Текст книги "Практика бизнеса. Записки консультанта"

Игорь Альтшулер
Практика бизнеса. Записки консультанта

Об авторе:

Игорь Альтшулер (родился в 1954 г.) – консультант по управлению, бизнес-аналитик, член Правления АКУОР (Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию), один из создателей Нижегородской гильдии профессиональных консультантов.

Член советов директоров ОАО «Синтез», ОАО «ДОС» («Дзержинское оргстекло»), ЗАО «Алтэкс – группа компаний», ОАО «Труд», ООО «Пигма», советник президента или генерального директора в ряде коммерческих структур. Математик по образованию, много лет проработал в сфере информационных технологий (АСУ ТП, САПР, АСУ). Является одним из авторов термина КИС (корпоративные информационные системы).

Консалтингом занимается с 1993 г., специализируется на вопросах стратегии и маркетинга, ведет семинары и тренинги по клиентоориентации, искусству презентации и ситуационному управлению. Стажировался в США и Швеции. Преподает в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Участвовал во многих международных конференциях.

Обозреватель PC WEEK/RE и еженедельника «Биржа». Опубликовал более 200 статей по консалтингу и информационным технологиям в деловой и специализированной прессе, автор книг «Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы», «Стратегическое управление на основе маркетингового анализа».

Предисловие

«Есть ленивые? – спросил я. – Поднимите руку». Никто не поднял. «Неужели ни одного?» – удивился я. «Просто руку лень подымать», – ответили мне из зала.

«Я – поэт, этим и интересен», – сказал в свое время Владимир Маяковский. Наверное, каждому пишущему приходится отвечать самому себе на этот простенький вопрос: «А ты чем интересен? И кому?» Почему другие люди должны тратить время на чтение тобой написанного? Чем ты можешь помочь им? Новыми идеями или «дезой» из своего быстро устаревающего опыта?

Любознательная секретарша одного из моих клиентов как-то пыталась выяснить, чем же я там целый день занимаюсь с ее руководством, бросившим по случаю моего приезда все текущие дела. Я честно попытался прояснить круг обсуждаемых нами проблем, но вдруг лицо секретарши озарилось, и она воскликнула: «А, поняла! У моего прежнего шефа тоже был личный астролог». Людям, называющим себя бизнес-аналитиками, консультантами по управлению, нередко трудно бывает объяснить согражданам, чем же они, собственно, занимаются. Я не исключение. Но делать нечего, попробую.

Начнем с отношения к бизнесу. Бизнес – это часть жизни (не наоборот!), не лучшая, но необходимая ее часть. К сожалению, отношения бизнесмена, предпринимателя с наемными сотрудниками очень часто строятся по принципу «Я один, а вас много». Это не хорошо и не плохо, просто люди нередко впадают в кабальную зависимость от лидера и начинают угождать ему, а не работать на результат. Я не хочу быть наемником (противно) и не могу быть бизнесменом (слишком консервативен, не люблю рисковать). Потому я работаю бизнес-аналитиком, консультантом. Естественно, за 13 лет работы какие-то технологии консультирования я позаимствовал или изобрел, но главное-я все время пытаюсь импровизировать. Может быть, этому способствуют профессия математика и многолетнее увлечение поэзией.

Мои отношения с бизнесменами строятся по принципу «Я один и ты один». У бизнесмена может быть несколько консультантов («художников»), но и у консультанта обязательно должно быть несколько клиентов. Снижается степень зависимости. От привязки страхом и безысходностью – к привязке интересом и совместной выгодой.

Чем занимаются консультанты по управлению, стратегические консультанты?

• Осуществляют «апгрейд мозгов» собственников и генеральных менеджеров (именно с этой операции, а вовсе не с рисования новых оргструктур начинается реальный «апгрейд бизнеса»).

• Исполняют функции «зеркальца заднего вида», расширяют обзор.

• Служат «присадкой», повышающей «октановое число» бизнесмена, лидера.

