Текст книги "Практика бизнеса. Записки консультанта"

Глава 6
От ценностей – к целям

Там целей нет. Там введена в систему

бесцельность. Нет и времени…

Иосиф Бродский

Необходима цель / стране и человеку, минуте, дню и веку / необходима цель…

Особенно когда / тяжелая година, цель так необходима, / как хлеб или вода.

Борис Слуцкий

Время – деньги. Бюджетировать придется и то, и другое

Мы уже говорили в предыдущей главе о том, что В сегодняшнем бизнесе время, скорость принятия решений часто критичны (нередко даже более критичны, чем качество этих решений). Многочисленные взвешивания, откладывания, итерации не позволяют вовремя принять важные решения. Проблемные вопросы откладываются и покрываются толстым слоем пыли. Оперативные вопросы имеют тенденцию захлестывать все. А нерешенный стратегический вопрос, по выражению одного западного консультанта, «падает на землю, как осенний лист». Надо вложить энергию, время и деньги в решение этого вопроса.

У управленца, человека, обладающего властью, на самом деле не так уж много реальных инструментов – отношения с людьми и повестка дня. Важным вопросам должно уделяться основное время руководителя, более мелкие надо уметь делегировать. Теоретически это понятно, но как научиться отделять важное от не очень важного? Нужно убеждать руководителей, что главная их ценность не здания, не товары на складах, не связи, не деньги и даже не лояльные квалифицированные сотрудники.

Самое главное – это время руководителя, которое он со временем (извините за каламбур) тратит все более бездарно, занимаясь низкоквалифицированной работой (в результате и сотрудники не растут, и сам человек мучается).

Фраза «времени не хватает» означает лишь то, что оно не планируется или неэффективно используется. Скорее всего, слишком много времени уходит на детали или вещи, которые вполне могут делать другие, но руководитель привык, привыкли его партнеры, сотрудники или ему просто нравится делать их самому.

Критерий неудачного дня – если ты весь день занимался тем, чтобы не стало хуже (исправлял внезапные ошибки, избегал «наездов», делал что-то глупонеплановое). Удачный день – если ты сделал что-то такое, что позволит завтрашнему дню стать лучше.

Директор быстрорастущей компании как-то вполне серьезно жаловался автору, что у него очень много времени уходит на самоличное заваривание кофе для посетителей. «А зачем же ты сам варишь кофе? – удивился я. – Что, у тебя нет секретарей, помощников?» «Есть, конечно, – ответил директор, – но, во-первых, они не умеют так мастерски заваривать кофе, как я, а во-вторых, старые наши клиенты и партнеры привыкли к тому, что я это делаю сам, и требуют именно моего кофе». Забавный пример того, как человек становится заложником собственных привычек. «Что для тебя важнее – развитие бизнеса или умелое заваривание кофе? Выбери сам и корректно сообщи о своем выборе сотрудникам, клиентам, партнерам, но самое главное – самому себе. Введи новые правила – ты будешь заваривать кофе по праздникам, по случаю заключения крупных сделок…»

В свое время мне пришлось работать с компанией «М», в которой все руководящие должности были заняты лояльными, искренне преданными генеральному директору людьми, но не очень профессиональными и не имевшими реальных полномочий. В результате считавший все вопросы самыми важными и доверявший только себе руководитель трудился замом самого себя по сбыту и маркетингу, по производству, логистике, персоналу, развитию и бог знает еще по чему. Каким-то чудодейственным образом исполняя (хотя и не очень качественно) добрый десяток ролей одновременно, он, человек на редкость талантливый, естественно, не успевал играть свою основную, стратегическую роль первого лица.

Кстати, изучив расписание руководителя (на день, на неделю, на месяц), легко найти в нем «узкие места», где время можно сэкономить и использовать более продуктивно. Постепенно можно подойти к понятию временного бюджета, в каком-то смысле схожего с финансовым. Выделяются рабочее время, «время на выполнение обязанностей», личное время. Временной бюджет (впрочем, как и финансовый) будет меняться, но сам факт планирования и отчетности, пусть перед самим собой, дисциплинирует. Пока руководитель работает за своих помощников, он не отрабатывает даже зарплату первого лица и реально наносит себе и фирме только вред и создает убытки (или уменьшает прибыль). Нужно помочь лидеру стать реальным первым лицом, которое смотрит в будущее, а не подбирает вчерашние крохи.

