Текст книги "Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует"

Генератор идей – (paEi)

В книге How to Solve the Mismanagement Crisis[8]8
  Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – Прим. пер.


[Закрыть]{15}15
  Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).


[Закрыть], в которой была впервые представлена модель (PAEI), я определил того, кто выполняет (E) – функцию и имеет код (paEi), как «предпринимателя». Эта книга была написана почти 30 лет назад. За это время, глубже изучив данные коды, я изменил свое мнение.

Менеджер (paEi) – типа – не совсем предприниматель. Чтобы стать предпринимателем, который создает организации и обеспечивает их развитие, нужно одновременно иметь развитые (P) – навыки. Ориентации только на (E) недостаточно.

Того, кто по большей части нацелен на (E) и удовлетворительно, но не блестяще справляется с (P) – функцией, я теперь называю Генератором идей. У этого менеджера масса предложений – одни удачные, другие не слишком. Он выдает их в изобилии, иногда это настоящий поток идей. Он подобен школьнику, который тянет руку, не дослушав вопрос учителя. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое бы решение ни было предложено, у него есть другой вариант.

Такой менеджер чрезвычайно оживляет собрания. Он не просто внимательно следит за ходом дискуссии, а также ее целью. Он не лишен способности выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали. Однако, не будучи нацелен на (P), он не тот человек, который может сказать: «Позвольте мне возглавить дело и сделать его».

Не уделяя должного внимания (P), он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ничего до конца. Он не способен создать организацию.

Предприниматель – (paEi)

Чтобы быть предпринимателем, менеджеру необходимо обладать двумя основными качествами. Прежде всего, он должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к постоянно меняющимся условиям окружающей обстановки. Чтобы определять стратегию реакции на изменения, он должен чувствовать сильные и слабые стороны своей организации и обладать воображением и смелостью{16}16
  Определение предпринимательства (E) см. в работах Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102–109; и Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), Chapter 10.


[Закрыть].

И все же быть творческой личностью недостаточно. Встречаются чрезвычайно творческие люди, которых нельзя назвать предпринимателями.

Нередко это можно сказать про преподавателей бизнес-школ. Почему? Потому что они – просто творческие люди. При этом они могут быть весьма плодовиты в своем творчестве, о чем свидетельствует количество опубликованных ими статей. Более того, в центре внимания их творчества может быть именно предпринимательство, то есть способы делать деньги. Тем не менее, если они не обладают вторым качеством, которое, на мой взгляд, необходимо для предпринимателя – готовностью действовать, идти вперед, невзирая на туман, и рисковать, следуя мечте, – им не быть (E). Они не сумеют делать деньги, даже написав об этом книгу.

Следовать мечте, пробираясь в тумане, весьма рискованно. Вас могут подстерегать опасные ловушки, а когда вы в конце концов доберетесь до места назначения, может оказаться, что вы не достигли цели своего путешествия. Поэтому предприниматель не просто представляет желаемую цель, он способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает.

Оба качества, творческое начало и готовность рисковать, необходимы для предпринимательства. Если менеджер готов идти на риск, но лишен творческого начала, он будет чувствовать себя куда уютнее в казино Лас-Вегаса, чем в деловом мире. Если он креативен, но не умеет рисковать, ему лучше стать рядовым сотрудником, консультантом или профессором в сфере бизнеса – тем, кто может выработать план действий, но не способен его реализовать.

Предприниматель знает, чего хочет, и почему он хочет именно этого. Он креативен – но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать этот результат реальностью. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены великими идеями, – пустая трата времени.

(E) – функция ориентирована на дальнейшие действия. Каковы формирующиеся потребности, что представляет собой следующее поколение клиентов, которых предстоит удовлетворять организации? Таким образом, выполнение (E) – функции делает организацию результативной в долгосрочном аспекте.

Принять религию

В примере с друзьями, которые отправились на озеро, их дружба и ощущение сопричастности выражаются в потребности к совместным действиям. В первый раз приятели удовлетворяли эту потребность, сообща распивая пиво, затем – отправившись на озеро, а позднее – пытаясь вместе сдвинуть камень или разработать новый план.

Процесс поиска нового способа достичь конечной цели – отправиться в поход, вместо того чтобы пить пиво, – представляет собой предпринимательство, (E) – функцию. Организация похода – где и в котором часу встретиться, кто возьмет с собой запасы провизии – это администрирование, (A) – функция. Непосредственные действия – выпить пива, отправиться на озеро, убрать с дороги камень – все, что делали друзья, чтобы в текущий момент удовлетворить потребность в общении, – это производство результата, реализация (P) – функции.

Что объединяет все эти виды деятельности? Почему эти люди вместе пьют пиво, идут в поход и пытаются сдвинуть камень?

