Текст книги "Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует"

Миф об идеальном менеджере

Мы установили, что у менеджмента есть четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для успешного менеджмента. Если вы производите результаты (P), – то есть удовлетворяете потребности своих клиентов, во имя которых существует ваша организация, – и занимаетесь администрированием (A), вы обеспечите результативность и эффективность организации в краткосрочном аспекте. Если вы предприимчивы (E) и заботитесь об интеграции (I), ваша организация будет результативной и эффективной в долгосрочной перспективе. При условии реализации всех четырех функций организация будет рентабельной – если мерой оценки ее успеха вы считаете получение прибыли – в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если речь идет о некоммерческой структуре, в ближайшей и долгосрочной перспективе вы добьетесь любых результатов, к которым стремитесь, – будь то оказание услуг, политическая живучесть или что-то иное.

Вроде бы, все прекрасно.

Должен вас огорчить.

Все не так-то просто.

Один менеджер прекрасно справляется с планированием – (E для P), другой – непревзойденный организатор – (A для P), третий умеет воодушевлять людей – (I для E или P) и т. д. Но вы никогда не найдете того, кто блестяще выполняет все четыре функции – то есть безупречного (PAEI) менеджера. Таких не бывает. Почему? Этот вопрос напоминает мне один анекдот.

Священник во время проповеди говорит: «Идеальных людей не существует. И я могу это доказать. Если кто-то знает идеального человека, пусть встанет».

Никто из присутствующих не встает. Потом в последнем ряду робко поднимается немолодая женщина.

«Вы и вправду знакомы с идеальным человеком?» – удивленно спрашивает священник.

«Лично я – нет, – отвечает прихожанка, – но я много слышала о таком человеке. Это покойная первая жена моего мужа».

Если кто-то «идеален», скорее всего, его уже нет в живых. Покойница тоже не была совершенством. Мы просто забыли ее о недостатках.

В одной из своих книг гуру Ошо пишет, что, судя по всему, люди считают, что его уже нет в живых.

«Почему?» – спросили его.

«Потому что они говорят обо мне только хорошее!»

Несбыточная мечта

Иначе говоря, безупречного (PAEI) – менеджера, который умеет все, не существует, и на то есть веское основание – все, что подвержено изменениям, то есть продолжает жить, не может быть совершенным. Ничто не совершенно, поскольку ничто не остается статичным. У всего есть жизненный цикл. Родители обращаются с сорокалетним сыном иначе, чем с новорожденным младенцем. Обращаться с новорожденным младенцем как со взрослым – значит поставить его жизнь под угрозу; нянчиться с сорокалетним как с новорожденным младенцем – значит разрушать его психику. Стиль поведения родителей должен меняться по мере того, как меняются их дети, жизнь не позволяет нам стоять на месте. Мы меняемся, к лучшему или к худшему. И далеко не всегда эти изменения идеально соответствуют нуждам, которые нам приходится удовлетворять.

Нет идеального родителя, нет идеального лидера и, если на то пошло, нет даже идеального цветка. Совершенство возможно, но мимолетно, или, если перефразировать Энди Уорхола[10]10
  Энди Уорхол (Andy Warhol) (1928–1987) – знаменитый американский художник, мастер эпатажа, «король поп-арта», чрезвычайно яркая и разносторонняя личность. – Прим. пер.


[Закрыть], в жизни каждому из нас доводится с четверть часа побыть совершенством. Однако условия меняются, и функциональная синхронизация того, что мы делаем, не может оставаться безукоризненной постоянно{19}19
  Более подробно об этом см. в работе Adizes, Ichak: Corporate Lifecycles, Volumes 1, 2, 3, третье, расширенное и дополненное издание, опубликованное Adizes Institute в 2004; первое издание Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1988.


[Закрыть]. Если сказать, что хорошим лидером может быть любой и в то же время никто, это высказывание может показаться противоречивым, однако оно обретает смысл в следующем контексте: любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером постоянно.

«Человек ближе всего к совершенству, когда он пишет заявление о приеме на работу».

Стэнли Дж. Рэндалл

Питер Друкер сознавал сложность управленческой работы.

«Особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообразных способностей и, что самое главное, разных характеров», – пишет он{20}20
  Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 616.