Могут ли обязательства быть бессрочными?

Не следует смешивать прошлое (долги, обязательства, личные отношения, моральные соображения) с настоящим и тем более с будущим (потенциал, возможности, инициативность, динамика роста). Акционерами (речь здесь, конечно, идет прежде всего о закрытых акционерных обществах, у открытых свои законы) должны становиться люди, важные для будущего, полезные для развития бизнеса. Вхождение в состав акционеров – не столько новый уровень доходов (по крайней мере, на первом этапе), сколько новый уровень возможностей и угроз.

Нередко акции «раздариваются» на этапе становления компании тем, кто был полезен, оказал какие-то разовые услуги, пролоббировал первые сделки. Эти люди в общем-то случайно оказались у колыбели предприятия, и когда оно встает на ноги, они превращаются в тормоз. В качестве менеджеров они не нужны, в качестве акционеров начинают отстаивать старые подходы, устаревшие модели ведения бизнеса.

Возникают острые противоречия между «владеющими» и «управляющими». Далее приходится либо идти на затяжной конфликт, либо задорого выкупать акции у случайных собственников, все это, конечно, снижает темпы развития фирмы.

С героями прошлого нужно расплачиваться деньгами, машинами и т. д., но только не долей бизнеса. Героям будущего нужно жестко и внятно объяснять, что их возможное участие в собственности не только право радостно получать дивиденды, но и менее радостное право брать на себя убытки от деятельности, если таковые произойдут, брать на себя ответственность (в том числе и материальную) за риски.

Еще одна важная тенденция – сегодня явно наблюдается стремление собственников, одновременно выполняющих и функции высших менеджеров, перейти от личного повседневного и ежечасного участия в бизнесе к управлению отношениями, выйти на уровень стратегического управления. Это связано не только с усталостью от изматывающей текучки, но и с ростом масштабов бизнеса, усложнением задач. Вместе с тем существуют серьезные опасения, особенно связанные с человеческими ресурсами (не подведут ли, справятся ли). Идет процесс резкого «взросления» бизнеса и связанная с этим «ломка голоса». В этих условиях особенно важно договариваться «на берегу», четко прописывая все договоренности (в том числе по ожидаемым результатам и срокам их достижения).

Давайте зацепимся за будущее

Есть люди (и их большинство), которые цепляются за прошлое (которое приносило им успех вчера) или настоящее. Лишь небольшое число людей, склонных к стратегическому мышлению и постоянному саморазвитию, «цепляются» за будущее, хорошо видят его, подтягивают к нему себя и других. Менеджерам и сотрудникам надо рисовать картину их будущего, сама по себе эта картина не возникает. Более того, наиболее «продвинутых» надо подвигать к тому, чтобы, выстроив картину собственного будущего, они начали работу с подчиненными в том же стиле.

Очень полезно время от времени «перепрыгивать» в будущее и смотреть оттуда на настоящее. Где постоянное, то, чем нужно дорожить? Где временное (о потере которого мы завтра и не вспомним)? На прошлое воздействовать крайне трудно («что было, то было»), на настоящее – можно (но это оперативная работа), реально управлять можно только будущим (которое пока в тумане и потому надо регулярно «протирать стекла»).

Не случайно стратегию называют взглядом из будущего в настоящее. Нужно определиться с вариантами развития – каждый сам определяет высоту трамплина, с которого собирается прыгать, чем выше забрался, тем больше риска и тем дальше может быть прыжок.

Конечно, предугадать непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но это не повод закрывать глаза на возможные изменения (исторический курьез: в 1899 г. глава американского патентного бюро рекомендовал закрыть его, потому что «все, что можно изобрести, уже изобрели»). В руководстве фирмы обязательно должны быть люди с повышенной чувствительностью к внешним изменениям, быстро и осмысленно реагирующие на неожиданности. Предприятия, умеющие радоваться изменениям, смогут наслаждаться бешеной скоростью, у прочих будет мало шансов выжить.

