня.

Есть ли у -A- повестка дня на таких совещаниях?

Непременно.

И чему она посвящена?

Деталям – как делать, а не что и почему.

И каждый сотрудник знает, что если не поднимать шума, делать все строго по инструкции и не высовываться, то со временем можно стать президентом компании.

Печально, но это так.

Давайте перейдем к третьему типу плохого управления, который можно описать как -E-. Я называю руководителей этого типа Поджигателями. Как ведет себя такой руководитель?

Поджигатель: -Е-

У -E- полностью отсутствует P. Он не уделяет никакого внимания предоставлению срочно требующихся услуг. У него также отсутствует A, поэтому его не интересуют детали выполнения работы. По причине отсутствия I его не волнуют вопросы межличностных отношений, формирования команды и организационного климата. Этот человек исполняет исключительно роль E. Поджигатель устремлен в будущее и постоянно готовит организацию к изменениям. Он всегда придумывает что-то новое и охотно идет на риск.

Время начала и конца рабочего дня руководителя – это одна из важных характеристик его управленческого стиля. Герой-одиночка приходит на работу первым и уходит последним. Бюрократ приходит и уходит вовремя. А когда приходит на работу Поджигатель?

Когда ему вздумается.

А когда он уходит домой?

Тоже когда вздумается.

Особенно опасным Поджигатель бывает в понедельник утром или сразу же после возвращения из командировки. За прошедшие дни у него было достаточно времени, чтобы придумать новые стратегии и тактики, новые приоритеты и новые направления работы. -E- горит желанием поручить реализацию своих идей подчиненным. Когда приходят на работу его сотрудники? Что будет, если -E- появится в офисе в семь утра и никого там не увидит?

Ему это очень не понравится. Он решит, что его люди недостаточно преданы делу.

А когда уходят с работы подчиненные Поджигателя?

Сразу после того, как уходит он сам!

Да, они прекрасно знают, что должны появляться на работе до прихода -E- и уходить домой только после того, как он покинет офис. Но так как никто не знает, когда Поджигатель придет или уйдет, его подчиненные находятся начеку 24 часа в сутки все 365 дней в году. Он вполне может позвонить кому-то из сотрудников ночью из Парижа, чтобы обсудить пришедшую ему в голову идею.

Я видел компании, во главе которых стояли настоящие -E-. Подчиненные таких Поджигателей – вице-президенты компаний, которые получают большие деньги фактически за то, что просто сидят в офисе до семи или восьми вечера и плюют в потолок. Им практически нечего делать, но они боятся уходить домой, потому что Поджигатель в любой момент способен вызвать их на совещание. Они не знают, когда это может произойти, и поэтому постоянно наготове. Но при этом никто не знает, какой окажется повестка дня совещания. Но даже если она известна самому Поджигателю, то он же сам первый ее нарушает. Предполагается, что персонал должен быть в состоянии ответить на любые вопросы по любой повестке дня, какая только придет в голову боссу. Поэтому сотрудники приходят на совещания, держа в голове массу сведений и цифр.

Давайте сравним этот стиль со стилем Героя-одиночки. Иногда Героев-одиночек называют трудоголиками. Их можно также называть Пожарными, потому что они реагируют на проблемы только после их возникновения. Когда возникает пожар, Герой-одиночка мужественно его тушит, а затем ждет нового. Еще одно название для P- – управляющий кризисами. Но фактически это кризисы управляют поведением Героя-одиночки.

Если P- – это Герой-одиночка или Пожарный, то -E- – Поджигатель. Если стиль Героя-одиночки – это управление кризисами, то стиль Поджигателя – это управление созданием кризисов. Если Герой-одиночка сам зарабатывает себе язву желудка, то Поджигатель ведет себя так, что язву зарабатывают другие. Вот почему, когда Поджигатель возвращается из командировки, подчиненные шепотом предупреждают друг друга: «Он вернулся». Они знают, что Поджигатель вызовет их на совещание и начнет раздувать новые пожары. Он с удовольствием наблюдает, как сотрудники бегают вокруг него с выпученными глазами, работая усерднее, чем обычно, – как будто в организации случился пожар. Вот почему, если Поджигатель спросит, как вам работается, лучше всего будет ответить: «Я так много работаю, что вечером валюсь с ног. Я не видел жену и детей уже несколько недель». Тогда Поджигатель, возможно, скажет: «Отлично, отлично».