• Выступают в качестве «искателей» компромиссов, а также переводчиков, интерпретаторов, толкователей (бизнесмены далеко не всегда умеют доносить свои мысли в первозданном виде до сотрудников).

Я не являюсь живым носителем большого количества рецептов на все случаи жизни (делай так, и все у тебя будет хорошо). У меня нет готовых ответов, я лишь задаю вопросы (или, иначе, формулирую вопросы, которые бизнесмены и менеджеры сами себе пытаются задать) и помогаю выработать форму ответов. Вопрос всегда шире, чем иллюстрирующие его примеры. Вопрос – это исходная площадка для новых мыслей. Надо задавать правильные вопросы, которые ставят под сомнение очевидное, и уметь творчески слушать. Создаются банки вопросов: «а что, если?» и «почему бы и нет?»

Что еще я делаю? Выявляю устои у бизнесменов, формулирую их внятно, потом проверяю (провоцируя и «раскачивая» в разные стороны) эти устои на прочность, надежность и, самое главное, осознаваемость. Если удается их «раскачать», иногда участвую в генерации нового видения, новых устоев, тем более что причины неуспеха могут быть совсем не в том, что человек сделал, а в том, чего он не сделал.

Чем я отличаюсь от:

• западных консультантов? Тем, что думаю и говорю по-русски, родился в этой стране, люблю ее, не удивляюсь ни ее талантам, ни ее дурости;

• молодых отечественных консультантов? Тем, что раньше них начал заниматься этим непростым делом и не имею специального бизнес-образования (у меня меньше стереотипов, и я не боюсь соображать самостоятельно в каждом конкретном случае). Свою норму по глупостям я выполнил еще несколько лет назад, а им еще предстоит ее «освоить»;

• от консультантов-гуманитариев? Тем, что они неплохо видят ситуацию в целом, но очень плохо считают (в бизнесе надо считать);

• консультантов-технарей? Тем, что они хорошо считают, но редко видят ситуацию в целом. В бизнесе надо и видеть, и считать.

Мое конкурентное преимущество – диапазон понимания людей. Я ищу и часто нахожу общее там, где его не видят другие: в разных точках зрения, в различных интересах. Я анализирую существующую ситуацию, чтобы помочь своим клиентам уменьшить степень хаоса, выстроить новую, более гармоничную реальность.

Что я умею? В общем-то немного:

• записывать, сравнивать, собирать информацию, анализировать и интерпретировать, фильтровать ее, отделять главное от второстепенного, улавливать «ключевые» слова и подтексты;

• работать в режиме «эха», формулировать и переформулировать, уточнять, развивать чужие мысли;

• «упаковывать» неясные мысли, предчувствия, опасения и ощущения в афористичную, передаваемую и тиражируемую форму.

Форма часто опережает содержание и «продвигает» (или «задвигает») его. Лет 25 назад я подрабатывал, читая лекции по языкам программирования в местном политехническом институте. Мои лекции посещало много народу, но вовсе не потому, что я знал больше других преподавателей или лучше владел методикой. Просто достаточно скучный предмет я попытался облечь в ироничную, веселую форму. Так, цикл «IF – THEN» я объяснял на примере песенки «Если б я был султан, я б имел трех жен», а вложенный цикл «While – DO» – на примере другой популярной в те времена песенки «Пока я ходить умею, пока я глядеть умею, пока я дышать умею, я буду идти вперед». Такая форма прекрасно воспринималась и запоминалась. Да и мне самому было гораздо интереснее готовиться к лекциям, листая песенники.

Рожденный в год Лошади под знаком Весов, я с лошадиным упорством, которое уравновешивается лишь самоиронией, стараюсь восстановить равновесие там, где оно нарушено, выявить, связать, соединить, уравновесить мнения и идеи, амбиции и интересы. Я пытаюсь быть мостиком, проводником, соединительным (лишь бы не бикфордовым) шнуром. За шелухой слов, движений, поступков стараюсь, отсекая лишнее, уловить суть, почувствовать, а потом и понять главное. Я провоцирую управляемое выяснение отношений, помогаю людям формулировать то, что они чувствуют, но «сказать не могут».

