Текст книги "Практика бизнеса. Записки консультанта"

Глава 2
Типичная история типичной фирмы

 
Вроде не бездельники
и могли бы жить…
 

Из песни

Рождение бизнеса можно сравнить с рождением ребенка. Сначала надо научиться не пачкать пеленки, потом – ходить, разговаривать. Наконец наступает время, когда родители говорят ребенку: «Помолчи, не делай этого». Бизнес начинается таким же образом: люди, как слепые котята, тыкаются в какую-то область бизнеса, «сшибают» первые рубли и думают, что они уже взрослые и им все можно. Как младенец, не ведающий чувства страха, они норовят выйти в окно, сунуть пальцы в розетку, попробовать ядовитую жидкость на вкус и т. п. Поэтому далеко не все бизнесы доживают даже до школьного возраста, не говоря уже о подростковом.

В фирме, рыночный возраст которой измеряется одним-двумя годами (независимо от величины оборота или прибыли), процветают шапкозакидательство и пофигизм, потому что она еще не испытала серьезных кризисов, ее не дергало током, она не падала с балкона, не теряла близких и родители еще не разводились. Ценность этой фирмы невелика, потому что невелик ее жизненный опыт, она малоустойчива, подвержена любым простудам (еще не наступило время «прививок»), делает много своих ошибок и не учится на чужих.

Зарабатывая сегодня немалые деньги, люди считают, что и завтра, и послезавтра они будут зарабатывать ничуть не меньше, строят дальние планы, рассчитывая на калькуляторе, какое состояние они сколотят к пенсии, не отказывают себе в дорогостоящих покупках (иногда в кредит). Они обещают золотые горы партнерам и сотрудникам, в том числе на дальнюю перспективу, обставляют дорогой мебелью собственные кабинеты (человек, восседающий в шикарном кресле, – это уже шикарный человек).

В это время хозяева и руководители начинают устраивать в компанию всех своих близких и дальних родственников, чтобы те тоже приобщились к счастливой жизни. Размаху веселья нет предела, едва ли не каждый рабочий день завершается отмечанием чего-либо (дня рождения, коммерческого успеха, даже дня захвата Бастилии). Кажется, нет на свете коллектива сплоченнее, чем этот. Но радость длится недолго. В результате вакханалии притупляется чувство рынка, понимание клиентов и конкурентов. Сравнительно небольшие проблемы (срыв поставок, сезонные падения продаж, колебания валютного курса, неожиданное введение новых таможенных пошлин) слипаются, превращаются в снежный ком и обваливают красивую жизнь, которая казалась вечной.

Естественно, когда все рушится, полагается искать виновных, крайних. Отцы-основатели виноваты быть не могут (по определению), поскольку они все это придумали, и только неблагодарные сотрудники, капризные клиенты, недобросовестные поставщики, наглые конкуренты и ненадежное государство поставили такую замечательную фирму на грань краха. Выбрав методом случайного тыка одного-двух крайних, их с позором изгоняют из «святого семейства». Это не приводит к оздоровлению ситуации, зато порождает новые ожидания – «внутренний враг повержен, должно стать лучше». В это время прекращаются коллективные пьянки – успехов нет, отмечать нечего, и все заняты поисками «спасительных пилюль». Начинается примитивный анализ ситуации с первыми, примитивными же, рецептами: «давайте снизим цены», «давайте попробуем завезти новый товар», «давайте организуем большую рекламную кампанию» (денег нет – возьмем кредит).

Кризис, оказывается, имеет и полезные стороны – о фирме благодаря рекламе узнают многие потенциальные клиенты, но, приезжая на фирму, они не обнаруживают нужного ассортимента и качества товаров. Начинает срабатывать эффект «обманутых ожиданий». Таким образом, вместо двух десятков недовольных клиентов, которые были раньше, фирма получает уже несколько сотен очень недовольных клиентов, ситуация идет «вразнос».

Почему-то считается, что плаванию или вождению автомобиля надо учиться, а вот бизнесом может заняться каждый – при наличии определенной доли нахальства.

Человек, купивший права, но не умеющий водить машину, подвергает серьезной, а то и смертельной опасности, в лучшем случае, себя, в худшем – своих пассажиров и ни в чем не повинных пешеходов и встречных водителей.

