Текст книги "Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном"

Интернет

Про Интернет уже столько сказано и написано, что вроде бы и добавить нечего. Вместе с тем обойти молчанием это чудо и чудище в одном лице тоже никак нельзя. Поэтому ограничусь конспективными и субъективными заметками, не претендующими на серьезный анализ.

Таблица 1.1

1. Интернет – все есть и ничего не найдешь. Вселенская помойка с алмазными зернами. Надо уметь работать по ключевым словам, искать и обрабатывать информацию. Слабое распространение Интернета упирается не в цены, а в информационную безграмотность (многие люди газеты покупают из-за программы телепередач или анекдотов), вирусы. У многих нет желания ускоряться (у нас не бизнес-среда), зачем же Интернет? 2. Интернет:

• Свобода превращается в анархию.

• Слишком много соблазнов. Экономия времени оборачивается потерями.

• Чужая навязанная структура и приоритеты (порядок вывода информации).

• Не предупреждает о возможных последствиях (назойливость условно-бесплатных программ и т. п.).

• Примитивизация мышления – выбери в меню. Неестественность и примитивность языка общения (запросов). «Ты меня уважаешь?»

• Плата не за результат (что ты нашел), а за процесс – наркотик. Но чтобы платить за процесс, надо иметь весьма высокий уровень и брать на себя ответственность за результат.

В ответ на запрос найдено 2183 сайта. Первые 5-10 мы еще посмотрим, но то, что действительно нужно, находится на 635-м. Как найти нужное?

«А еще кружок по фото, мне еще и петь охота» (глаза разбегаются, пока не попробуешь и не испытаешь разочарование).

Понятия качества, привязанности, старого знакомства – все исчезает. Где ориентиры и системы координат?

Всеобщая свобода не подкрепляется всеобщей ответственностью и не базируется на всеобщей культуре.

Кто регулярно создает новые вирусы – электронные террористы, маньяки или «электронные спецслужбы» – сами создатели антивирусов?

Открытость мира (точнее, электронной его стороны) тебе имеет и обратную сторону – открытость и беззащитность тебя перед миром (наш хакер, не выходя из дома, «залез» на диск к канадской шовинистке и стер там всю информацию).

Постоянное сидение перед экраном – это больная спина, это проблема глаз, кистей и пальцев рук.

Интернет завлекает, не дает выбора, как американцы, и он так же пустоват (недаром родился в Америке). Интернет – «подарок» военных миру, троянский конь?

В Интернете ищут ответы, а лидеры задают вопросы, значит, Интернет не для лидеров, а для их помощников, исполнителей. Очень много блестящих упаковок, за которыми пустота.

Большинство тех, кто берется судить и рейтинговать, сами не имеют достаточного веса. Дутые репутации.

Новая всемирная (да еще и стремительно саморазвивающаяся) игрушка, об экологичности и безопасности которой, похоже, мало кто задумывается. Игрушка? Или мощное оружие?

Информация

Информация – слишком общее и многогранное понятие. Для целей настоящей книги достаточно сделать один простой вывод: информация нужна тогда и только тогда, когда по ней принимаются управленческие или бизнес-решения. В противном случае это неликвид, мусор.

Поэтому система получения информации начинается с элементарного умения устанавливать контакты (все-таки живая, первичная информация зачастую предпочтительнее вторичной, кем-то уже переработанной). Затем идет умение слушать. Иначе всю жизнь будешь жить на собственных интеллектуальных и эмоциональных ресурсах, не используя «заемных». Это этап получения «сырья» – расплата за него идет своим временем (иногда – временем нанятых тобой людей).

Далее идет блок работы с заимствованиями: уточнение, прояснение смыслов, сравнение информации из разных источников или из одного в разное время, фильтрация. Это проверка и первичная обработка сырья.

Следующий большой блок – умение структурировать, классифицировать, агрегировать, детализировать исходя из своих целей и критериев. Это можно назвать конструкторско-технологической подготовкой производства. Затем идет собственно «производство», которое может состоять из нескольких «цехов» (этапов). Потом начинается упаковка и доставка клиенту (или самовывоз). Какими порциями выдавать – вагонами или флаконами? Как предотвращать от порчи? Как сделать привлекательную обертку?

Один из моих клиентов, уральский бизнесмен Борис Шиманович, дал, в шутку или всерьез, такое определение: «Интуиция – это способность человека делать неосознанные выводы из неосмысленной информации». От себя добавлю – полезные и выгодные для бизнеса выводы.