Если из всего вышесказанного «понятно, что ничего не понятно», прочитайте книгу. Она очень личностная, в ней много примеров из практики, приведены фрагменты живых ситуаций, реальных бесед, отзвуки взлетов и падений.

Многие материалы, вошедшие в нее, были опубликованы в периодической печати (еженедельниках PC WEEK/Russian Edition, CRN/Russian Edition, Intelligent Enterprise/«Корпоративные системы», «Биржа», «Финансовая газета» и др.), а также в книге «Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы», вышедшей в издательстве «Деком» под бережной редакцией Я.И. Гройсмана.

Не могу отказать себе в удовольствии выразить искреннюю благодарность своим партнерам, коллегам, клиентам, которых по праву можно назвать соавторами данной книги. В практической работе и беседах с ними, учеными, бизнесменами, журналистами, консультантами, рождалось новое понимание, возникали новые идеи и опровергались старые. Хочется назвать здесь акад. А.Г. Аганбегяна, Р.А. Бирбраера, Б.В. Горелика, В.Я. Гройсмана, Л.Я. Гройсмана, О.К. Дергунову, Б.И. Есина, М.А. Иванова, А.В. Карпачева, Т.В. Каткову, Е.Ф. Клинецкого, Г.Р. Костоева, В.В. Лапырина, С.И. Ляпунова, А.А. Макарова, Н.Б. Макарова, Е.С. Монахову, А.А. Новикова, Л.Б. Переверзева, М.А. Пигаева, П.Е. Плахотного, проф. А.И. Пригожина, Э.М. Пройдакова, А.В. Прокина, О.В. Синенко, С.И. Трофимова, А.В. Трушина, А.В. Федотова, Д.В. Черных, Б.Г. Шимановича, А.А. Штермана, Д.М. Шустермана и многих, многих других.

Особая признательность моему соавтору по книге «Диалектика бизнеса», генеральному директору ЗАО «АЛТЭКС – группа компаний» А.Г. Городнову, который подвигнул меня «на подвиги» и был инициатором перехода от аналитических записок, устных рассказов и журнальных статей к уровню книги.

В качестве редактора этого издания выступил К.С. Ахметов, известный российский компьютерный писатель. Но за любые ошибки, ляпы и несуразицы в книге отвечаю я, и только я.

И еще один предваряющий книгу совет: бдительность при чтении книг (моя не исключение) терять не надо. Думайте сами. Решайте сами.

Игорь Альтшулер

Часть 1
Повторение пройденного

 
Когда мы были молодые
и чушь прекрасную несли…
 

Из песни

Рынок у нас находится в нежном детском возрасте, фирмы торжественно отмечают свое 5– или 10-, или, в лучшем случае, 15-летие, как ветераны – выход на пенсию. Юные (по бизнес-опыту, а иногда и по возрасту тоже) собственники, юные менеджеры, юные (по уровню понимания особенностей рыночной экономики) ученые, юные (по опыту управления в рыночной экономике) властители…

Искусство руководителя – это не искусство решения задач, это прежде всего искусство их постановки.

Собственник должен (а кто бы его этому учил, если он все всегда делал чисто интуитивно) четко поставить задачи генеральному директору и убедиться, что тот их понял и у него есть свой план достижения поставленных целей. Генеральный директор должен поставить задачи замам и убедиться, что они все поняли и знают, что и как делать. К сожалению, у нас больше любят отвечать на незаданные вопросы, искать причины и отговорки. Основная проблема абсолютного большинства руководителей и менеджеров в том, что они не пытаются увлечь собственников, «продать» им будущее, предложить идею, которая даст возможность вместе хорошо заработать.

Процитируем писателя-фантаста Роберта Асприна: «Можно научить людей стрелять, но нельзя научить их руководить. Во всяком случае, по-настоящему.

Можно научить их процедурам и вдолбить им принципы так, чтобы они могли, по крайней мере, делать вид, но настоящее руководство… природный дар внушать преданность и смелость, действовать при кризисе… Этому научить нельзя».