«Взбесившийся», лихорадочно движущийся бизнес не менее опасен и страшен, чем управляемый неумехой автомобиль. Страдают клиенты (в сфере кредитования они могут называться обманутыми вкладчиками), сотрудники, которых приучают работать без зарплаты, «кинутые» поставщики и кредиторы. Близкие и дальние родственники владельцев тоже очень недовольны: где же та обещанная счастливая жизнь, ради которой эти проходимцы (лишь недавно именовавшиеся кормильцами) сорвали их с насиженных мест?

Начинается массовый исход людей из фирмы. Остаются лишь:

• совладельцы (им жалко того, что вложено);

• те, кто никому не нужен и не может устроиться на другую работу;

• игроки, верящие в везение и мечтающие о кладе или счастливом лотерейном билете;

• любопытные, которые хотят досмотреть спектакль до конца (хотя бы для обретения дополнительного жизненного опыта).

Последние, заблаговременно припасшие спасательные жилеты, уверены, что в жизни все равно не пропадут, поэтому и не торопятся спрыгивать с тонущего корабля. Кроме того, они питают надежду, что все как-нибудь образуется, корабль не утонет и блистательная карьера им, оставшимся, просто обеспечена – хотя бы за верность и преданность.

Корабль тонет, но никто и не задумывается о продаже дорогих материальных активов – иномарок, шикарных кабинетов и т. д., переезде в менее престижный офис – одним словом, о том, чтобы начать жить по средствам. Даже бензин на «мерседесы» выделяется в полном объеме… За время, пока корабль тонет, отцы-основатели возвращаются к реалиям, от которых они уже успели оторваться, тем более что домработниц содержать надо, отдыхать за границей надо, питаться в рабочих столовых невмоготу и жена грустит без новой шубы на новый сезон.

Отрезвление заставляет быстрее и точнее соображать. Основатели начинают внимательно наблюдать за конкурентами, у которых пока все в порядке, интересоваться смежными бизнесами, книжки читать, газеты пролистывать, с умными людьми беседовать «за жизнь» и все время лихорадочно думают о том, почему все так хорошо начиналось и так плохо закончилось. В конце концов, хозяева возвращаются к тому состоянию, в котором они начинали бизнес, в котором их двигали вперед неуемный энтузиазм и нахальство. Так заканчивается «первая серия» и начинается взросление бизнеса.

Начинается оно обычно, по меткому выражению первого российского президента, с «рокировочек». Своих, родных и близких, преданных, но мало что умеющих, начинают заменять на не родных, но теоретически подкованных и готовых вкалывать денно и нощно менеджеров. Основной мотив у этих, как правило, молодых людей – доказать (собственникам и самим себе), что они не верблюды и кое-что могут. Собираются совещания на темы: «Как нам изменить оргструктуру?», «Как разделить полномочия, чтобы не мешать друг другу?»

Люди еще не знают, что совещания надо планировать, что полагается вести протокол, что эмоции не заменяют логику, но желание перестроить компанию есть у всех. На время бизнес превращается в своеобразный «диссидентский клуб», уровень демократии возрастает, ересь не преследуется и даже вожди-основатели пьют чай с простым народом из железных кружек и одноразовых пластиковых стаканов. Медленно и трудно вызревает доверие друг к другу, основанное уже не на родственных или дружеских связях, а на опыте совместной работы. Идет, если не чураться громких фраз, притирка мировоззрений, согласование ценностей и целей.

Именно на этом обычно недолгосрочном этапе возникает первая реальная оргструктура, которая позволяет фирме как-то выправить корабль своего бизнеса.

С этого момента люди начинают концентрироваться на своих функциональных обязанностях, уже никто не гордится тем, что делает все и за всех. Удивительно, но как только каждый начинает заниматься своим делом, у фирмы снова появляются деньги. Клиенты, которым стали уделять больше времени, начинают лучше относиться к фирме. Компания начинает живо реагировать на изменения в окружающем мире, получает много разнообразной, противоречивой информации. Она еще не умеет толком эту информацию обрабатывать и анализировать, но уже приучается ее собирать и иногда обсуждать.

