Текст книги "Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном"

Видение

Как бы ни кружил караван, сколько бы раз ни менял он направление, к цели он двигался неуклонно. Одолев препоны, снова шел на звезду, указывавшую, где расположен оазис.

П. Коэльо

«Я верю, друзья, караваны ракет…» – это пример видения. Бывают караваны верблюдов, но это другая эпоха. Слышишь «караваны ракет» (и это в пору, когда запуск одной-то ракеты был событием, о котором с пометкой «срочно» сообщали все мировые агентства) – сразу возникает объемность, много смыслов, пересечений, переплетений. «Я верю, друзья, караваны ракет помчат нас вперед от звезды до звезды, на пыльных тропинках далеких планет останутся наши следы». В этом видении (стихи принадлежат перу В. Войновича) не просто формулировка фантастической цели, в нем утверждается, что она реальна и достижима. Эффект реальности достигается точными деталями – следы на пыльных тропинках, караваны ракет.

А вот другое видение, сформулированное Генри Фордом в начале прошлого века. Надо сказать, что в ту пору основным средством передвижения в городах были лошади, остро стояла проблема утилизации конского навоза. Газеты отводили этой проблеме целые полосы, обвиняя правительства в нежелании вкладывать средства в решение этой серьезной проблемы. Автомобили, крайне немногочисленные, были предметом роскоши, а не средством передвижения.

И вот в это самое время прозвучали удивительные слова Г. Форда:

Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих.

Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.

Уже первая фраза его видения берет быка за рога: «я построю автомобиль, доступный великому множеству людей». Иначе говоря, я превращу средство роскоши в обычный предмет первой необходимости (простой, надежный и недорогой). Вам нужны доказательства? «Его цена будет столь низкой…» Итак, автомобиль – это цель? Нет. Форд поднимается выше – «и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих». Песня! Человек же не лошадь, чтобы все время работать. Автомобиль даст ему и его семье свободу отдыха, свободу передвижения.

Основные мысли повторяются по несколько раз и буквально вколачиваются гвоздями в головы современников: «каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь». Дальше мимоходом наносится сильнейший удар по основным конкурентам: «с наших дорог исчезнут лошади» (вместе с конским навозом и обвинениями правительств в бездеятельности). Особенно изящен финал. В начале было сказано: «любой человек, имеющий хорошую заработную плату, сможет купить автомобиль», в финале: «мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

Итак, мы нашли чудодейственное лекарство от всех проблем и болезней – безработицы, безденежья, невозможности хорошо отдохнуть и конского навоза. Это автомобиль. Вы сами будете собирать это «чудо», покупать его, ездить на нем. Для того чтобы «чудо» стало реальностью, пришлось открыть и внедрить конвейер, наладить массовое производство, научную систему организации труда, ибо только эти достижения позволяли производить автомобили хорошо и сравнительно дешево («модель Т» стоила лишь 850 долл., она продержалась в производстве 19 лет, и за это время было выпущено 15,5 млн автомобилей). Но все эти замечательные сами по себе открытия вторичны по сравнению с фордовским видением.

На той же идее «чуда» основано видение У. Диснея, но подает он свою идею совсем иначе:

Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения.

Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые – насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира.

Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни.

Снова все начинается с уверения, что идея проста и общедоступна. Складывается впечатление, что «простота» понимания и использования в Америке ценится выше иных достоинств. А вот дальше Дисней (в отличие от Форда) начинает сегментировать возможных клиентов. Родители и дети, учителя и ученики, пожилые и молодые. Каждому предлагается что-то свое, и каждый должен найти себя в диснеевской картинке. Ключевые слова, как и Форд, Дисней вколачивает в сознание, по несколько раз их повторяя: «чудеса, идеалы, мечты и факты».

Чем же будет Диснейленд? А чем хотите, тем и будет. У него много граней – и ярмарка, и выставка, и музей, и площадка игр. Нынешние специалисты назвали бы это многофункциональностью. Главная цель – сделать чудеса частью нашей жизни. Так и хочется выдать лозунг: «Чудеса – в жизнь!»