[Закрыть]. Курсивом я обозначил собственную интерпретацию функций, которые выделяет Друкер.

«Он требует способности анализировать, думать, взвешивать альтернативы (A) и согласовывать противоположные точки зрения (I). Помимо этого он требует способности к быстрым и решительным действиям (P), предприимчивости и интуитивной смелости (E). Он требует умения непринужденно обращаться с абстрактными идеями и понятиями (E), цифрами и расчетами (A). Кроме того, он требует понимания людей, чуткости, эмпатии, глубокого интереса и уважения к людям (I). Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал… в одиночку (P). Чтобы выполнять другие задачи, например церемониального и представительского характера, нужно любить толпу и знать правила этикета (такова задача политика) (EI)».

«Для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, – продолжает Друкер, – требуется по меньшей мере четыре типа людей». Друкер определяет их как «человек мысли» (A), «человек дела» (P), «человек народа» (I) и «человек переднего края» (E). Без сомнения, эти типы соответствуют стилям модели (PAEI).

Хотя Друкер говорит лишь о высшем менеджменте, я убежден, что любая руководящая должность в организации требует выполнения всех четырех функций, хотя соотношение между ними меняется в зависимости от места, занимаемого вами в организационной структуре. Так, высшему менеджменту в Америке приходится уделять много внимания (E) – функции. При этом (I) – функция в американских компаниях зачастую передается службе персонала, которая не уделяет ей должного внимания, поскольку менеджеры службы персонала по горло заняты выполнением (A) – задач и бумажной работой, что не только не дает им заняться интеграцией (I), но и подрывает доверие к ним как к интеграторам.

Между тем (P) – функция отдана на откуп рабочим или тем, кто непосредственно занят созданием продукта, «батракам»[11]11
  Здесь Адизес использует игру слов: (P)-eons, как в оригинале, значит «люди (Р) – типа», а peon по-английски означает «батрак». – Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Никто не интересуется их мнением – никакого выполнения функции (E) не допускается, а если они стремятся к интеграции, пытаясь объединиться в профсоюз, это воспринимается как угроза власти менеджмента.

И все же менеджеры любого уровня обязаны одновременно выполнять все четыре функции и делать это одинаково хорошо. Это порождает потребность в книжном менеджере – несбыточной мечте – на всех уровнях управления. Мастер, к примеру, должен быть знающим (P), иметь административные способности (A), быть гибким, адаптивным, готовым к нововведениям (E) и хорошо ладить с людьми (I). Но сколько мастеров на деле обладают всеми этими качествами? По словам Друкера, «людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается»{21}21
  Там же, p. 616.


[Закрыть].

Извечный конфликт четырех функций

Но почему нет? Потому что – и это вторая причина, делающая невозможным существование идеального менеджера, – названные управленческие функции, совпадая во времени, снижают эффективность друг друга.

Сделав вывод о том, что для управления любой организацией требуется более одного стиля, Друкер не пошел дальше и не проанализировал взаимодействие разных стилей. Этот пробел я и попытаюсь здесь восполнить.

Давайте рассмотрим несовместимость функций более подробно.

Мы все знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Другие – талантливые интеграторы; они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, то есть одна мешает выполнению другой. Иными словами, способность успешно выполнять одну из (PAEI) – функций, скорее всего, будет снижать способность осуществить другую.

«Все люди невежды, но каждый – в чем-то своем».

Уилл Роджерс

Несовместимы, к примеру, производство и предпринимательство. (P) и (E) конфликтуют, поскольку (P) требует быстрой отдачи, тогда как (E) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе.

Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Иначе говоря, сдвигая камень, или удовлетворяя текущие нужды, вы так поглощены этим занятием, что у вас не остается времени подумать о перспективах. Однако пока вы в поте лица сдвигаете с дороги камень, возможно, кто-то другой уже проложил неподалеку скоростную автомагистраль. Таким образом, (P) угрожает (E) – если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам очень нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Вы можете держать в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Я встречал много предпринимателей (E), которым повезло быть уволенными с прежнего места работы, где им приходилось заниматься (P). Если бы их не сдвинули с места, они никогда бы не взялись за новое дело.