В это же время предпринимаются попытки отправить кого-нибудь куда-нибудь чему-нибудь поучиться. «Оптимальный» вариант – вывоз всех менеджеров фирмы на модный семинар с тайной надеждой: «Вот подучимся в выходные и с понедельника дадим рынку жару». Подобные семинары действовали на людей по-разному:

• одних приводили в удручающее состояние (Боже, какие мы еще «птенчики», сколько лет еще надо учиться);

• других сильно возбуждали (и они начинали генерировать множество идей, забывая о текущих «мелочных» проблемах);

• у третьих вызывали ярость: «Зачем нам эти дурацкие семинары и чему там учиться? Товар надо вовремя завозить и продавать поактивнее – и все тут».

И все-таки семинары баламутили умы и создавали ту меру организованного хаоса, в которой уже возможно реальное развитие. Назревал новый раскол, выявлялись три категории сотрудников:

• «связисты» – те, кто навсегда остался в советском прошлом, гордился своими старыми связями и былым могуществом и не желал признавать новых реалий;

• «трудяги» – те, кого устраивало существующее положение дел, они не хотели ничего менять по-крупному, зато хотели копать быстрее и глубже, не меняя точки приложения сил (чтобы заработать больше денег сегодня);

• «новаторы» – те, кто ощущал в себе «силы необъятные» и видел качественно новые возможности на рынке для себя лично и фирмы в целом. Эта группа думала не столько о сегодняшних доходах (хотя и текущими проблемами не брезговала), сколько о том, как будут выглядеть рынок и их бизнес послезавтра.

Наименее дальновидные собственники поддерживали только одну из этих трех категорий, но ни «связисты», ни «трудяги», ни «новаторы» не могли в одиночку обеспечить рыночный рост фирмы. Бизнес, построенный на «связистах», был недолговечен, как правило, он паразитировал на близости к гигантам советской промышленности и держался на взаимозачетных схемах. Бизнес, построенный на «трудягах», напоминал «всадника без головы» (хотя, заметим, трудяги всю «грязную», неблагодарную работу брали на себя) – много движений, мало продвижений. Выпущенные на волю «новаторы» оказывались в плену собственных фантазий и иллюзий, они не ценили то, что уже сделано, они рисовали очень красивые картины светлого будущего, но пропасть между темным настоящим и светлым будущим была слишком велика, и как ее перепрыгнуть, не разбившись, было непонятно.

Более дальновидные собственники ничем не жертвовали, а пытались оптимальным образом расставить все имеющиеся сильные фигуры («связистов», «трудяг», «новаторов») на соответствующие клетки шахматной бизнес-доски. Делалось это, конечно, интуитивно.

Как счастливая семья не может состоять из двух бизнесменов, бешено зарабатывающих деньги (если муж бизнесмен, то жена берет на себя дом и воспитание детей), так и бизнес нуждается в разнокалиберных, гармонично сочетающихся людях, каждый из которых берет на себя определенные функции, и в этом смысле редко можно говорить о реальной взаимозаменяемости.

В переходный период, когда страна представляла собой странную смесь советских подходов и капиталистических тенденций, для успеха компаний важно было выдержать правильную (на данный конкретный момент) пропорцию «связистов», «трудяг» и «новаторов». Преобладание «связистов» вело к застою и обреченности, преобладание «трудяг» – к сизифовому труду (все вкалывают, а итога нет, КПД – как у первого черепановского паровоза), преобладание «новаторов» – к тому, что людей кормили дальними перспективами и не давали возможности стабильно зарабатывать на жизнь.

Сбалансированная команда «связистов», «трудяг» и «новаторов» выводила компанию на следующий уровень развития. И на этом уровне становилось понятно, что:

• 20 ларьков совсем не равны одному супермаркету;

• наличие 6 оптовых складов в разных частях города приносит значительно меньше прибыли, чем один хорошо спроектированный суперсклад;

• натуральное хозяйство не приносит прибыли, зато приносит много головной боли;

• погоня за широким ассортиментом выпускаемой продукции только усиливает центробежные силы в компании и не дает сконцентрироваться на самых выгодных и «хитовых» продуктах.

Учет на этом этапе велся суммарный, котловой, поэтому трудно было понять, какие подразделения, товарные группы, филиалы, производства являются «донорами», а какие – «паразитами», неэффективными потребителями дорогостоящих ресурсов. Фирмы обрастали «жирком» в лице обслуживающих структур, на одного продавца приходилось все больше «обслуживающих» людей. Автор знает фирму, в которой за год соотношение коммерсантов и обслуживающего персонала (дополнительные бухгалтеры, секретари, референты, личные водители и т. п.) изменилось от 2:1 почти до 1:2. Начались стагнация, а потом и проедание зарабатываемой прибыли. Процесс быстро становился неуправляемым: чем хуже шли дела, тем больше претензий предъявляли к коммерсантам, а прокормить непомерно разросшуюся фирму они уже не могли.