Кто больше всех говорит на совещаниях в компании, управляемой Поджигателем?

Сам Поджигатель!

Здесь можно вспомнить еще одну историю. Как известно, итальянцы славятся едой и музыкой, но не военными успехами.

Однажды в Первую мировую войну рота итальянских солдат сидела в траншеях, ожидая приказа к атаке. Наконец на передовую прибыл офицер в новенькой голубой форме, с красным поясом, золотыми эполетами и множеством орденов. Он картинно выхватил из ножен саблю, поднял ее над головой и прокричал: «Ava-a-a-anti-i-i-i!»[11]11
  «В ата-а-а-а-аку!»


[Закрыть] Увидев эту сцену, солдаты стали аплодировать и кричать: «Brav-o-o!»[12]12
  «Ура-а-а-а!»


[Закрыть] Но из траншей никто не вылез.

Нечто подобное происходит и в организации, управляемой Поджигателем. По возвращении из командировки Поджигатель срочно созывает совещание и начинает махать саблей над головой. Он с воодушевлением говорит, какие возможности теперь имеются у организации и каких замечательных результатов она скоро добьется.

Его подчиненные украдкой поглядывают друг на друга, мысленно аплодируют и думают про себя: «Brav-o-o! Мы опять беремся за старое». Но никто не спешит выскакивать из траншеи. Как вы думаете почему?

Потому что в следующий понедельник Поджигатель изменит свои прежние распоряжения. Он никогда не говорит, чтобы вы прекратили делать то, что делаете, а просто нагружает новой и новой работой. Когда сотрудники выскакивают из траншей, они скоро начинают понимать, что бегают по кругу. Что же происходит потом? Они предпочитают отсиживаться в траншеях, аплодировать руководителю и ждать следующей лавины «задач наивысшего приоритета». При этом втайне надеются, что босс забудет об этих новых задачах. Может быть, он вообще имел в виду что-то другое. Но кто знает, о чем в действительности думает -E-?

Подчиненные тратят много времени, пытаясь понять, чего хочет добиться Поджигатель. Они впустую расходуют силы на интерпретацию полученных указаний и не принимаются за практические действия, поскольку не знают, этого ли от них ждут. Это разочаровывает Поджигателя, который придумывает новые, все более фантастические идеи, направленные на проведение изменений. Персонал радостно улыбается: «Brav-o-o! Мы должны это сделать». Однако никто не шевелит и пальцем. Не делается практически ничего. Поджигатель становится все более нетерпеливым, думая о том, как трудно взлететь ввысь, подобно орлу, когда тебя окружают одни индюки. Организация топчется на месте, решает -E-, потому что работники не поддерживают его решений. В результате его охватывает паранойя и подозрения во всеобщем саботаже. Поджигатель не способен понять, что люди не могут следовать за ним, потому что не понимают, чего от них хотят. Но и сами Поджигатели часто не знают, чего хотят от подчиненных. Они могут даже сказать: «Слишком поздно не соглашаться со мной. Я уже передумал».

Иногда подчиненным кажется, что решение босса окончательное, и они начинают претворять его в жизнь. Это огорчает Поджигателя: «Зачем вы это сделали? Я просто поделился размышлениями». Когда же персонал не выполняет указаний, Поджигатель приходит в ярость: «Почему вы не сделали то, что я велел? Это было мое окончательное решение!»

Сотрудники действительно с трудом понимают, что происходит в организации, возглавляемой Поджигателем. Они не знают, выполняют задание или нет. Не имея возможности реализовать или хотя бы понять последнюю высказанную идею, они пребывают в постоянной растерянности. Поджигатель также страдает от ощущения неудачи. Его мысли опережают возможности организации и поэтому оказываются нереализованными. Со временем он начинает испытывать глубокое разочарование. Поджигатель не понимает, что главный его враг – это он сам.