Верно и обратное – (E) угрожает (P). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (P) – функции. Тот, кто занимается производством, вечно ворчит на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.

Несовместимость (P) и (A)

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к (P) и (E). Рассмотрим другую комбинацию: (P) и (A).

Если вы играете в теннис пара на пару и мяч стремительно летит в центр корта, будете ли вы раздумывать, куда он приземлится, прежде чем решите, кто примет удар? Ясное дело, нет. Может быть, вы проведете черту посередине площадки, чтобы вы и ваш партнер точно знали, кто за какую зону отвечает? Вряд ли. Вы на глазок поделите корт между собой. И если мяч будет лететь в «переходную зону» в середине корта, вы броситесь к нему оба. Такой подход результативен, поскольку один из вас отобьет мяч, но не очень эффективен.

Эффективный подход предполагает, что никто из вас не тронется с места, пока мяч не коснется земли, хотя к этому моменту будет уже слишком поздно отбивать мяч. Следовательно, такой подход нерезультативен.

Результативность (P) и эффективность (A) – это несовместимые задачи.

Если вы хотите добиться высокой результативности, то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (A), вы снизите (P). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется.

Как это ни парадоксально, но чем больше вы контролируете, тем больше теряете контроль. Ужесточая его, вы дробите систему на мелкие части, а при этом выявляется все больше отклонений, которые нужно контролировать. Что происходит в итоге? По мере повышения дробности контроля система становится менее гибкой – а значит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов.

Проведем еще одну параллель с теннисом: представьте, что игрок стоит на месте, упражняя руку и тело, пока не доведет каждое движение до совершенства, а потом предлагает своему сопернику посылать мяч в ту точку площадки, где он тренировался, то есть туда, где он действует наиболее эффективно. На самом деле такой игрок умеет отбивать лишь мяч, который летит прямо на ракетку. Причем отбивает его чисто механически, надеясь, что, когда он взмахнет ракеткой, мяч окажется в удобном ему месте.

Такой подход я бы назвал не приблизительно верным, а образцово неверным. Именно так действует бюрократия. Все до мельчайших деталей планируется и контролируется. Ни одна переменная не остается без внимания. Тот факт, что мяч – меняющиеся потребности клиента – летит не туда, куда предполагалось, никого не волнует. Каждый механически выполняет свою работу как запланировано, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно добиваются предельной негибкости, а в итоге – предельной безрезультативности.

Чтобы придерживаться приблизительно верного подхода и быть результативным, вы должны бросаться туда, куда летит мяч, даже если ваше тело движется не самым эффективным образом.

Такое несоответствие формы и функции, результативности и эффективности можно было наблюдать, когда рухнула Берлинская стена и коммунистическая система начала сдавать свои позиции. Переход к рыночной экономике давался этой системе невероятно тяжело, ведь, чтобы равняться на рынок и подчиняться ему – иными словами, стать более результативной, ей нужно было научиться стать менее эффективной, менее регламентированной, сократить государственное планирование и государственный надзор. Однако когда я, читая лекции в Академии наук в России, пытался втолковать эту идею, я ощущал себя так, словно продаю свинину хасидам. Вся коммунистическая система опиралась на (A); чтобы переключиться на (P), мало освоить новые принципы ведения бухгалтерского учета, здесь нужно радикальное преобразование культуры.

В сущности, (P)/(A) – несовместимость – это борьба формы и функции, и в жизни есть множество тому примеров. К примеру, меня всегда интересовало, зачем женщины покупают себе так много туфель. Моя жена объяснила мне, в чем дело. «Женщине хочется купить туфли, которые сделают ее сексапильной», – сказала она. Дама покупает красивые туфли, но они оказываются неудобными, – кому приятно ходить на высоченных каблуках? Поэтому в следующий раз она покупает комфортные туфли, но – вот беда! – они не делают ее сексапильной. Шкафы, битком набитые туфлями, – это результат бесконечных тщетных поисков идеальных туфель, форма и функции которых идеально сбалансированы, несуществующих туфель, которые удобны и при этом сексапильны.

Возможно, вы заметили, что подобным образом обстоит дело с заварочными чайниками: из тех, что хороши с виду, чай непременно проливается на стол. В данном случае форме уделялось больше внимания, чем функции.