Психологические исследования показывают, что человек испытывают потребность в общении с себе подобными. Какое наказание в тюрьме считается самым суровым? Камера-одиночка. Ведь тюрьма сама по себе – частичная изоляция, а значит, наказание. Функция развития и поощрения потребности в объединении делает организацию жизнеспособной, а следовательно, результативной, в долгосрочной перспективе.

Что произойдет, если вашу организацию возглавит руководитель, который считается непревзойденным (P), (A) и (E)? Он – знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель, и в то же время прекрасный администратор, умеющий обходить подводные камни, у которого все систематизировано и организовано, сделано правильно и вовремя. Иными словами, организация работает результативно и эффективно.

Кроме того, он – блестящий предприниматель, который постоянно совершенствует организацию и корректирует ее курс, обеспечивая движение вперед и адаптацию к меняющимся условиям.

Что произойдет с организацией, когда такой руководитель умрет?

Она умрет вместе с ним.

Почему? Потому что функции (P), (A) и (E) необходимы, но недостаточны, если организация намерена остаться результативной и эффективной в долгосрочной перспективе.

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Возьмем, к примеру, католическую церковь. Она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она сформировала систему ценностей, с которой солидаризируется каждый, кто принадлежит к данной организации.

Чтобы добиться этого, вам нужна интеграция, или (I) – функция.

Интеграция означает, что нужно объединить людей, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения{17}17
  О роли интеграции (I) см. работу Lawrence, P.R. and J. W. Lorsch, “New Managerial Job: The (I)ntegrator,” Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142–151.


[Закрыть]. Если (I) – функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируя недостающие или недостаточно развитые навыки друг друга.

Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Интегрировать – значит добиться, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органичную целостность.

Что это значит? Механистическое сознание предполагает, что каждый думает лишь о собственных интересах, – вы о своих, я о своих. Взгляните на стул. Если одна из ножек сломается, обеспокоит ли это остальные ножки? Нет, это останется проблемой той, что сломалась.

Если все четыре ножки внутренне взаимосвязаны – то есть находятся в органическом единстве – и одна из них сломается, тогда три оставшиеся могут перегруппироваться в треножник, чтобы сохранить функциональность стула. Но между частями стула нет взаимозависимости или органической взаимосвязи. Поэтому, когда его функциональность нарушена, необходимо вмешательство извне, то есть ремонт.

Нечто подобное происходит и в организациях с механистической ориентацией. Допустим, возникла проблема с продажами. Компания разоряется. Производственный отдел – (P) – функция – заявляет: «Это не моя проблема. Пусть этим занимается отдел продаж». На самом деле вполне вероятно, что производственники могут спасти компанию, внеся изменения в свою работу.

Для сравнения взгляните на собственную руку. Если вы сломаете палец, это почувствует все тело. Это эмпатия. Более того, если один палец сломан, четыре здоровых пальца на той же руке будут пытаться компенсировать потерю. Это – сознание органического единства. Это взаимозависимость и сотрудничество, это синергизм вместо индивидуализма, независимости, а нередко и противостояния.

«Да, но всеми пальцами на руке управляет одна голова», – возразит кто-то. Не всегда. А что если сломанный палец принадлежит вашему четырехлетнему сыну? Это не ваш палец. Тогда почему же вы страдаете и не можете сосредоточиться? Потому что палец принадлежит тому, кого вы любите и чью боль ощущаете как свою собственную.

Таким образом, интеграция не обязательно должна быть физической. Она может быть эмоциональной или духовной. Ее движущая сила – чувство причастности и потребность в единении.

Когда ваши дети ссорятся, вы не всегда вмешиваетесь, чтобы решить их проблемы. Почему? Потому что вы стараетесь стимулировать ощущение взаимной зависимости и потребность в единении. Вы говорите: «Послушайте, вы – одна семья; вы должны помогать друг другу. Я буду рядом не вечно. Вы должны решать свои проблемы сами».

Представьте, что вы всей семьей укладываете вещи в машину, собираясь на загородную прогулку, и видите, что ваш сын сидит в машине и ждет. «Почему ты не помогаешь?» – спрашиваете вы его.

«Я уже уложил свои вещи», – отвечает он.

«Сию же секунду вылезай из машины и марш помогать другим!!! – по всей вероятности, закричите вы. – Ты здесь не один. Твоя работа будет сделана, когда вся семья уложит свои вещи». Я угадал?

Семья – это не просто группа людей, а рука – не просто пять пальцев. Помимо прочих переменных существует чувство взаимной зависимости, которое подпитывается общими ценностями и единством взглядов. Интеграция – это создание и бережное сохранение культуры взаимного доверия и уважения, то есть сотрудничества. Кроме того, интеграция предполагает, что лидер старается быть незаметным, а значит, группа продолжает функционировать, если с ним или любым другим членом группы что-то случится.