Менеджерам, как индейцам, которым Колумб раздавал бусы и погремушки, очень нравятся атрибуты власти, ее реквизит – большие кабинеты с кожаной мебелью и оригинальными светильниками, персональные иномарки, загранкомандировки, красивые секретарши, возможность сорвать гнев на подчиненных. И далеко не всегда они отдают себе отчет в том, за что им, собственно, платят деньги.

А платят им за ответственность, которую они на себя берут, например, ответственность за текущую прибыль, а также за сохранение и расширение клиентской базы (иначе говоря, ответственность за настоящее и будущее). Казалось бы, все очень просто. Собственник формулирует свои потребности и желания, генеральный директор – свои возможности (в соответствии с рыночной и внутрифирменной ситуацией), далее они торгуются, договариваются, подписывают соглашение, по которому берут некие обязательства, обговаривают ожидаемые результаты, сроки их достижения, этапность, мотивацию самого директора и его ближайших помощников, формы контроля и т. п. Если обязательства не выполнены, менеджер должен уйти (желательно со всей командой, с которой пришел).

Менеджерам очень нравится входить в советы директоров, они не прочь поучить собственников уму-разуму и поучаствовать в принятии важнейших решений. Однако желание это пропадает, едва заходит речь о том, что, претендуя на получение части прибыли, менеджер должен взять на себя и ответственность за часть убытков, ведь понесены они с его участием! Хочешь быть богатым – рискуй! Готов ли ты рисковать собственным имуществом – квартирой, дачей, машиной, готов ли поставить все на карту?

К сожалению, у нас еще мало богатых наемных менеджеров, а с нищего взять нечего (ему выгоднее воровать). Деловая репутация, которая так ценится во всем мире, в России понятие скорее абстрактное, чем реальное. Так что нашим менеджерам пока нечего ставить на карту, кроме собственного кресла, за которое они цепляются всеми правдами и неправдами. Риск неудачи, неуспеха, опоздания (который в бизнесе, как и в спорте, неизбежен, проигрывают даже великие), таким образом, ложится на собственника.

Но период детства и юности «перепрыгнуть» невозможно. На «юном рынке», которому, по разным оценкам, от 10 (минимум) до 20 (максимум) лет, произрастать могут только младые и юные бизнесы. О них первая часть книги[1]1
  Эта часть книги написана при участии Андрея Городнова, генерального директора ЗАО «АЛТЭКС – группа компаний», моего соавтора по книге «Диалектика бизнеса» (изд-во «Деком»,


[Закрыть].

Глава 1
Бизнес? На старт! Внимание!.

Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем.

Н. Коржавин

Дороги мы можем выбирать, а времена – нет. Поэтому начнем с краткого описания того периода, который можно назвать раннерыночным.

В середине 80-х годов стройную картину сильно развитого и потому быстро дряхлеющего социализма начали искажать разные необычные явления, заговорили о частной собственности, пошла мода на кооперативы. Кооперативы не были собственно бизнесом, их можно назвать скорее репетицией бизнеса, как персональные компьютеры с пятидюймовыми дискетами и без жестких дисков были репетицией мощных современных ПК.

Не было в те годы серьезных законодательных рамок, имели место анархия и пьянящее ощущение вседозволенности. Договоры зачастую подписывали не глядя, поскольку ни одна из сторон не собиралась их выполнять. Вчерашние старшие инженеры и младшие научные сотрудники, в одночасье объявившие себя президентами и директорами, в будущее не заглядывали, жили сегодняшним днем, поэтому структуры стремительно возникали и не менее стремительно лопались. Как каждая кухарка будто бы могла управлять государством, так и любой не слишком ленивый человек, казалось, мог заниматься бизнесом (т. е. взять там, где подешевле, и продать туда, где купят подороже).