Когда удается добиться идеального сочетания формы и функции, результативности и эффективности, такому объекту место в музее. Это большая редкость.

Несовместимость администрирования и интеграции

Подобно (A), (I) уделяет первоочередное внимание форме. И администрирование, и интеграция предполагают комплекс правил, которые стимулируют определенное поведение и ограничивают его установленными рамками.

(I) олицетворяет органическую форму, тогда как (A) – воплощение формы механистической. Говоря о механистической форме, я имею в виду, что (A) – это управление извне. (A) определяет параметры, и вы должны принять их как данность, согласны вы с ними или нет. Если вы нарушаете правила или отклоняетесь от них, вы понимаете, что вас ждет наказание.

(I) также устанавливает параметры, однако (I) – параметры управляются внутренними сигналами. За счет этого (I) может накладывать более строгие ограничения, чем (A). Почему? Потому что невозможно ловчить, соблюдая правила, которые установили вы сами. Вы не можете нарушить правила даже в кромешной тьме, когда вас никто не видит, – ведь вы сами наблюдаете за собой. А от себя не убежишь.

Вот пример. Мужчина говорит замужней женщине: «Почему бы нам не заняться любовью?»

«Не могу», – отвечает она.

«Почему? – спрашивает он. – Твой муж ничего не узнает».

«Да, – говорит она, – но об этом буду знать я».

Это (I). «Почему?» – «Потому что об этом буду знать я. Никто, кроме меня, не узнает, что я сделала нечто такое, чего не следует делать». Это идет изнутри, в отличие от (A), которое воздействует извне: «Если я нарушу эти правила, меня могут поймать с поличным и наказать. Меня до смерти забьют камнями или сошлют в Сибирь».

Если вы принимаете свод внешних правил, делая их своими собственными, – иными словами, усваиваете их, – имеет место (AI). Если вы убежденный коммунист, верите в коммунизм и готовы отдать за него жизнь, значит, вы усвоили внешние правила коммунизма. Эта сокрушительная комбинация делает вас предельно негибким. Неудивительно, что масса людей в России покончила с собой, когда Сталин был развенчан и осужден как преступник. Внутренняя система убеждений этих людей была разрушена.

Означает ли это подобие функций, что (A) и (I) совместимы?

Вовсе нет.

(A) наносит ущерб (I), поскольку заставляет организацию опираться на внешние непреложные механистические правила, контролируя взаимозависимость людей и их отношения. Такая организация будет в меньшей степени ориентироваться на внутренние и культурные ценности. Почему (A) так легко подменяет собой (I)? Потому что издавать законы проще, чем формировать ценностные ориентации. Чтобы создать закон, достаточно нескольких месяцев. Чтобы сформировать новый нравственный кодекс, нужна целая жизнь. Более того, порой (A) – правила могут противоречить (I) – ценностям. Таким образом, (A) всегда стремится к усилению регулятивного механизма, а тот, в свою очередь, снижает потребность в (I), подавляя соответствующие стимулы. Чем больше внимания вы уделяете (A), тем слабее становится (I). Механистические правила и процедуры (A) сводят на нет любую попытку сохранить органическую взаимосвязь.

Например, в период становления новой религии основавшая ее группа верующих не увлекается (A). Все, что у них есть, это вера в Бога и общая система ценностей, которая позволяет им совместно решать, что нужно делать. В их отношениях доминирует (I).

Спустя некоторое время религия завоевывает популярность и начинает распространяться, и группа верующих утрачивает первоначальную сплоченность. (I) слабеет, и в силу необходимости верующие начинают все больше руководствоваться правилами. Со временем хвост начинает вилять собакой: доминирующую роль уже играют (A) – правила. Теперь вместо (I), которая цементировала данное сообщество благодаря единству убеждений, организация уделяет основное внимание ритуалам и правилам, то есть (A), и религия становится все более косной. Она превращается в организованную религию, и ее приверженцы поглощены соблюдением правил поведения, забывая о внутреннем духе своей веры. (A) разрушает (I).