После первого, авантюрного периода развития российского бизнеса началась борьба с излишествами, за минимизацию издержек и рисков. Как обычно, вместе с водой выплеснули и ребенка. Забыли о минусах такого «аккуратного» (почему-то его часто называют стратегическим, но это неверно) подхода. А минусов этих немало:

• развитие «от достигнутого»;

• сдерживание долгосрочных проектов, упор на короткие циклы и отсутствие смелости в инициативах;

• излишняя экономия;

• неготовность к изменениям (любой риск пугает) и сдерживание их;

• постоянное отставание в темпах развития;

• замораживание бизнес-модели.

Невозможность быстрой реакции на изменение внешних условий ведет, в частности, к «вымыванию» хороших специалистов, возникает угроза потери лидерства в своем сегменте (другие могут захватить клиентов быстрее).

Специалисты выделяют несколько основных тенденций в развитии рынков:

• «модизацию» (это касается уже не только женской одежды, нестабильный и непредсказуемый спрос подвержен как сезонным колебаниям, так и моде);

• растущие ожидания потребителей (они больше не хотят прощать задержки, низкое качество, невнимательное отношение);

• более глубокую сегментацию (приспособление товаров к индивидуальным требованиям, автоматизированное проектирование и производство позволяют более четко сегментировать рынок и быстро менять ассортимент);

• внедрение технологических новинок (необязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать все новинки. Неважно, кто изобрел Интернет, но нужно не отстать в использовании его возможностей для своих клиентов);

• рост конкуренции (более слабые игроки быстро поглощаются сильными);

• глобализацию (популярная метафора «глобальной деревни» показывает единство мира, хотя и противники глобализации имеют свои козыри, серьезные схватки глобалистов и антиглобалистов в политике и экономике еще впереди);

• возрастание значения услуг (потребителю мало купить билет на самолет из города в город, хочется еще, чтобы в аэропорту его ждал автомобиль с водителем);

• переход товаров особого спроса в категорию товаров широкого потребления (давно ли домашние компьютеры или цифровые фотокамеры были гордостью немногих обеспеченных людей?);

• новые ограничения – государственное и надгосударственное регулирование рынков.

Прогнозы-дело, как известно, неблагодарное. Ограничимся тремя цитатами из работ западных аналитиков:

• «В будущем компании станут больше похожи на ульи, в которых группы служащих работают с группами клиентов над сменяющими друг друга деловыми проектами».

• «Компании, запертые в рамках собственной инфраструктуры и рынка, будут столь же неэффективны, как закрытые для мира страны».

• «В будущем основные функции лягут на открытые рынки труда. Служащие будут выступать в роли индивидуальных предпринимателей, которые берутся только за ту работу, которая им по душе… Многие рабочие места станут выставляться на аукцион в 5 часов вечера и заполняться к 8 утра следующего дня».

Цели и стратегичность мышления

Нередко бизнесмены путают инструменты и цели. Заказывают модные семинары, нанимают серьезных специалистов, создают отделы с красивыми названиями (отдел стратегического развития) и ждут, что все изменится к лучшему само собой. Между тем обучение, тренинги, мотивация, укрепление дисциплины, введение бюджетирования не имеют особого смысла, пока не выработаны и не доведены до людей красивые и понятные этим людям цели. Где образ светлого будущего? Под какие знамена собираете рать, господа-товарищи? Нынешнее время можно назвать этапом поиска целей. Страна ищет национальную идею, бизнесмены ищут цели для своих бизнесов, цели, которые должны вдохновлять и объединять.

Две вещи должны быть налажены параллельно – управление целями и управление людьми, взявшимися за достижение этих целей.

Поскольку ресурсы всегда ограниченны, а желания (особенно у бизнесменов) безграничны, надо решить, куда двигаться дальше:

• расширять ли (или сужать) географию своих действий;

• захватывать ли дополнительные (прилегающие) сегменты рынка;

• осваивать ли новые сегменты рынка исходя из потребностей уже имеющихся клиентов;

• войти ли в альянс с партнерами и предложить рынку комплексный продукт и т. д.

Управленческое «обезьянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, так как:

• нет системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур, составляющих регламент работы;

• или система есть, но она не завязана на цели собственников и стратегию развития фирмы;

• или система есть, но она формальная и не учитывает интересы и мотивацию конкретных менеджеров и сотрудников.