А вот как формулировал свое видение д-р Мартин Лютер Кинг:

Друзья мои, сегодня говорю вам, что, несмотря на трудности и разочарования текущего момента, у меня по-прежнему есть мечта. Моя мечта коренится глубоко в американской Мечте. Я мечтаю о том, что однажды наш народ воспрянет и станет жить в соответствии с истинным смыслом своей веры, гласящей: «Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными…»

Я мечтаю о том, что однажды на красных холмах Джорджии сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за братский стол.

Я мечтаю о том, что однажды даже штат Миссисипи, пустынный штат, изнемогающий от зноя несправедливости и угнетения, преобразится в оазис свободы и справедливости.

Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по их личным качествам.

Сегодня у меня есть мечта…

Форд с Диснеем продавали чудеса, д-р Кинг продает вещь не менее масштабную и глобальную – Мечту (в небольшом фрагменте текста слова «мечта» и «мечтаю» повторяются семь раз). От сегментации «белые – черные» Кинг переходит к другой: «угнетатели – угнетенные». Он не воюет с Америкой, более того – «моя мечта коренится глубоко в американской Мечте». Присоединиться к противнику, конкуренту – мощный ход, выбивающий соперника из привычной колеи. Обязательно нужна конкретика, деталь, вызывающая доверие, и Кинг выбирает штат Миссисипи как «образец» несправедливости и угнетения.

И далее М. Кинг демонстрирует потрясающую мудрость и жизненный опыт. Не рабы и рабовладельцы сядут вместе за братский стол (кто же поверит, что это возможно?), а их сыновья. Почему бы и нет? Задача сразу из тактической превращается в долгосрочную (должна произойти смена поколений!), но и масштаб ее становится иным. Ради такой цели стоит жить и работать.

Посмотрим теперь на видение компании Motorola, опубликованное в 80-х гг. XX в.:

Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам, в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.

Молодые люди, прочитав это описание, удивляются – как странно, витиевато и патетично кто-то написал об обыкновенном сотовом телефоне. Только что с дерева слез, что ли? Ну как объяснишь им, что 25 лет назад это было фантастикой. И домашний телефон был роскошью. И я бегал по всему району, искал работающий телефон-автомат, пытаясь пролезть без очереди и вызвать скорую помощь. Времена меняются.

А вот фрагмент из письма основателей компании Google – молодых миллиардеров Сергея Брина и Ларри Пейджа потенциальным акционерам компании в апреле 2004 г:

Создавая Google, мы верили, что сможем открыть миру потрясающий сервис – мгновенную достоверную информацию по любой теме. …Мы не собираемся уклоняться от высокорискованных, но перспективных и способных принести высокую отдачу на инвестиции проектов, даже если они не будут соответствовать краткосрочным показателям прибыли. …Не удивляйтесь, если наши обещания затронут неизведанные, а может быть, даже странные области…

Не делай зла. Мы готовы отказаться от достижения краткосрочных промежуточных целей, чтобы в более отдаленной перспективе стать компанией, которая создает для этого мира нечто хорошее. Мы хотим, чтобы Google стал институтом, который делает лучше мир, в котором мы живем…

Сильное, казалось бы, видение, подкрепленное оглушительным успехом самой компании, которая стремительно ворвалась в группу мировых лидеров. Американцы днем и ночью думают об акциях, котировках и прочих подобных вещах (я неоднократно бывал и стажировался в Америке, любой разговор рано или поздно сводится к акциям – какие пора покупать, а какие продавать). А Брин и Пейдж предложили им отказаться от краткосрочных промежуточных целей (в переводе на наш язык – отказаться от зарплаты ради каких-то грядущих больших бонусов), поучаствовать в странных проектах и броске в неизведанное.

Поначалу «фокус» прошел, акции хорошо расходились. Но в начале 2006 г. подводились итоги текущие, они у Google оказались хорошими, но хуже ожидаемых, и многие новые акционеры бросились спасаться бегством. За день капитализация компании уменьшилась чуть ли не на 20 млрд долл. Так что видение может быть сколь угодно мощным, но люди действуют исходя из сложившихся привычек, стереотипов, ритуалов.