Информация – это и яд, и лекарство, и скоропорт, но на нее крайне редко ставят штамп «срок годности». Поэтому свежую информацию нередко трудно отличить от «залежалой». Кроме того, информационные потребности клиентов со временем меняются. Информационные «конструкторы» и «технологи» должны вовремя обновлять цели и критерии, поле источников информации, фильтры или спроектировать систему, которая загребает все подряд (там разберемся), или плыть (как японцы) «по течению» и останавливаться, увидев что-то ценное.

Сбои, как и в любом процессе, могут быть на любом участке. Меня нередко поражает низкая культура документов – ни дат, ни исполнителей, ни версий, ни утверждающих и согласующих подписей. В «сырье» попадают официальная информация, слухи, домыслы. Маленькая добавка к информации, как присадка к бензину, может существенно изменить «октановое число».

Несколько вариантов.

• Человек, получивший информацию, не все запомнил, не все понял, действует как умеет, – это плохой исполнитель.

• Человек все точно записал, все понял, все сделал – это хороший исполнитель.

• Человек все понял и проявил инициативу, улучшил, углубил – это инициативный исполнитель (скорее всего, он скоро сбежит).

• Человек, который на основе вашей информации, вашего «сырья» делает другие «конфетки», совершенно новые выводы (у него иная глубина переработки) – это потенциальный консультант, или партнер, или конкурент.

Договор – высшая форма отношений между умными и ответственными людьми, большое достижение цивилизации. Не получается – нужны регламенты (или уставы караульной службы).

Отчеты, аналитические записки, рекомендации, экспертные заключения и прочие продукты консалтинговой деятельности – документы целевые. В них должны быть краткие и четкие формулировки, ясная логика. Нюансы, детали, смешные оговорки, интересные мысли «не на тему» (все, что так щедро мелькает в разговорах с собственниками и высшими менеджерами, зачастую весьма неординарными и самобытными людьми) не могут найти места в серьезном документе. Но во время бесед я записываю почти все для дальнейшего анализа, чтобы лучше понять человека, ход его мыслей, уловить ключевые слова.

То, что не попадает в документы, остается в виде массы разрозненных записок, фраз, заметок на полях. В этих «тоннах руды» могут попадаться настоящие перлы – самородки. Я люблю копаться в этой «породе», она будит мысль. Кроме того, эти «отходы» консалтингового производства можно использовать в статьях и книгах, на семинарах и лекциях. Используя эту «руду», я потихоньку двигаюсь к «безотходному» производству.

Клиентоориентация

Инженера по насосам спросили, как ему понравился порнофильм. Ответ: «Совсем не понравился. Я профессионал, и меня не возбуждают эти бесконечные возвратно-поступательные движения».

Из телепередачи

Клиентоориентация – это желание и умение одновременно думать за себя и за клиентов, разговаривать на своем языке и языках клиентов (полиглот), учитывать выгоды не только свои, но и клиентов.

Предельные случаи клиентоориентации – монополизм и самопожертвование (рис. 1.4). Минусы монополизма: нет стимула к развитию, исчезает любознательность, азарт, жиреешь, наглеешь, перестаешь осматриваться. И тут тебя с какой-нибудь стороны (технологической, политической, экономической – неважно) да обходят, лишают монополизма. А играть в конкурентные игры ты уже отвык или никогда не умел.

Рис. 1.4. Пределы клиентоориентации

Самопожертвование тоже не лишено минусов. В пределе это акт одноразовый (спасая чужую жизнь, ты отдаешь свою) и потому невоспроизводимый, нетиражируемый. Но даже в менее жестоких вариантах, жертвуя собой, ты лишаешь себя развития и широты взгляда на мир, становишься винтиком какой-то системы или придатком (костылем) другого человека. Жалкая роль.

Так что в определенном смысле клиентоориентация – лекарство от тяжелых болезней монополизма и самопожертвования. Вопрос – только в дозах этого лекарства и регулярности его приема. Клиентоориентация – штука затратная, а отдача от нее – вещь вероятностная. Поэтому если предполагаются «одноразовые» клиенты, нет смысла серьезно вкладываться в клиентоориентацию.