Но несмотря на все эти проблемы и детские болезни, уже начало пробивать себе дорогу понимание того, что нельзя выстроить успешный бизнес, исходя только из интересов клиентов, собственников или сотрудников. Успех – это всегда динамический баланс интересов всех, кто тем или иным образом имеет отношение к данному бизнесу (включая общество, кредиторов, партнеров, местные власти и т. д.). Именно в процессе выстраивания этого баланса приходится разрешать множество сложных проблем и противоречий. И здесь, как правило, не бывает простых и быстрых решений. Нужно искать парадоксальные ходы, не бояться экспериментировать, учиться доверять друг другу и работать в команде. Впрочем, все это темы следующих глав.

Глава 3
Бизнес: шахматы + футбол + + борьба без правил

 
Вот и стали мы на год взрослей,
и пора настает…
 

Из песни

Взрослеют бизнесы, как дети

Только в вузовских учебниках бизнес делается просто и логично – провели анализ рынка и собственных возможностей, сформулировали миссию и цели организации, выработали стратегию достижения целей, реализовали ее, все учтя и проконтролировав. Не забыть бы только про усовершенствование продукта и управление персоналом…

Начитаешься таких учебников, и остается только удивляться: почему народ в массе своей не занимается бизнесом, ведь это так несложно и доходно? Впрочем, книжные «мудрости» имеют к бизнесу не больше отношения, чем «мыльные оперы» – к реальной жизни, а листья из гербария – к шумящей листве леса.

К счастью или к сожалению, бизнес не сводится к набору прописных истин, он многолик и скорее похож на какую-то странную игру – гибрид шахмат, футбола и борьбы без правил.

Он может быстро поднять человека на пьедестал, а потом безжалостно сбросить его оттуда. Здесь в ходу такие слова, как «шанс», «везение», «зевок», «финт», «комбинация».

Бизнес – это искусство (и потому он требует таланта), вместе с тем это наука, и потому сегодня столь велики спрос на бизнес-образование, тиражи соответствующей литературы (не помереть бы только от опечатки), и, наконец, бизнес-это практика, которая, как учили классики, и является критерием истины.

И как в любой игре, здесь крайне важны тренировки – ежедневные и упорные. Проблема в том, что бизнесмен все время «в игре» и ему некогда тренироваться. Один из опытнейших отечественных директоров сказал как-то, что «в рабочее время мы занимаемся тем, чем западный директор вообще не занимается, поэтому, чтобы не отстать от него, работаем круглые сутки». Опыт в этом режиме приобретается быстро, но не хватает знаний, стабильных навыков. Погружаясь в детали, руководитель нередко упускает главное.

Как маленький ребенок все норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы, за любую возможность подзаработать. Но взрослеют дети, взрослеют и бизнесы (переходят из «второй лиги» в «первую», потом в «высшую», обретают мастерскую хватку). Человек не железный, рано или поздно каждому приходит в голову мысль: «Хватит тянуть воз самому, надо построить такую систему, которая функционировала бы устойчиво, чтобы я мог нормально отдыхать, учиться, заниматься перспективными вопросами и думать о будущем».

Именно в этот момент (можно назвать его переходом от бизнес-детства к бизнес-юности или от уровня спортсмена к уровню играющего тренера) бизнесмен начинает искать консультантов, рассуждать о необходимости постановки целей, разработки стратегии, задумываться о возможности партнерства с теми, кого еще вчера считал главными конкурентами. В 2001 г. автора вдруг разыскала фирма из далекого региона, которой он несколько лет назад предлагал помочь в разработке стратегического плана. Тогда владелец фирмы, выслушав его, рассмеялся: «Зачем нам ваши теоретические штучки? Нам и без всякой стратегии неплохо, объемы раз в полгода удваиваются».