Приведем несколько примеров грамотного стратегического подхода.

1. Фирма «Э» вывела на рынок сначала маломощные котлы (до 30 кВт). Укрепившись в европейской части страны и наладив партнерские отношения с 27 дилерами, она начала постепенно выводить с рынка эти продукты, заменяя их мощными крупными котлами (до 150 кВт). Один продукт, сравнительно дешевый, был предназначен для захвата рынка, другой – для удержания наиболее крупных и интересных клиентов.

2. Фирма «В» организовала опрос ключевых клиентов и выяснила, что более всего они ценят гибкость и оперативность доставки оборудования. «В» заключила договоры с рядом транспортных компаний и значительно увеличила воспринимаемую ценность для клиентов, при этом слегка подняв цену.

3. Завод по производству товаров народного потребления, имевший несколько отделений в окрестных деревнях, ликвидировал эти убыточные подразделения, перестал сам производить комплектующие и начал закупать их на рынке. В результате меньше стало проблем с качеством, появилась возможность повысить оплату труда собственных работников.

4. Фирма по поставке мебели задумалась о проблемах клиентов. Оказалось, что многие готовы купить новую мебель, но не знают, куда девать старую – еще крепкую, но морально устаревшую и вышедшую из моды. Возникла идея «комиссионки». Фирма взяла на себя проблемы клиентов, перейдя от поставки мебели к замене. Пришлось заняться сбытом и утилизацией старой мебели, но дополнительные затраты окупились с лихвой.

5. «Широкий ассортимент для меня лишь способ тестирования рынка, – сказал руководитель фирмы, занимающейся товарами бытовой химии. – Ассортимент нужен на начальном периоде, затем он перейдет на склады самообслуживания, которые в итоге станут гипермаркетами (супермаркетами), а мы выберем лишь узкие стратегические группы, где можем предложить эксклюзив».

6. Завод по производству технических масел прекратил выпуск ряда продуктов, отвлекающее значительные средства, и сконцентрировался на тех сегментах, где был лидером. Чтобы не подводить старых клиентов, менее выгодные масла пришлось покупать на рынке, взяв на себя проверку качества и доставку. В результате, уменьшив вдвое объем производства, завод почти втрое увеличил прибыльность.

А вот примеры нестратегичности мышления.

1. «Что я могу сделать, если мои клиенты завхозы? Им “спускают” общую стоимость закупки, например 2 тыс. руб. на всю канцелярию для фирмы. Что на эти деньги купишь, кроме самых дешевых ручек и блокнотов?» Заметим, что в данном случае у продавца есть прекрасный шанс сделать завхозов своими информаторами и рекламными агентами. Кроме того, можно организовать презентации и для первых лиц, но не дешевые ручки надо презентовать, а флип-чарты, проекторы, оборудование для серьезных презентаций.

2. «Мы идем не вглубь (качественное обслуживание существующих клиентов), а все время вширь – работаем на имидж и распыляем средства. Надо усилить службу безопасности для сложных сделок, отработать более правильные технологии, а мы развиваем то, что дает эффект 2–3%. У нас стратегия “растопыренной ладони”: хватаемся за все подряд, стараемся объять необъятное и в итоге ничего не успеваем».

3. Банк по истечении года автоматически выпускает новые кредитные карточки клиентов, но самих клиентов об этом не информирует (хотите – приходите за новой карточкой, не хотите – не надо).

4. Руководство принимает решение по морально устаревшим приборам – «будем производить, пока есть хоть какой-то спрос».

Какие стратегические возможности упускают подобные руководители! Новые карточки – великолепный повод для звонка-напоминания о себе, приглашения клиента в гости, презентации новых услуг. Те же устаревшие приборы – прекрасный повод для PR-акции. Дается объявление: до такого-то года мы поддерживаем эту продукцию, потом снимаем ее с производства и переходим на новую. Это прекрасный повод для звонков и визитов к старым клиентам – давайте посмотрим, как у вас дела, и порекомендуем, как их улучшить, – для получения новых заказов, замены старых приборов, обучения клиентов. Важно только самим быть готовыми ко всяким вариантам – клиент готов менять приборы, или не готов, или готов, но не все сразу.