Представьте себе спортивную команду. Составьте ее из звезд, которые пришли из разных команд и никогда не играли и не тренировались вместе, и предложите им сыграть с командой чуть выше среднего уровня, но давно и хорошо сыгранной. Кто победит в первой игре? Скорее всего, это будет команда, класс игры которой чуть выше среднего. Почему? Потому что в команде звезд еще не сформировалось чувство локтя; ее члены пока не могут предвидеть действия своих товарищей: «Если он сделает это, я прикрою его, сделав то». Такое стремление действовать сообща для достижения общей цели мы и понимаем под работой в команде.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Если менеджер не занимается интеграцией, не поощряет групповое предпринимательство, тогда в его отсутствие, в экстремальной ситуации, группа окажется неспособной проявить инициативу, не сможет начать действовать или определить цели. Поэтому интеграция – необходимая составляющая эффективного менеджмента. Компанию, которая делает ставку на отдельную личность, рассчитывая, что она обеспечит постоянный успех ее деятельности, ожидает неизбежный кризис, если такой человек уволится или умрет. Даже организации, которой управляет (PAE-), – прочерк в коде означает, что (I) – функция отсутствует или выполняется неудовлетворительно, – грозят неприятности, если такой менеджер уволится, прежде чем команда проникнется чувством корпоративной солидарности, определяющим эффективный образ действий.

Поскольку организация обычно живет дольше, чем отдельный человек, эффективная долгосрочная преемственность зависит от того, удалось ли создать команду людей, в которой царят взаимное доверие, уважение и понимание. Члены такой команды дополняют друг друга. Добиться этого позволяет интеграция.

В отсутствие (I) – функции нет того, кто сосредоточен на глобальных интересах компании в долгосрочной перспективе. Вместо этого каждый заботится о себе, часто в ущерб компании. Держатели акций пытаются ее «доить». Менеджмент хочет получить максимальное вознаграждение, в том числе в виде опционов на выкуп акций, «золотого парашюта»[9]9
  Крупная денежная компенсация, выдаваемая руководителю высшего звена корпорации при уходе на пенсию или при увольнении, в том числе в случае поглощения данной компании. Предусмотрена контрактом, заключаемым при найме. – Прим. пер.


[Закрыть] и бесконечных дополнительных льгот. Рабочие разворачивают кампании протеста, требуя повысить зарплату и гарантировать занятость. В этой ситуации можно прийти к консенсусу, при котором будут удовлетворены интересы каждой из сторон, но в таком случае компания разорится. Вот почему про некоторые развивающиеся страны говорят: «Богатые люди, бедная страна».

Столкнувшись с подобной ситуацией в компании, которую я консультирую, я часто пытаюсь сделать проблему более наглядной. Для этого я придвигаю к столу пустое кресло. Прикрепив к его спинке листок с названием компании, я спрашиваю: «Если бы в этом кресле сидел человек, что бы он сказал? Чего хочет эта компания?» Давая присутствующим возможность поучаствовать в подобном спектакле, я слышу голоса тех, кто до сих пор молчал. Предлагая это упражнение, я играю роль интегратора.

Хотя, казалось бы, конечная цель нашего существования – (P), то есть удовлетворение потребностей клиентов, на самом деле это лишь текущая задача краткосрочного характера. Какова наша бессрочная, непреходящая цель? Удовлетворять свою потребность во взаимодействии.

Повторяю: конечная цель нашего существования – взаимодействие. Человек – существо социальное. Мы нужны друг другу, и все тут. Даже собак и кошек мы заводим с единственной целью – быть нужными, удовлетворять потребность в общении. В США собак обучают навещать пациентов в больницах. Ряд исследований показал, что внимание и любовь собаки могут ускорить процесс выздоровления.

Все в этом мире существует для того, чтобы приносить пользу чему-то другому путем функционального взаимодействия. Если объект полезен лишь сам для себя, это рак, который состоит на службе у смерти.

Ручка, которой я пишу, бесполезна, если не будет оставлять следы на бумаге. В дыхании нет смысла, если оно не будет насыщать мой организм кислородом. Ничто не может быть функциональным само по себе, любая сущность функциональна лишь по отношению к другим сущностям. Фундаментальный смысл существования любой системы – это интеграция, (I) – функция. Менеджеры, которые способны выполнять эту функцию, обладают потенциалом, который позволяет стать не просто хорошими управленцами, но лидерами.

Стили менеджмента: интегратор (paeI)

Интеграция бывает двух видов – пассивная и активная и имеет три направления – вверх, по горизонтали и вниз. Пассивный интегратор сам включен в группу. Активный интегратор сплачивает группу людей, не будучи ее членом. Поскольку менеджмент предполагает активную интеграцию, далее речь пойдет только о ней.