Особую «прелесть» ситуации придают еще несколько моментов:

• наши и клиентские интересы изначально не совпадают, а зачастую и противоречат друг другу;

• интересы различных клиентов могут сильно отличаться друг от друга, а также динамично изменяться – иногда непредсказуемо – в зависимости от сезона, погоды, политической ситуации, моды и т. п.;

• достаточно часто мы лишены непосредственного регулярного общения с клиентами. Между нами стоят разнообразные посредники, имеющие собственные интересы, – дилеры, наши сотрудники, сотрудники клиентов. В наши отношения вмешиваются поставщики, властные структуры, конкуренты.

На отрезке «продукт – клиент»: чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для серой массы можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в «Макдоналдсе»). Кстати, о «Макдоналдсе»: когда падают объемы продаж, фирма быстро начинает клиентоориентироваться:

• филе-о-фиш появилось потому, что в некоем районе жили католики, которые по пятницам не ели мяса;

• окна для обслуживания автомобилистов появились, потому что рядом была военная база, а военные во время дежурства не имели права выходить из машин в форме (они еще и с подругами катались).

Консультант фирмы IBM Армен Кабодян утверждает, что:

• о неудачном опыте клиенты рассказывают в два раза большему числу людей, чем об удачном;

• неудовлетворенный клиент делится своей проблемой с 8–10 людьми;

• 7 из 10 неудовлетворенных клиентов продолжают иметь дело с организацией, если она удовлетворила их претензию;

• если претензия удовлетворена мгновенно, 95 % недовольных остаются клиентами компании;

• легче заставить существующих клиентов покупать на 10 % больше товаров, чем на 10 % увеличить клиентскую базу;

• фирма, занимающаяся продажей услуг, осуществляет 85–95 % своего бизнеса за счет существующих клиентов;

• 80 % успешных идей новых продуктов и услуг основано на идеях клиентов;

• стоимость привлечения нового клиента в шесть раз выше, чем стоимость удержания существующего клиента.

Учтите еще, что клиенты ненавидят неопределенность, боятся сложных вещей и ценят внимание.

• Число пассажиров в лондонских автобусах стало расти после появления на остановках табло с обновляемой информацией о том, через какое время придет следующий автобус определенного маршрута.

• В Диснейленде все замечательно работает, но не видно никаких сервисных служб, все спланировано, вся инфраструктура под землей – огромный котлован. Технология спрятана от клиента, чтобы создавалось идеальное впечатление и он вернулся.

• Сделка не завершается после поставки товара. Нужно оставаться в контакте с клиентом и убедиться, что все в порядке. Контрольный звонок уничтожает проблему в зародыше. Кроме того, можно получить и новый заказ или рекомендацию.

Харуки Мураками в книге «Дэнс, Дэнс, Дэнс» описывает мастера сферы услуг:

Это был истинный Профессионал Гостиничного Менеджмента. По работе мне не раз доводилось встречаться с такими субъектами. Улыбка почти никогда не сходит у них с лица, но может принимать до двадцати пяти конфигураций в зависимости от обстоятельств. От холодно-вежливой до сдержанно-удовлетворенной. Для каждой улыбки свой номер. От Номера Один до Номера Двадцать Пять. Улыбки нужных номеров подбираются по ситуации, как клюшки для разных ударов в гольфе.

Подходы «от продукта» и «от клиента» принципиально различаются. Можно продавать кирпичную отделку коттеджей всем, кто купит. А можно пойти от конкретного типа клиента и его интересов:

• дизайнеру коттеджей мы даем возможность дополнительно подзаработать на нашей кирпичной отделке;

• строителям предлагаем улучшить внешний вид их творений (реклама, однако!);

• хозяйке коттеджа продаем бессонные ночи ее завистливых подруг. А еще даем ей перечень аргументов для мужа, чтобы он легче расстался с деньгами и тоже получил удовольствие.

Один продукт путем несложных манипуляций превращается в имитацию ассортиментного ряда.

Об инструментах клиентоориентации – клиентском бутерброде, коктейле для клиента, кольце уважения и кольце неуважения – мы подробно поговорим во второй главе книги «Модели и инструменты».

Консультант

Цель консультанта – научить клиента помогать самому себе так, чтобы со временем это стало его привычкой.

Р. Алони

Что вы заладили – Альтшулер, Альтшулер, крутой консультант… Был я у него дома. Скудновато живет.

Из разговора клиентов в перерыве семинара

Я решительно отказываюсь симпатизировать Людям, стремящимся все анализировать.