«Что-нибудь случилось?» – удивился я неожиданному звонку «из прошлого». «Нет, – сказал собеседник, – мы продолжаем быстро расти и считаемся очень успешной фирмой, просто ощущения какие-то неприятные: раньше скорость опьяняла, а теперь несешься, не зная куда, с горы – как будто не ты лыжами управляешь, а они тобой. Когда мы с вами беседовали несколько лет назад, вы рассказывали о таком состоянии одного из своих клиентов, но я в ту пору был уверен, что со мной ничего подобного произойти в принципе не может».

В различных бизнесах на самом деле очень много общего. На первом этапе развития – борьба за выживание, готовность браться за любую работу. От руководителя на этом этапе нужны контактность, развитая интуиция, умение быстро обрастать связями. Растут объемы, растет фирма, и в один прекрасный момент происходит скачок.

Директор «Саша» пересаживается из общей комнаты (негоже при всех разговаривать с серьезными клиентами, несолидно) в отдельный кабинет, потом появляется секретарша, и вот уже Саша совсем не Саша, а Александр Николаевич. Правда, те, кто работает со дня основания фирмы, продолжают называть его Сашей, но это небезопасно для их карьеры. При первом удобном случае Саша избавится от них. У взрослых людей и игры взрослые.

Думайте о будущем. Иначе его не будет

Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не сильно нуждается. Нужны интуиция, связи, дикая работоспособность, умение быстро реагировать на изменение ситуации, и дело пойдет. Но чем выше скорость (хоть автомобиля, хоть бизнеса), тем дальше должны светить «фары», чтобы избежать аварии.

Оптовик, занимающийся продуктами питания (в этой среде «стратегических» людей больше, чем на других рынках, видимо, потому, что этот повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), хорошо сказал:

Интересно, но буквально ту же фразу за год до этого произнес президент фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела постгарантийного обслуживания и сказал: «Мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он требует большего и грозит разрывом договора».

«Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, его и не будет».

«Соедините меня с ним», – сказал президент и далее вежливо, но жестко объяснил клиенту, что:

• фирма дорожит своими клиентами, особенно старыми;

• фирма также дорожит собственным именем на рынке и «гнать халтуру» не будет ни при каких условиях;

• размер оплаты за обслуживание тесно связан с уровнем специалистов и стоимостью используемых ими запчастей и материалов;

• если скидка будет больше максимальной, фирма не сможет содержать высококвалифицированных технических специалистов и закупать качественные материалы;

• есть фирмы, готовые выполнять данную работу за бесценок, но он не собирается с ними воевать. Ценовая война опасна даже не с точки зрения потери прибыли, а прежде всего с точки зрения невыполнения профессиональных обязательств.

«Поэтому, – сказал в заключение руководитель, – если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и отказаться от поставки. Не скрою, нам жаль терять клиента, но если мы пойдем вам навстречу, в конце концов потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем».

Клиент перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия. Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?

Бизнес, крепко вставший на ноги, имеющий сильный персонал и способный отбирать клиентов, испытывает не меньше проблем, чем «юный» бизнес. Но это проблемы другого сорта и другого уровня: не «как заработать деньги любой ценой?», а «во что инвестировать заработанные средства?», не «как выплатить сотрудникам зарплату?», а «как добиться эффективной, слаженной работы команды?» «Бизнес-подросток» отчаянно машет руками, борясь за существование, повзрослевший бизнес нуждается в другом – в ярком, понятном и захватывающем образе собственного будущего (известна старая притча о трех каменщиках, один из которых делает грязную работу, второй выполняет план, кладя кирпичи, а третий строит новый город).

Образ будущего должен возбуждать сотрудников, клиентов, партнеров, самого руководителя. Это знамя, под которое можно собирать людей. Видение перспективы должно пронизывать организацию. Люди, видящие перспективу, верящие в нее и в своего лидера, гордящиеся тем, что они работают в этой фирме, способны творить чудеса. А вот что говорят по этому поводу сами руководители:

• «Для меня образ своей фирмы – крепнущее, растущее дерево, разбрасывающее свои ветви все дальше и дальше».

• «Нынешнее время – хаос, океан. Хочется быть кусочком тверди, вокруг которого образуется земля».