Далее началась эра совместных предприятий (СП). «Заграница нам поможет», – считали наивные соотечественники (менее наивные съехали за границу раньше и искали счастья уже там). Автор, бывший тогда директором по развитию одного из филиалов известного СП, о надеждах и заблуждениях той поры знает не понаслышке. Оказалось, что «буржуи» давали деньги в рост, а не на нашу счастливую жизнь. Пока они их давали, все было нормально, но потом они стали требовать их обратно, да еще и с грабительскими процентами. Это не способствовало развитию дальнейших дружеских связей.

В бизнесе начала 90-х годов процветала идея натурального хозяйства («все свое ношу с собой»). Полагалось иметь свой банк, ресторан, транспортную и охранную фирмы, свой спорткомплекс, команду, «подшефную» школу. В моде были холдинговые структуры, хотя мало кто понимал, что это такое. Все фирмы внутри такого холдинга взаимно удовлетворяли друг друга, при этом о таких понятиях, как «эффективность», «рыночная стоимость», «конкурентоспособность на внешнем рынке», никто, как правило, не задумывался. Дорого обходится свое или нет, неважно, важно, чтобы все было свое. Проистекало это из крайней степени недоверия ко всему, что «не свое» и не контролируется.

В середине 90-х пошли гулять идеи умышленных банкротств, реструктуризации и общего оздоровления системы управления предприятиями. Большие заводы разбивались на маленькие, цеха становились заводиками, возникали торговые дома, управляющие компании. Реструктуризация налогов означала, что выплату долгов по налогам можно отсрочить лет на десять (а за эти годы, все понимали, столько воды утечет…), выполнялись бы только текущие обязательства. Автор книги в те годы занимался реструктуризацией нескольких заводов, особенно запомнился ему первый, в одном из районов Нижегородской области. В первый день многодневного семинара, на котором полагалось выработать эту самую программу реструктуризации, около 17.00 заводское начальство вдруг заерзало: «А разливать-то когда?» «Через неделю, – ответил я, – работать будем каждый день с 9 утра до 23.00, пьянство отменяется – мобилизация, ребята, военное положение». На долгие годы запомнились мне ответные взгляды заводских начальников…

В это же время возникает желание посмотреть, как у других, и сделать «не хуже». Начинается эпоха слепого копирования западных терминов, бизнес-моделей, даже названий должностей. Появляются sales-менеджеры, маркетинг-директора, специалисты по PR (хотя не все руководители знают даже сегодня, зачем они нужны). Следуя принципу Петра I, наши бизнесмены привозили из дальних странствий западные технологии и очень дорогих западных бизнес-консультантов. Когда банальности высокомерно-поучающим тоном выдаются через переводчика, стоимость их существенно возрастает.

Нужно подчеркнуть принципиальное отличие этого времени от периода десятилетней давности, когда создавались многочисленные СП. Отличие это заключалось в том, что СП создавались на западные деньги, и западные инвесторы многого ожидали от них. Таким образом, риски были западные, а умельцы – отечественные. На данном же этапе все поменялось: деньги и риски стали местными, а учителя – западными. За границу ехали не денег просить, а за знаниями, навыками и опытом. Другое дело, что слепое копирование импортных технологий и передовых идей западного консультирования мало что давало молодому российскому бизнесу.

Не хотели «буржуйские семена» произрастать в сложных российских климатических условиях, приживаться на нашей почве.

Еще одной особенностью той поры был конфликт поколений. Первые роли в бизнесе играли сорока-пятидесятилетние люди, большую часть жизни прожившие при советской власти (богатство поменяло их одежды и квартиры, но не менталитет). Молодежь же, не имевшая советского опыта, была в явном меньшинстве, не обладала серьезными связями и до середины 90-х годов в целом не оказывала серьезного влияния на развитие бизнеса.

В середине 90-х годов ситуация начала кардинально меняться:

1. К разваливающейся советской промышленности проявили интерес серьезные западные компании (налетай, подешевело!): скупили крупные кондитерские фабрики, бумкомбинаты и прочие явно прибыльные предприятия, которым не хватало «лишь» грамотного управления.