О. Нэш

Я пытаюсь понять, ухватить, вычислить особенности личности (ее ценности, допустимые риски, степень алчности, приоритеты и т. д.), а также особенности созданного этой личностью бизнеса (его выстроенность, устойчивость, прибыльность и т. д.). Далее я пытаюсь определить, соответствует ли бизнес, его текущее положение, направление и скорость развития нынешнему состоянию и динамике личности.

Соответствие или несоответствие бизнеса и породившей его личности – вот моя ключевая тема. Этакий бизнес-психотерапевт. (Риск или прибыль не могут быть велики или малы сами по себе – все эти эмоциональные оценки приложимы к конкретному человеку, моделируют его точку зрения на количественные и качественные показатели.) Например, трусливый человек построил рисковый бизнес. Он же спать не будет, бедняга. Или авантюрист построил стабильный устойчивый бизнес. Он мечется, ему плохо. И я помогаю ему выйти из этого состояния. Хотя бы осознать причины неудовлетворенности. Я ищу области несоответствия и пытаюсь их устранять или хотя бы диагностировать.

Ситуация становится еще более интересной, если собственников несколько, к тому же один из них осуществляет еще и оперативное руководство бизнесом. Здесь речь идет уже о соответствии группы людей друг другу и бизнесу. В этом случае проблем несравненно больше, но и успех (в случае достижения синергического эффекта) может быть значительным.

Я не работаю с начинающими, с новичками, не могу научить кого-то «делать бизнес» (потому как сам не умею, брался не раз, но славы не снискал). Работаю со сложившимися людьми и сложившимися бизнесами, ищу области несоответствия, дисгармонии между человеком и бизнесом. Ответы люди умеют находить и без меня, я задаю простые, но неудобные вопросы, пытаюсь направить их усилия на устранение диссонанса.

Я пытаюсь стать художником от маркетинга, философом от стратегии, увидеть в мелочах крупное, помочь людям, не теряя романтизма и фантазийности, более трезво смотреть на себя и свое окружение, свой бизнес и свои цели. Оставив за спиной период обучения и роста, я вышел к своим клиентам сложившимся человеком, осознающим свои силы и слабости и готовым многим жертвовать ради достижения поставленных целей. Стараюсь быть откровенным, и часто мне удается вызывать на откровенность даже самых закрытых и замкнутых собеседников.

Я консультировал стоматологов и урологов, физиотерапевтов и хиромантов, а также химиков, математиков, физиков, морских офицеров, бывших сотрудников спецслужб, научных работников, спекулянтов, строителей, изобретателей, проходимцев, не очень разбираясь в сути того, что они делают. Меня интересовали способ их мышления, а также некие ключевые вещи: насколько четко сформулировали они свои цели, не пробегут ли мимо, насколько затраты их времени и сил соответствуют поставленным ими целям?

С годами становятся железобетонными границы между подразделениями в фирме, бронзовеют сами предприниматели (они уже не могут вслух признавать свои ошибки и глупости). Я возвращаю их к жизни, обижаю, провоцирую (на взрыв эмоций, чувств), говорю то, что вижу и ощущаю, а не, что они хотят от меня услышать. Мне ничего не стоит обозвать серьезного бизнесмена мелким ларечником, если он в конкретной ситуации повел себя именно таким образом.

Когда провоцируешь, шокируешь, обижаешь, обзываешь людей сильных (а со слабыми работать не надо – угробишь только), они, как пружина, распрямляются и становятся выше. У консультанта должен быть свой достаточный набор инструментов для управления настроением других людей. Нередко выручает юмор, смехотерапия. Напряженная аудитория или сложные переговоры. Улучаю нужный момент, рассказываю один из любимых коротких анекдотов.

• Приходит мужик в женское общежитие. – «Вы к кому?» – спрашивает его вахтерша. «А вы мне кого порекомендуете?»

• Хлебозавод номер 5 приступил к выпуску батонищ, бублищ, ватрущ. Надоело заниматься мелочевкой.

• В путешествиях много всего приятного – новые города, страны, люди. Подпись: Чингисхан.

• Молодежь в Киеве несет на демонстрации плакат: «Геть старых пердунов из Рады». Сопроводительный текст по НТВ: молодежь ратует за омоложение украинского руководства.

• Детский стих Бориса Заходера: «Что для зайца стометровка, как стрела, летит косой… Вот что значит тренировка с лучшим тренером – лисой».

Минута – и настроение поменялось, люди улыбаются. Можно вернуться к проблеме, продолжить переговоры.