То же и с миссией. Боюсь показаться циничным, но, когда фирма, рожденная пару лет назад и ищущая свое место на рынке, под руководством опытного манипулятора-психолога начинает изобретать миссию и развешивать ее в коридорах, мне весело. Это все равно что «Камасутру» в детском саду читать. Вещь занятная, но в данном случае совершенно бес полезная. До миссии надо созреть! Что толку говорить о ней в ясельном возрасте?

Миссия – это определенный уровень раз вития корпоративной культуры. Она, безусловно, необходима компаниям, зарекомендовавшим себя на рынке. Миссия должна вызреть, а фирма – пройти череду взлетов и падений, устояться, в ней должен сформироваться костяк людей с похожими ценностями, понимающими, на каком рынке они работают и для кого. Миссия – гимн, миссия – аршин для измерения слов и дел сотрудников. Когда Би-би-си заявляет: «Благодаря нам на род будет говорить с народом языком мира» – это миссия! А когда миссию начинают с умным видом рисовать людям, имеющим два ларька, это кто-то просто решил «подлататься» под видом бизнес-консультанта.

Очень хорошо сказал Махатма Ганди: «Моя жизнь – это моя миссия. Посмотри, как я живу, как я ем, как сижу, говорю, как я веду себя. Сумма всех моих поступков и есть моя миссия».

Деньги

Деньги – это всего лишь деньги. Кто их инвестирует – важнее, чем собственно размер инвестиций.

Р. МакКенна

Деньги открыли мир для наших людей. Они, с одной стороны, дают независимость, а с другой – быстро осознать, что в одиночку многого не добьешься. И возникают связи и альянсы разной степени прочности – иногда разовые, временные, иногда достаточно устойчивые. Количество связей и альянсов увеличивается, они становятся динамичнее. Уходит наивность, появляется вопрос: «Чего хочется от этой связи, какого результата?» Связи становятся выборочными.

Раньше люди сами себя считали первыми, лидерами рынка – и этого было достаточно. Сейчас начали интересоваться конкурентами, секретами их успехов. Простейший вид такого интереса реализуется путем перекупки сотрудников. Более сложный – путем покупки бизнесов или альянсов, союзов, договоренностей. Дефицит времени диктует необходимость выбора. Как любят говорить американцы, «победитель получает орех, остальные – скорлупку от него».

Деньги всего лишь инструмент… Этим словом ритуально обозначают кучу совершенно иных понятий. Говорят «деньги», а за словом скрываются отношения людей, возможности, вещи… Человек не может есть шестью рта ми или одновременно отдыхать на 12 курортах. Есть некий физиологический предел, на котором, кстати, основана идея «шведского стола» – ешь сколько хочешь, но желудок небезразмерен. Да, деньги значительно меняют окружение человека и его самого. Как стимул деньги играют роль, но не как цель. Уровень личности деньгами не измеришь.

Конечно, прибыль важна. Без нее фирма превращается в клуб или благотворительную организацию. Но прибыль – это аплодисменты рынка. Сначала надо их добиться, понять, кто и за что будет тебе аплодировать.

Бизнес как способ выживания путем изготовления конкретного продукта или оказания конкретной услуги – начальный этап. Пройти его нужно обязательно, главное – не застрять. Иногда люди невысокого полета увлекаются этим этапом и начинают тиражировать сами себя – модифицировать продукт, завоевывать большую территорию и т. д.

Второй этап начинается, когда человек отрывается от «родного» продукта или услуги. Он продает свою фирму, затевает новые проекты и начинает (эту потрясающую радость переоткрытия самих себя я не раз наблюдал у своих клиентов!) осознавать некую универсальность своих навыков и умений, их применимость в других отраслях, на других сегментах и нишах рынка. Пловец становится бегуном, бегун – теннисистом и т. д.