Многие компании напоминают людей, которые заблудились в лесу, при этом не только не имеют карты, но и не видят необходимости в ее использовании. Карта наглядно показывает богатство выбора и демонстрирует противоречия. При отсутствии такой карты руководство принимает решения вне контекста и финансирует избыточное количество инициатив (каждую из них – в недостаточной степени). «Стратегия, – сказал один отечественный бизнесмен, – это продолжение меня самого!» Стратегия связывает управленческие решения между собой, придает им логичность и стройность. Если у вас нет внятной стратегии, то неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете.

Стратегическое управление, мы уже говорили об этом в первой части книги, не точный алгоритм, а подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям, книжкам обычно свойственна безапелляционность и абсолютизация некоего частного опыта). Сверхзадача стратегического рыночного планирования, важного элемента стратегического управления, в том, чтобы побудить менеджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы («Планы – ничто, планирование – все», – любил повторять генерал Д. Эйзенхауэр). Одного стратега нельзя заменить даже десятком оперативников хотя бы потому, что стратег смотрит на ситуацию сверху (помните песню: «Орленок, орленок, взлети выше солнца и степи с высот огляди»), а оперативники шарят в кустах.

Нередко стратегическое управление заменяется декларациями типа «Цель компании – удовлетворение потребностей клиентов». Достаточно задать несколько контрольных вопросов:

• Каких клиентов: старых или новых, платежеспособных или потенциально интересных, больших, средних или малых?

• Каких потребностей: типовых для отрасли или уникальных для данного предприятия или самых быстрореализуемых?

• Удовлетворение с чьей точки зрения (нашей, наших исполнителей, высшего руководства заказчика,

руководства служб заказчика, прессы, еще кого-то)? Сиюминутное или на перспективу (завтра будет лучше, чем вчера)?

Целый ряд «детских болезней» мешает росту уровня стратегичности высших руководителей:

1. Первый руководитель передает даже ближайшим помощникам (некогда, да и не формализован этот процесс) лишь небольшую часть имеющейся у него информации, в том числе о конкурентах, клиентах, перспективах, об угрозах. Вся информация скапливается наверху, и менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание». В таких условиях трудно оценить их реальный стратегический потенциал, со временем это может привести к «стратегической импотенции» и нежеланию мыслить масштабно.

2. Дозированность информации «сверху вниз» неизменно вызывает дозированность и обратных потоков. Все сообщают друг другу лишь то, что считают нужным, в результате решения и вверху и внизу принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины (или постоянно «перепихиваются» снизу вверх, из-за чего вверху возникают информационные заторы). Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам.

3. Часто первый руководитель боится «делегировать» полномочия вниз, а управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, «делегировать» ее наверх, «как бы чего не вышло» (мы уже говорили об этом в гл. 4).

4. Имитация движения – «стратегическая торопливость». Только люди начали работать по каким-то планам – рождаются новые идеи. Это неэффективная работа. Подписавший план должен наступить на горло своей песне, признать свою вину (пусть перед самим собой), внести новую идею в перспективный план, дать ей отлежаться, но поменьше дергать людей (если нет форс-мажорной, кризисной ситуации). Самостоятельно генерировать кризисы и неустойчивость, все время сбивая людей с толку, не следует.

Утвержденная стратегия – это камертон для оценки любой деятельности. Любые оригинальные и нетрадиционные решения могут приниматься менеджером самостоятельно, если они не противоречат стратегии.

Если для тактических, оперативных решений действительно очень важна скорость их принятия и реализации, то для стратегических решений много важнее глубина проработки и качество. Управленцам нередко трудно оценить уровень предстоящего решения – стратегический или тактический, в итоге важные решения могут быть приняты в скороспелом режиме, а на пустяки может быть потрачено много времени и сил.

К сожалению, сотрудники, менеджеры нередко думают не о том, какая стратегия эффективнее, а о том, в какой структуре, дивизиональной или линейно-функциональной, удобнее защищать свое место. Генеральный директор должен выбрать амбициозных и потенциально сильных людей и больше разговаривать с ними не по поводу конкретных цифр, а «за жизнь», согласуя системы ценностей. Финансовые оперативки, на которых за цифрами не видно людей, – это американизированный стиль управления. В России это не всегда проходит. Здесь нельзя забывать о том, что цифры делают живые люди.