2. У владельцев любого бизнеса, среднего или малого, возникло устойчивое ощущение нестабильности. Если до этого люди думали, что деньги могут только притекать, то тут стало понятно, что они могут и теряться, причем в одночасье и в больших количествах. Деньги стали перегонять на Запад, прятать в кубышках. О масштабном и устойчивом развитии бизнеса внутри страны уже мало кто помышлял, пришло время любителей «одноходовок» (купил – быстро продал, сегодня вечером вложился – завтра с утра вернул) и временщиков-спекулянтов.

3. Начали пробиваться на первые роли тридцатилетние, вкусившие денег и желающие власти и самоутверждения «волчата». Как правило, это были выпускники наших ведущих научно-технических школ – МФТИ, МГУ, МАИ и т. д., имеющие прекрасное (хотя и не экономическое) базовое образование и развитое системное мышление. У них не было проблем с английским языком и бизнес-терминами, слова «диверсификация», «реструктуризация» и «консалтинг» они, в отличие от «отцов», выговаривали без запинки.

4. Многочисленные кризисы российской экономики позволили отечественному бизнесу в кратчайшие сроки получить неоценимый опыт, который позволил новым, молодым управленцам обрести мастерство работы в неустойчивой рыночной среде. Молодые капитаны – авантюристы, прежде выходившие в море на свой страх и риск, не имевшие навигационных приборов и даже прогноза погоды, постепенно оснащаются всем необходимым, чтобы в сложных морских и погодных условиях чувствовать себя увереннее и иметь гарантии возврата в бухту. У них возникает желание видеть свой бизнес «насквозь», как на рентгеновском снимке, чтобы результат был предсказуемым и ожидаемым.

5. К этому же времени относится повальное увлечение автоматизацией. Начали с бухгалтерии, потом перешли к автоматизации складов, офисов, отдельных элементов производства. Заговорили даже о комплексной автоматизации предприятий и корпораций, но чаще дело ограничивалось локальной или «островковой» автоматизацией. Много дров наломали, и в целом результат явно не соответствовал ожиданиям, но зато работа, предшествовавшая внедрению средств автоматизации, позволила лучше понять, как функционирует бизнес, подойти к описанию информационных потоков и бизнес-процессов, задуматься о том, кто твой клиент и что ему надо. Полученная информация дала возможность приступить к анализу деятельности, а наиболее продвинутые компании занялись даже компьютерным моделированием сценариев будущего развития.

Ближе к концу XX в. реструктуризация плавно перетекла в процесс, обозначаемый красивым импортным словом «реинжиниринг». На самом деле оно обозначало «передумывание» основ бизнеса. О том, как можно заниматься «реинжинирингом», или попросту перестройкой, того, что еще не было построено (этап «инжиниринга», или построения бизнеса, мы успешно перешагнули), думать как-то не хотелось. Главное, что новомодные западные термины быстро долетали до просторов Отечества и не менее быстро увязали в наших дорогах, госучреждениях, обычаях и традициях. Позднее один бизнесмен, поднимая тост, сказал: «Выпьем за наших консультантов, которые произносят много умных слов, смысла которых чаще всего сами не понимают. Важно, что из этих слов мы извлекаем кое-что выгодное и полезное для наших бизнесов».

Я не буду затрагивать последние писки моды, такие, как «создание вертикальных интегрированных цепочек» (как, впрочем, и горизонтальных), многочисленные теории лидерства, переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту и т. д. В разные годы спонтанно возникала (правда, чаще как фоновая, а не основная мелодия) мода на качество под самыми разными этикетками, от КАНАРСПИ до TQM и всяких общих теорий качества всего и вся. Немало диссертаций было защищено на эти темы и умных книг написано, жизнь, однако, текла своим чередом, не очень интересуясь модными извивами научной мысли.

В следующих двух главах мне показалось интересным рассмотреть типичную историю развития малой или средней фирмы в России. При этом не хотелось бы касаться вопроса о том, откуда брались начальные капиталы, вопрос зачатия слишком интимен, поэтому, из этических соображений, начнем прямо с выхода фирмы на свет Божий.