Организация подобна механизму, состоящему из множества шестеренок: большое зубчатое колесо заставляет вращаться несколько более мелких. Когда большое колесо делает один оборот, то сколько оборотов делает маленькое колесико?

Намного больше.

Если «большое колесо» – это Поджигатель, он меняет направление движения часто и резко. Сначала один оборот вперед, затем пол-оборота назад, затем пол-оборота вперед, а потом два полных оборота назад. Что же при этом происходит с маленькими шестеренками? При каждом, даже незначительном движении большого колеса они делают по несколько оборотов. Сначала они вращаются вперед, потом должны вращаться назад. Прежде чем они получают возможность выполнить последние инструкции, их снова заставляют крутиться вперед. В результате механизм ломается. Но Поджигатель видит в этом лишь доказательство обоснованности своих подозрений о ненадежности подчиненных. Ведь они не сделали то, что должны были сделать.

Но Поджигатели часто обладают ярко выраженной харизмой. Они умеют мечтать и привлекают людей, которые верят в осуществимость их мечтаний…

…И которые разочаровываются в них позднее, потому что оказываются не в состоянии реализовать эти постоянно изменяющиеся мечты.

Но разве вы описали не экстремальную ситуацию?

Каждый из этих стилей экстремален. P- соответствует стилю Героя-одиночки. Когда имеется сильное P и слабые aei, это значит, что, хотя такой человек преимущественно обеспечивает получение результатов, он также имеет определенные способности к исполнению других ролей. Он не очень силен в них, но и не игнорирует их вовсе. Paei – это не Герой-одиночка, а скорее Производитель P, причем чаще всего линейный супервайзер. Используя ту же логику, можно сказать, что pAei – это не Бюрократ, а Администратор, а paEi – не Поджигатель, а Предприниматель.

В реальной жизни встречается множество комбинаций этих ролей. Различные сочетания ролей PAEI, проявляющихся с разной степенью интенсивности, порождают многочисленные стили, содержащие в себе признаки всех описанных архетипов.

У каждого стиля есть сильные и слабые стороны. Нельзя сказать, что E плох сам по себе. Он окажется плохим при полном отсутствии других ролей, поэтому мы всегда должны спрашивать себя, полный ли у человека код. У него есть только одна ярко выраженная роль или же сбалансированный набор ролей? Подробно мы обсудим эту тему позднее.

Хорошо. Давайте продолжим.

У каждого из экстремальных стилей есть характерные подчиненные. Например, подчиненных Героя-одиночки называют «мальчики на побегушках». Они не обучены работать самостоятельно и всегда готовы бежать выполнять данные им поручения. Подчиненных Бюрократа называют клерками «да-да». Они строго следуют инструкциям и не поднимают шума.

Подчиненных Поджигателя называют клакёрами – по аналогии с людьми, которых нанимает директор театра, чтобы они громко аплодировали артистам на премьере спектакля. Подчиненным Поджигателя также платят за то, что они аплодируют и выкрикивают слова одобрения. Ведь когда Поджигатель проводит совещание и излагает свои идеи, можно ли ему возразить?

Это опасно, потому что Поджигатель воспримет возражение как личное оскорбление и припомнит его вам в будущем.

Поджигатель берет на работу людей для того, чтобы они ему аплодировали, а не критиковали за неудачно взятое верхнее до. Проявлять несогласие с Поджигателем следует крайне осторожно, потому что большое E – это также Большое Эго.

Когда вы сомневаетесь в идеях -E-, этот человек интерпретирует вашу реакцию как несогласие. Лучше предварять свои комментарии словами «Я согласен с вами в том, что…» и внимательно следить за тем, как лучше употреблять слово «но». У Поджигателя оно может вызвать раздражение.

Теперь давайте обратимся к последнему экстремальному стилю управления, в котором присутствует только роль I. Что происходит, когда руководителем становится -I?