Но идеология идеологией, гордость гордостью, а цели должны быть четко определены и измеримы. К сожалению, очень часто путают такие понятия, как «цели», «задачи», «инструменты», и рождаются объемные бумаги, в которых по 20–25 слабо увязанных, а нередко и противоречивых целей. В цели попадают и «поиск персонала», и «создание клиентской базы данных», и «сокращение расходов на электроэнергию». Не спорим: «создание клиентской базы данных» может быть целью конкретного специалиста, но для руководителя фирмы это, конечно, не цель, а инструмент решения каких-то конкретных задач, например увеличения числа повторных клиентов, анализа вновь возникающих у старых клиентов потребностей.

Конкретные цели, финансовые и имиджевые (например, «добиться такого-то объема продаж при рентабельности не менее 20 %», «стать по итогам таких-то рейтингов первой или второй фирмой в регионе, на данном рынке»), тестируются основной целью: насколько достижение этих конкретных целей будет способствовать движению в сторону образа «светлого будущего»? Кроме того, цели должны быть протестированы на «достижимость»: не бесплодные ли это фантазии, сможем ли мы найти (мобилизовать) ресурсы для их достижения? Для этого надо сначала определить, где же мы находимся, какое место занимаем на рынке, кто может помешать достижению наших целей.

«И куда теперь плывете? И какой вы торг ведете?»

Когда вы стратегически определились с тем, какими видами деятельности занимаетесь, неплохо бы составить перечень продуктов и услуг, соответствующих этим видам деятельности. Что можете предложить сегодня? Какую продукцию нужно готовить на перспективу? Каков удельный вес каждого продукта в общем объеме продаж (может, и заниматься-то им невыгодно)? Едва ли не в каждом вузовском учебнике можно прочитать о том, как готовится и анализируется «товарный портфель» фирмы, как важно поддерживать ассортиментный ряд.

Жизнь, как обычно, оказывается несколько сложнее и богаче любых учебников. Есть общеизвестный пример: человек покупает дрель, но нужна ему вовсе не дрель, а дырки в стене. Если пойти чуть дальше, то и дырки нужны не сами по себе, а для того, чтобы повесить полочку. Как только будет придуман другой, недорогой и менее варварский способ крепления полочки, ни дырки, ни дрель будут не нужны. Можно пойти еще дальше: а полочка-то для чего нужна? Причины могут быть разными, например, чтобы нужные вещи всегда были под рукой или чтобы гости восхитились: «Какая красивая полочка, сам сделал?» Что конкретно предложить этому человеку – сильно зависит от того, какие его реальные потребности, нужды, амбиции, капризы или желания мы хотим удовлетворить.

Как-то группу оптовиков, предлагавших продукты питания, спросили, что они продают. В ответ те начали перечислять: «Консервы, крупы, макароны…» И только один, подумав, ответил: «Я продаю ассортимент». Как понимать этот ответ? Очень просто. Если все продают консервы и крупы, почему я должен покупать именно здесь? Потому что дешевле? Но чудес не бывает, в убыток себе люди работать не будут, да и демпинг до добра не доводит. Значит, есть какая-то «изюминка», например полный ассортимент. Клиент может в одном месте, без метаний по городу и нервотрепки, найти и выбрать сразу все, что ему надо. Налицо экономия времени, сил и бензина, поэтому и цены такой оптовик может держать чуть выше, чем его коллеги.

Один «играет» на ассортименте, другой – на качестве, третий – на уникальности товара, четвертый – на возможности отсрочки оплаты и получения товарных кредитов.

Важно очень хорошо понимать, что именно ты предлагаешь людям и чем ты отличаешься от многочисленных конкурентов, т. е. выстроить конкурентную стратегию.

Мы не хотели бы здесь углубляться в этот вопрос. Наша задача – показать взаимосвязь новомодных западных теорий с практическими ситуациями в молодом российском бизнесе. Теория становится практикой быстрее, чем этого можно было ожидать.

Вопрос «Какие продукты и услуги вы предлагаете?» не так уж прост, как кажется на первый взгляд. Нередко требуется много времени, чтобы найти совместными усилиями приемлемый вариант ответа на него. А от этого ответа зависит многое: как выстроить систему продвижения и продаж? как организовать последующие отношения с клиентами?