Бывает, на меня обижаются собственники, когда я рекомендую им расстаться с конкретным менеджером, а менеджеру – поискать себя в другом бизнесе или попробовать создать свой. На самом деле я занимаюсь всего лишь профилактикой будущих конфликтов и потрясений. Как показывает опыт, то, что я рекомендую сторонам, все равно произойдет. Ну не сейчас, так через четыре или шесть месяцев, только заметно более болезненно, с ненужными затратами времени, денег и усилий, последующей враждой вместо уважения и сотрудничества.

Мои образы, метафоры стараются попасть в суть происходящего: если называю какую-то фирму «подлодкой с хорошо задраенными отсеками» – это концентрированный диагноз, и люди его прекрасно воспринимают и используют. Другую фирму я называю двухголовым верблюдом, и всем понятно, что основные проблемы кроются в том, что два руководителя никак не разберутся между собой, кто из них главнее, кто талантливее. И сотрудники не столько работают, сколько пытаются угадать, кто же выиграет и чью сторону лучше принять.

Бизнес-талантам и тем паче гениям нужны тормоза (более чем прочим). Талант постоянно рождает кучу идей – как икру мечет. Одна из десяти тысяч плодотворна, но кто и как ее выделит? Он же затопит своей «икрой» всю фирму, если его не тормозить.

Самодеятельные бизнесмены должны иметь самодеятельных, самопальных консультантов (исходя из моего любимого принципа соответствия). Бизнесмены, имеющие серьезное (лучше западное) бизнес-образование, должны искать консультантов «по себе», т. е. серьезно обремененных знаниями, кейсами, методиками.

А вообще консультант – это дрожжи, катализатор, усилитель (если есть что усиливать). Консультант для бизнесмена – это массажер для мозгов. «Вначале вы напомнили мне Винни-Пуха – большой, толстый, веселый. И вдруг – умные холодные глаза и отрезвляющие, сильные и точные “удары по мозгам”. А люди уже расслабились. Шоковое ощущение. Работа на контрастах. Жестокие вещи в забавной, смешной упаковке, обертке. Очень полезно, но надо дозировать», – написал мне один клиент.

Фрагмент другого отзыва: «Очень полезно периодическое взбадривание народа. Кроме того, ты – зеркало для первичной проверки моих новых идей. А небольшое “возмущение” в виде одного “анархиста” (эту роль ты играешь регулярно) только усиливает (и тестирует) устойчивость построенной мной системы».

Я люблю сводить и разводить вектора, гасить и обострять (иногда это необходимо для развития бизнеса) конфликты, оформлять решения, находить компромиссы (особенно там, где они неочевидны). Я не пророк и консультирую не бизнесы. Я консультирую бизнесменов. Занимаюсь изменениями в их мозгах. Ошибки неизбежны и у меня, но с годами они становятся все менее детскими. Опыт – это скафандр, в котором можно с меньшим риском выходить в открытый космос бизнеса.

Надо уметь максимально отстраненно анализировать ситуацию, не щадя ни себя, ни клиента (естественно, при разговоре один на один). Этот способ не всегда помогает удержать клиента (предельная откровенность пугает), зато он помогает удержать репутацию, когда она уже наработана. Процитирую Манфреда Кетс де Вриса, профессора бизнес-школы Insead: «“Сытые” консультанты имеют возможность говорить руководителям что-то, что они, может быть, не хотели бы слышать. Мои слова могут даже показаться им оскорбительными. В этом отличие “сытого” консультанта от “голодного”. “Голодные” консультанты обычно говорят руководителям только то, что они хотят услышать».

Любой человек, который что-то говорит или де лает, рано или поздно становится рабом того, что он говорит или делает. Особенно если говорит или делает он это успешно. Логика проста. Раз сегодня мне это приносит деньги, то и завтра принесет, и после завтра, и до скончания века будет приносить. Но, как известно, любая замкнутая система быстро остывает. Чтобы завтра было лучше, чем вчера, надо уметь из меняться. В завтра надо входить завтрашним, а еще лучше после завтрашним.

Напри мер, собственник считает, что ничего менять не надо или, наоборот, все надо менять, но не знает как. Первым я помогаю избавиться от ореола избыточной успешности, а вторым нащупать пути изменений.

Поработав с руководителем компании М., пригласившим меня, кстати, на вполне конкретный проект, мы неожиданно для себя пришли к общим выводам.