Восходящая интеграция, или интеграция, направленная вверх, – это способность объединять людей, имеющих более высокий статус, полномочия, должности и т. д. Горизонтальная интеграция – это способность создавать сплоченную группу из равных себе. Нисходящая интеграция, или интеграция, направленная вниз, позволяет стать лидером, сплачивая подчиненных.

Успешный горизонтальный интегратор может с трудом справляться с нисходящей интеграцией, имея склонность слишком надменно держаться с подчиненными. На самом деле редко кто бывает непревзойденным интегратором по всем трем направлениям{18}18
  (I) – составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось объединить (I) отдельных членов организации в одну команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно доказывалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей работой непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, “The Fusion of an Individual with the Organization,” American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145–167; and “Personality vs. Organization,” Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2–17. Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения (I) с организацией отмечает и Питер М. Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, “Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency,” Human Relations, 7 (1954), pp. 337–348.


[Закрыть].

Давайте поговорим о качествах, которые привносит в организацию хороший интегратор.

Как ни странно, он имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами, поскольку ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной базы данных. Интеграция еще менее программируема, чем предпринимательство, – предприниматель не всегда имеет дело с людьми, тогда как интеграция предполагает необходимое для коллективного решения объединение индивидов с разными интересами и достоинствами.

Интеграция предпринимателей осложняется тем, что нужно направить индивидуальную креативность всех и каждого в единое русло, сформировав из людей, способных рисковать, готовую к риску группу и обеспечив слияние индивидуального чувства ответственности с групповым.

Интегратор проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити глубинного – а не поверхностного – совпадения взглядов и примиряя противоречивые ценностные ориентации, установки и ожидания.

При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Его подчиненные должны быть обучены его заменять. В идеале в сплоченной группе почти каждый ее член должен быть готов к роли лидера. Так, например, в армии: если любой солдат способен стать во главе подразделения в случае гибели командира, значит, командир – хороший интегратор. Если же, лишившись командира, подразделение разваливается, значит, интеграция была неудовлетворительной, хотя, возможно, в других отношениях командир проявил себя умелым управленцем.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. У него самого есть ряд личностных проблем, что позволяет ему откликаться на чаяния, проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов.

Именно таким лидером был покойный Жуселину Кубичек, бывший президент Бразилии и основатель ее нынешней столицы, города Бразилиа. Когда его спрашивали, как он относится к определенной политической программе, Кубичек отвечал: «Я не за и не против. Я – над».

(I) – функция и лидерство

Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает ее бесперебойное функционирование в настоящем. Его роль весьма важна для успеха как в краткосрочном аспекте, так и в долгосрочной перспективе. В конечном счете, чтобы руководитель стал лидером, без этой функции не обойтись.

Хорошим менеджером можно стать и без (I). Менеджер в состоянии успешно выполнять две и даже три функции – (PAei), (paEi), (pAEi), (PAEi) – однако, если среди них нет интеграции, ему не быть лидером. Чтобы менеджер стал лидером, его сильные стороны должна подкреплять (I) – функция. (Более подробно вопросы лидерства рассматриваются в главе 11.)

Функционалистский взгляд: подведение итогов

Прежде чем двигаться дальше, позвольте мне резюмировать изложенные мысли.

«Менеджмент» определяется как процесс, который позволяет организации стать и оставаться результативной и эффективной ныне и впредь. Я полагаю, что таковы цели любой организации, независимо от технологии, размера, культуры и критериев оценки ее успеха.

Организация достигает этих целей, если успешно выполняются четыре функции: производство во имя удовлетворения ожидаемых потребностей клиентов, администрирование, предпринимательство и интеграция – или (PAEI). Иными словами, организация должна быть нацелена на результат (P), быть гибкой и хорошо адаптироваться к изменениям (E), причем такая гибкость должна контролироваться и давать предсказуемые результаты (A). И наконец, система должна быть самонастраивающейся (I) и не требовать корректирующих воздействий извне.

Следовательно, задача менеджмента – выполнять эти четыре функции, поскольку они не реализуются сами по себе. «Управлять» – значит выполнять все эти функции или любую из них, независимо от должности индивида или его места в иерархии – и даже независимо от того, числится ли он в штате.

Наверное, теперь, когда мы определили, что такое «менеджмент», и знаем, что ищем, мы сумеем найти идеального менеджера?

Не тут-то было. Но зато теперь нам будет проще понять, почему идеальных менеджеров не бывает и не может быть.

Глава 3
Что порождает неправильный менеджмент?

• ПРОБЛЕМА: удастся ли нам найти идеального менеджера теперь, когда мы дали определение менеджменту?