Например, фирме «Л» кажется, что она продает компьютеры и периферию. «Но почему у вас это покупают? – спрашиваю я. – Цены у вас далеко не самые низкие, и рекламу вы практически не даете». Начинается обсуждение этого вопроса с клиентами, и выясняется, что фирму эту они нашли по рекомендации, что цены, конечно, могли бы быть и пониже, но главное, что сотрудники фирмы – люди знающие и отзывчивые, готовые часами отвечать на вопросы и консультировать. Эти специалисты готовы выехать к клиенту и помочь на месте, они в полной мере отвечают по своим обязательствам, и это привлекает к ним солидных клиентов. Что покупают у фирмы «Л»? Компьютеры? Да нет, конечно. Покупают знания, опыт, готовность быстро прийти на помощь, компьютеры берут как бы в придачу.

По сути дела, «Л» давно стала консультационной фирмой в области информационных технологий, но боится в этом признаться даже себе самой. Да и клиентам так удобнее и привычнее – они делают вид, что платят за «железо» (платить за «мозги» у нас еще не принято). Другой пример. Фирма «М» продает в одном из регионов копировальное оборудование, причем по себестоимости, без всяких «накруток». «А на чем вы получаете доход?» – «На расходных материалах и особенно на услугах». Значит, фирма продает совсем не «копиры», а оперативную, качественную поддержку бурного документооборота клиентов. «Копиры» для фирмы «М» (как и компьютеры для фирмы «Л») не более чем «повод для приятного знакомства».

Зная объемы загрузки копировального оборудования у конкретного потребителя, фирма зачастую уговаривает его приобрести определенную модель и может дать на эту модель немыслимые скидки (завершая сделку с убытками), с тем чтобы потом уменьшить собственные расходы, финансовые и временные, на ремонт и поддержку этого оборудования. Если же цель – одноразовая продажа (продать и больше никогда не видеть этих людей), то нет необходимости думать о качестве оборудования, стоимости сервиса и т. д. Одноразовые отношения в бизнесе – как случайные связи. Серьезные фирмы ориентируются все же на долгосрочные партнерские отношения, где выгода обязательно должна быть взаимной, а степень доверия – высокой.

Лозунг момента – «Любите клиента!»

В последнее время все чаще приходится сталкиваться с руководителями фирм, которые мечтают о налаживании регулярной системы управления. Они учатся сами и отправляют учиться своих сотрудников, разрабатывают подробные положения об отделах и должностные инструкции сотрудников, налаживают учет, планирование. Времена сверхприбылей («куда ни ткнешь, везде забьет фонтан») давно минули, и приходится выигрывать у конкурентов за счет лучшей организации труда, знаний, сообразительности. Любая фирма нуждается в построении нормальной системы управления, спору нет. Лишь бы только не забыть, увлекшись перестройками, капитальными и косметическими «ремонтами» бизнеса, о главном – о клиенте, том самом, который несет вам деньги, дает возможность развиваться, том, ради которого вы, собственно, и трудитесь, производя продукцию и оказывая услуги. К сожалению, чем выше человек поднимается по служебной лестнице (даже если он некогда был прекрасным продавцом), тем больше сил он тратит на внутренние усовершенствования в фирме и тем меньше времени и сил остается у него на работу с реальными клиентами. Ах, какое удовольствие испытывают «выбившиеся в начальство», когда гордо заявляют в ответ на звонок из внешнего мира: «Знаете, я президент (гендиректор, зам. директора, руководитель департамента), это вопрос не моего уровня, позвоните по такому-то телефону».

Между прочим, во время технических неполадок в службе приема багажа председатель совета директоров Британских авиалиний сэр Колин Маршалл лично носил багаж пассажиров. И это действовало на сотрудников компании сильнее, чем любые собрания с нравоучениями и учебы с тренингами. А вот иной пример – уже из нашей жизни. Директор завода настойчиво вызывает дорогого западного специалиста, обещает, что будет лично с ним работать, а через день после его приезда уходит в очередной отпуск. И «болтается» дорогой западный специалист по заводу, пристает к разным людям и никак не поймет, зачем же его, собственно, вызвали.

На том же заводе сотрудники отдела маркетинга в поте лица проводили многостраничное исследование на тему «Кто наши клиенты? Как можно устанавливать и поддерживать с ними отношения?» В это время позвонил один из крупных клиентов, у него был вполне конкретный оперативный вопрос. «Извините, у нас аврал, – сказали ему вежливо сотрудники этого отдела, – позвоните лучше в понедельник». Что тут можно сказать? Какой директор, такой и маркетинг.