Приведем пример рассмотрения известной матрицы Ансоффа для реальной фирмы «Р»:

Если значительная часть доходов фирмы падает на квадрант А, значит, реализуется «стратегия удержания» (в этом нет ничего плохого, надо только зафиксировать, что «Р» не хочет быть очень активной и агрессивной, имеет умеренные рыночные амбиции).

Если основной – квадрант В, значит, реализуется стратегия «углубления в старых клиентов». Нужны ли при этом широкомасштабные маркетинговые акции или вполне достаточно небольших затрат на поддерживающую рекламу? Зато нужно вкладывать средства в поиск, отбор или разработку новых продуктов (зная, что клиенты их ждут, и отношения уже налажены).

Стратегия в квадранте С резко отличается от стратегии в квадранте В. Здесь основные затраты как раз на маркетинг, на продвижение – «Р» продвигает свои старые продукты в новые регионы, новые отрасли (о них там еще не знают). Возможно, фирма хочет «снять сливки» на новых «полянах» или боится, что старые рынки старыми продуктами ей не удержать. В любом случае это уже более агрессивная (и более рисковая) стратегия. Как предъявить старый продукт новому рынку? Не исключено, что нужны другая «упаковка», другие слова и другие методы работы.

В квадранте D – максимально возможная прибыль и максимальные риски. Это может называться диверсификацией, но чаще всего это авантюризм разной степени. Когда темпы роста затрат опережают темпы роста доходов – само по себе это не хорошо и не плохо. При агрессивной стратегии, когда идет атака на соблазнительный «кусок» рынка, можно идти «пуль не считая, глаз не смыкая», победа все «спишет». Но если речь идет о вязкой и долгой борьбе за ограниченный сегмент рынка, затраты нужно «тормозить».

Детальный анализ затрат, нормативы размещения средств, разнообразные финансовые «игры» (краткосрочное размещение средств, кредитование и т. п.) – все это преследует цель не экономии затрат, а приведения их в соответствие со стратегией. Так, например, явно неэффективно всегда использовать собственные средства, опасно использовать слишком много заемных. Поэтому каждая отрасль и фирма в отрасли определяет с учетом амбиций и возможностей собственников некий баланс собственных и заемных средств, при котором повышается прибыльность и не слишком снижается устойчивость бизнеса.

Чаще стараются двигаться постепенно, не сразу из А в D, а поэтапно: A-C-D или A-B-D. Даже этот простой пример позволяет сделать вывод, что внятное целеполагание, наличие стратегии – вещи совсем не теоретические, они позволяют делать конкретные выводы, экономить и концентрировать ресурсы.

Тема конкуренции

Управление «Р», российская спецслужба, занимающаяся борьбой с преступлениями в сфере информационных технологий, недавно расследовала случай примитивной по замыслу промышленной диверсии. Одна компания наняла «специалиста», который узнал номера десяти телефонных линий конкурента, купил десять сотовых телефонов и поставил их в режим автодозвона, забив на несколько дней весь входящий трафик компании. Итог для конкурента – потерянные клиенты и значительные убытки. А исполнителям весь «теракт» обошелся в тысячу долларов.

Рынок кишит конкурентами. Конкуренты не дремлют. Конкуренты плодятся день ото дня. И принижение, и превознесение конкурентов суть бессмыслица, нужно обеспечить постоянный приток информации о конкурентах, это позволит и копировать хорошие идеи, и играть на опережение. Сегодняшние рынки достаточно динамичны, свежие идеи быстро распространяются, тиражируются, углубляются, поэтому надо иметь непрерывные планы развития и опережать конкурентов хотя бы на несколько месяцев. Постоянное рождение инноваций и темп их внедрения – вот что не дает конкурентам шанса угнаться. Любой уважающей себя фирме нужна как программа развития отношений с клиентами, так и программа работы с конкурентами (они должны, сами о том не подозревая, бесплатно выступать в вашем цирке или зоопарке, где вы дрессировщик).