Вот еще один пример того, как (A) подрывает (I). В какой стране больше всего адвокатов на душу населения? В США. Уровень (A) чрезвычайно высок и продолжает расти. Наша судебная система перегружена. Мы постоянно ищем тех, кто, вмешавшись в наши внутренние дела, решит проблемы наших взаимоотношений. (A) все глубже и глубже проникает в нашу социальную структуру, диктуя нам, как воспитывать своих детей, как вести себя с брачным партнером, где и как мы можем или не можем курить, есть, разговаривать…

В самом большом и быстро растущем отделе ближайшего книжного магазина вы обнаружите книги по «самопомощи», где можно найти «правила» для всего на свете: как найти спутника жизни, устроить вечеринку, разрешать споры и заводить друзей. Существует множество правил на все случаи жизни. Непочатый край (A). А как обстоит дело с (I)? Она тоже процветает. Бесчисленные курсы учат любви, близости, налаживанию отношений, общению, саморазвитию, самоактуализации. Взгляните на наклейки на бамперах американских машин. Чаще всего на них встречается слова «ЛЮБОВЬ» или «ЛЮБЛЮ». «Я люблю Нью-Йорк», «Я люблю свою собаку», «Иисус любит тебя» и т. д. Откуда такая тяга к любви? Любовь, высшее проявление интеграции, пользуется высоким спросом, поскольку боится изменений. Чем больше изменений, тем больше отчуждения, губительного последствия современной жизни. При этом чем крупнее город, тем слабее (I) и тем более одинокими чувствуют себя его жители.

Таким образом, изменения обостряют потребность как в (A), так и в (I). Но чем больше вы полагаетесь на (A) – правила для решения проблем любых взаимоотношений, тем меньше вы доверяете своему духовному наставнику, вашему внутреннему голосу. Прибегнуть к (A) проще. (A) носит механистический характер. (I) дается труднее, и вполне естественно, что, когда приходится выбирать между простым и сложным, предпочтение отдается простому.

Теперь давайте подойдем к вопросу с другой стороны: чем (I) мешает (A)?

Сказать по правде, слово «мешает» не самое удачное в данном контексте; вернее сказать, что (I) сдерживает развитие (A). Чем больше внимания вы уделяете (I), тем меньше ваша потребность в (A). При племенной организации общества, принимая решения и улаживая конфликты, племя полагалось на внутренние ценности. Чтобы решить проблему, ему не требовалось вмешательство извне, вроде полиции или судов. Люди имели устойчивую систему ценностей, которая определяла, что правильно, а что – нет, и они не нуждались в ком-то, кто указывал бы им, что делать. Таким образом, чем больше выражена (I), тем меньше потребность в (A).

Мне хотелось бы подчеркнуть, что (I)/(A) – несовместимость отличается от прочих комбинаций функций. Несовместимость бывает позитивной и негативной. Когда (A) вытесняет (I), несовместимость этих двух функций носит деструктивный характер. Однако, когда (I) сдерживает рост (A), речь идет о позитивной несовместимости.

Такого нет ни в одном другом парном сочетании. Как мы уже знаем, если (E) подрывает (P) или (P) подрывает (E), это нежелательно. Когда (P) препятствует (A) или (A) препятствует (P), это нежелательно. Нам предстоит узнать, что если (I) мешает (P) или (P) мешает (I), это также нежелательно. И так далее. Но если (I) сдерживает (A), это желательно. Почему это так, я не знаю.

Занимаясь своей работой, я заметил, что когда мои теории согласуются между собой, они исполнены изящества и гармонии, как математика. Как только что-то нарушает это равновесие, я знаю, что в моих рассуждениях допущена погрешность. Иногда у меня уходят годы, чтобы выяснить, в чем состоит ошибка и как ее исправить. Выше отмечена одна из них.

Отклонение (I)/(A) от общего правила нарушает стройность теории, а значит, здесь есть какое-то упущение, какая-то неточность. Однако пока эта проблема не решена. Это все, на что я способен сегодня. Я предпочитаю признаться в этом читателям, нежели игнорировать проблему или пытаться приукрасить дело. Возможно, кто-то из читателей поможет ее решить. Пока я знаю одно: чтобы (I) прекратила развиваться, (A) должна достичь определенного предельного значения. Но для (A) такого предельного значения (I) не существует.

Что происходит и почему? Не знаю. Попробуйте разобраться сами.