1. Нужно перестать дурить самого себя – для компании в ее нынешнем виде не нужны ни мощный центральный аппарат, ни специалисты по отбору персонала, ни образовательная система, ни проект, на который меня приглашали.

2. Достаточно оставить два направления, при этом:

• оборот уменьшится вдвое;

• прибыль вообще не изменится (!!!);

• временные затраты генерального директора сократятся в 3 раза и появится свободное время для усиления этих направлений и проработки новых проектов;

• число сотрудников сократится в 8–10 раз, и можно будет плотнее работать с каждым (имеются в виду штатные сотрудники, привлеченных, получающих процент от принесенных договоров, может быть значительно больше);

• производительность труда вырастет в несколько раз, и можно будет достойно оплачивать оставшихся сотрудников (выбрав сильнейших) и стимулировать их на рост прибыли.

Любопытный пример того, как, потеряв выгодный заказ, я приобрел клиента (оценившего не только мои профессиональные навыки, но и мою готовность потерять полученный заказ).

Набор итоговых рецептов для другой компании выглядел достаточно банально.

1. Статическая защита бизнеса:

• физзарядка – общеукрепляющее развитие (многовариантное планирование, этапность движения, контрольные точки);

• витамины (обучение на практических примерах, выработка некоторых принципов и правил и доведение их до сотрудников вместе с системой мотивации и демотивации);

• правильное и регулярное питание (прежде всего информационное) – не голодать и не переедать;

• регулярное тестирование бизнеса и людей в бизнесе и «сдача анализов» (попросил приятеля что-то купить в одном из своих салонов и потом подробно расспросил его о впечатлениях).

2. Динамическая защита бизнеса:

• бизнес-тренажеры, деловые игры, тренировка скорости реакции и точности удара;

• моделирование возможных форс-мажоров;

• регулярное «обследование» (конечно, неявное) партнеров и клиентов – как у них с «бизнес-здоровьем»;

• отслеживание других бизнес-ниш – не пора ли перепрыгнуть туда?

3. Конструктивная рефлексия:

• разбор полетов, «эхо»;

• критическое осмысление западного и книжного бизнес-опыта (при сплаве по горной реке не годится опыт «туристов выходного дня»).

Но мы-то с собственником, проработав вместе полтора года, хорошо понимали, что за этими банальностями стоят серьезные изменения в людях (в том числе и в самом собственнике), в отношениях между людьми.

А семинары и тренинги сами по себе, в отрыве от целеполагания и стратегии, нужны лишь сотрудникам, ищущим свое место на рынке труда. Пробуждать моими семинарами и тренингами в людях внутри компании надежду на изменения, надежду на будущее и потом душить ее своим бездействием, повторением прошлых глупостей – просто вредительство.

Главное – получить вопрос (выпросить, спровоцировать, перехитрить, заставить). Задавая вопрос, клиент «раскрывает карты». Нужно убедить (заставить) его начать движение (мозгов), чтобы самому взять на себя управление этим движением. Меня вполне устраивает вид «власти», при которой мои мысли превращаются в чужие решения. Бизнес-консультант производит разные операции над мозгами:

• встряску;

• промывку, просушку (как в старых фотолабораториях);

• сушку, укладку (как в парикмахерских);

• апгрейд (как некогда в компьютерной технике)…

А еще консультант похож на физиотерапевта. Бизнесмен принимает консалтинговые процедуры – нос прочищает, восстанавливает чувствительность и т. п.

Конечно, сам я не бизнесмен, скорее, обслуга, свита бизнеса. Но в обслуге я многостаночник: обучение, консультирование, писательство, психология, аналитика и т. п. Я выступаю в самых разных качествах (перечисляю по алфавиту, а не по значимости или частоте применения):

• гипнотизера;

• духовника-исповедника;

• жилетки, в которую можно поплакать;

• зеркальца заднего вида;

• катализатора, запускающего процессы;

• козла отпущения (клиент хочет остаться белым и пушистым);

• лоцмана (он уже проходил подобные ситуации);

• обладателя большой базы ситуаций с вариантами разрешения аналогичных проблем в других отраслях, регионах и т. д.;

• психотерапевта, а также специалиста по иным болезням;

• разведчика, осторожно переходящего границу одиночества бизнесмена;

• разрешателя конфликтов и разжигателя конфликтов, провокатора;

• рупора, транслятора, интерпретатора, переводчика для бизнесменов (смешно хвалить переводчика за блестящий текст или ругать за чушь – в конце концов, он не слишком отклоняется от оригинала);

• сводника и разлучника;

• спарринг-партнера;

• стимулятора, вдохновителя (добиваясь перехода от «надо бы сделать» к «я завтра сделаю и добьюсь того-то»);

• тормоза и ускорителя, успокоителя и возбудителя;

• третейского судьи;

• человека, атакующего шайбу (проблему), а не игроков (спорщиков).