Пример: руководитель фирмы «Э», производителя теплового оборудования, купил изделие своего основного конкурента, разобрал его по винтикам, детально сравнил со своими изделиями, подготовил перечень своих устойчивых конкурентных преимуществ и раздал его продавцам (те зубрили этот перечень наизусть, как «Отче наш»).

Что же думают бизнесмены о конкурентах?

1. «У нас пока нет систематической работы по отслеживанию конкурентов. До последнего времени имела место завышенная самооценка – мы конкурентов в упор не видели».

2. «Я запретил менеджерам ругать конкурентов. Пусть ведут себя позитивно, объясняют, почему клиенту удобно работать с нами».

3. «Конкуренты могут вдохновлять, но их нельзя слепо копировать. Конкуренты – это наши стимуляторы».

4. «Не надо загонять людей в угол (будь то враги или конкуренты), надо оставлять им какой-нибудь очевидный выход, в противном случае загнанные в угол люди становятся непредсказуемы и очень опасны».

5. «Я не боюсь конкурентов, мне просто не нравится играть с ними в “догонялки”. Нужно оценить их действия и предпринять свои шаги (ответные и упреждающие). Любой приток капитала в наш регион – это положительное явление».

6. «Мы увидели конкурентов – еще не в лицо и не персонально, но уже почувствовали опасность от них. Это начало нашей ориентации на потребителя».

На одном из семинаров по маркетингу слушатели убеждали меня, что типовые приемы в их случае не проходят, поскольку конкурент демпингует и противопоставить этому нечего. Впрочем, в ходе обсуждения выяснилось, что есть множество способов убедить или заставить конкурента не демпинговать:

• договориться, поделить сегменты рынка;

• купить его бизнес или продать свой;

• договориться с частью конкурентов и «выдавить» с рынка тех, кто разрушает его;

• ввести на время ответный демпинг;

• дать дополнительную рекламу;

• прибегнуть к различным видам шантажа;

• «откупиться», отдать конкуренту часть своего бизнеса, сконцентрироваться на эксклюзивной продукции;

• передать конкуренту маркетинговую информацию (научные разработки) – «вскрыть карты»;

• завести «пятую колонну» в стане «врага» и т. д.

Общее правило: если на рынок приходит новый сильный игрок, надо подумать о том, как дать ему пас.

Нередко бизнесмены и менеджеры, даже весьма опытные, демонстрируют узкое понимание конкуренции: если мы, к примеру, производим программы для рисования чертежей, значит, нашими конкурентами являются те, кто производит аналогичные компьютерные программы. На самом деле понятие конкуренции значительно шире. Прекрасно сказал об этом Леннарт Дальгрен, бывший генеральный директор российской ИКЕА: «Нашими конкурентами являются не оптовые рынки и не мебельные магазины. Конкуренция для ИКЕА начинается тогда, когда людям, семейный бюджет которых не столь велик, приходится выбирать между поездкой в Турцию, покупкой автомобиля, стиральной машины и мебели».

К сожалению, в отечественной бизнес-практике такие рассуждения достаточно редки. Чаще понятие конкуренции резко сужается и главными «конкурентами» оказываются… коллеги и сотрудники. Пример: человек, поработавший год в салоне, ушел на вольные хлеба, открыл собственный салон и вскоре стал злейшим конкурентом бывших хозяев. Как только не клеймят они этого «отступника», но только ли в нем дело? Разве не «брак» в области мотивации людей и не проблемы в системе управления стали причиной ухода способного и волевого человека? Разве нельзя было разглядеть в человеке предпринимательскую жилку и договориться с ним?

Другой пример: на одном из крупных поволжских заводов группу производственников спросили, кого они считают главными конкурентами, кто больше всего мешает им работать. Ответ показался нам неожиданным – «мешают маркетологи». Почему? Они набирают заказы, не зная ни загрузки производства, ни его возможностей, они создают перегруз и провоцируют недовольство клиентов. Тогда мы решили тот же самый вопрос о «врагах» и конкурентах задать группе ведущих маркетологов. Они тоже ответили не задумываясь: «Больше всех мешают работать финансисты. Они не выделяют деньги в срок, а если выделяют, то не в полном объеме, из-за них срываются маркетинговые мероприятия, рекламные кампании, мы попадаем в глупое положение перед клиентами».