Бессмысленно решать проблему, которую формулирует тебе клиент. Ну решишь ты ее – она у него вскоре возникнет снова, еще жестче. Борьба со следствиями, симптомами не затрагивает причин. Не решишь ты ее – опять плохо: какой же ты консультант? Поэтому выходить из положения надо иначе. Нужно сделать все (если ты чувствуешь, ощущаешь, понимаешь, что это твой клиент), чтобы присоединиться к нему, стать на некоторое время его соавтором, и уже в этом качестве попробовать понять или догадаться, что же привело его к этим проблемам.

Зачастую для этого приходится сделать несколько шагов назад (хотя бы мысленно). Затем можно попробовать сформулировать, какие же изменения необходимо произвести в мозгах клиента, чтобы эти проблемы отпали сами собой или перестали быть важными, не мешали. Мы не в силах изменить многие объективные вещи, но в силах изменить их восприятие. Дождик не зависит от нас, но ощущения досады или кайфа от этого дождика – это уже наше.

Надо подняться максимально высоко – до уровня собственника, потом проникнуть максимально глубоко – до способа принятия им решений. Это тяжелое занятие, но оно дает шанс. Все прочее больше похоже на шаманство. Можно, к примеру, уговорить человека, что у него «ничего не болит», – это тоже способ.

Нередко мудрость консультанта заключается в том, чтобы предостеречь руководителя от поспешных действий, особенно если изменения в нужном направлении уже происходят сами по себе, но темпы их не устраивают первое лицо и руководитель вместе с водой может в порыве энтузиазма выплеснуть и младенца.

При этом консультант не должен забывать, что сближение с клиентом не меньшая ошибка, чем прямой конфликт с ним, надо держать дистанцию.

Не консультант создавал этот капитал и рисковал им. Клиент по себе выбирал бизнес, партнеров, сотрудников, способы общения, поэтому попытка подменить видение и мироощущение клиента собственным видением и мироощущением (не совпадающим с клиентским хотя бы по темпо-ритму и степени рисковости), как правило, заканчивается отторжением. Как сказал мне один бизнесмен: «Попробуйте помочь мне сформулировать и решить мои задачи, не пересаживаясь в мое кресло, я вам его пока не предлагал».

Думаю, что управленческий консультант – шахтер умственного труда (ШУТ). Люблю фиксировать на бумаге живые мысли живых людей, особенно случайные фразы, оговорки, обмолвки – все потом пригодится. В книжках тоже бывают интересные мысли, но они уже кем-то зафиксированы, отредактированы, лишены первородного таинства. Одинокие ночи в гостиницах (Мадрида и Чебоксар, Воронежа и Золингена, Москвы и Стокгольма) способствуют творческому мышлению. Консультант – работа гастрольная, но тихая – ни оваций, ни свиста.

Консультант – ШУТ, имеющий право говорить то, что думает, причем мысли должны быть отточены до уровня афоризмов. (Афоризм «клиент всегда прав» побивается только афоризмом «клиент всегда прав… вначале».) «Царям» самостоятельность чужих суждений не всегда нравится (даже если с пеной у рта они утверждают обратное). Поэтому надо быть всегда готовым к расставанию. Право иметь независимые суждения и высказывать их дорогого стоит.

А еще консультант должен неуклонно и непрестанно изучать и изменять себя. Это не менее важно, чем работа с клиентами, чтение книг, участие в тусовках. Лично я продолжаю считать себя маленькой веточкой российского консалтинга, равно удаленной от корней и от вершин, боковой, но не тупиковой. Можно назвать это направление эстрадно-аналитическим.

Впрочем, типологий консультантов создано уже немало. Рискну внести свой склад в это дело.

1. Баечник, рассказчик – бесконечное количество примеров на все случаи жизни. Поскольку далеко не всегда ясны причины и последствия, да и фантазируют часто консультанты, полезность и применимость этих баек для конкретных ситуаций неочевидна (база ситуаций, однако, должна расти).