На третьем этапе начинается «театр», совершаются решительные движения в сторону политической и общественной жизни. Человек идет в депутаты, постоянно мелькает на экране телевизора, проводит какие-то акции, создает свои «кордебалеты» из чиновников и журналистов. Ему хочется все больше власти, хочется облагодетельствовать (кому-то – истребить) человечество или хотя бы его часть, внедрить свое понимание добра и зла максимальному количеству ни в чем не повинных современников, человек пытается «застрять» в истории, как Джордж Сорос или Билл Гейтс.

Чем выше этап, тем меньше внимания уделяется собственно деньгам, они приходят как бы сами собой – на горные вершины не надо завозить снег, он и так там лежит.

Жизненный цикл

И цветенью, и тлену свое предназначено время.

Из китайской классической поэзии

В жизни, в искусстве,

в борьбе, где тебя победили,

Самое страшное – это инерция стиля.

Н. Коржавин

Бессрочно кораблю не плыть и соловью не петь.

М. Цветаева

Во второй главе книги «Модели и инструменты» мы еще раз вернемся к понятию жизненного цикла в одной из аксиом, скромно названных автором своим именем. Но начать обсуждение этого фундаментального понятия хотелось бы сейчас.

Ничто не вечно под луной, между тем фирмы у нас создаются навечно, должности выдаются тоже навечно. Все, что создается навечно, естественно, хочется любыми способами сохранить: фирму, коллектив, отношения, должность. Форма, таким образом, оказывается важнее содержания, а инструменты достижения цели подменяют саму цель. Зачем сохранять фирму, коллектив, должность? Эти неудобные вопросы самим себе задавать не хочется.

Человек, имеющий высокую должность (какого-нибудь вице-президента), готов каждый вечер домой кресло увозить, лишь бы никто его не увел и не занял. А что нужно сделать, чтобы люди меньше думали о сохранении формы и больше думали о результатах, о достижении целей? Одно из возможных решений этой проблемы – в переходе от понятия «фирма» к понятию «проект» и от понятия «должность» к понятию «командировка».

Проект имеет сроки начала и завершения, ожидаемые результаты, этапность и прочие параметры, позволяющие его остановить, изменить, заморозить, закрыть (рис. 1.2). Проект не вечен, мы не рабы проекта, и это замечательно. Точно так же человек, находящийся в командировке, не будет каждый вечер таскать кресло с работы в гостиницу. Он ведь не за кресло подержаться приехал, добьется результата – и домой.

Рис. 1.2. Этапы проекта

Попробуем разбить любой проект на несколько этапов. Нулевым этапом назовем подготовку к запуску проекта. На этом этапе идут исследование, обучение, «заправка горючим». Подготовительный этап важен, но сам по себе не слишком результативен: можно всю жизнь учиться и при этом бояться взлетать. Можно бесконечно заниматься исследованиями. Можно, залив полные баки, покататься по взлетной полосе, пока горючее не иссякнет.

Для того чтобы перейти на первый этап, этап взлета, прежде всего нужен человек, который хочет взлететь. «Взлетчик», авантюрист, стартапщик – называйте как хотите. Но обязательно должен быть решительный, волевой человек, готовый к перегрузкам, берущий на себя ответственность за жизнь пассажиров и членов экипажа.

У любого летательного средства есть свой предел высоты, рано или поздно первый этап заканчивается. Когда становится понятно, что второй этап – ровного полета – уже близок, я начинаю уговаривать собственников щедро наградить «взлетчика», снабдить его парашютом и отправить на землю. Если в качестве «взлетчика» выступает один из собственников, я не меняю мотив: щедро наградите его, дайте парашют и путем аккуратного пинка помогите вернуться на родную землю.

«Как?! – искренне возмущаются клиенты, – ты предлагаешь убрать (заменить) человека, только что совершившего подвиг?» Да, именно это я и предлагаю. На втором этапе гораздо полезнее бюрократ, чиновник, в полуспящем режиме следящий за работой автопилота. Герой первого этапа на втором обычно ведет себя на редкость неадекватно: дергает все ручки, нажимает на все кнопки, кричит на персонал, требует ударного труда – и ничего не происходит. А на третьем этапе (если герой до него доживает) его лучшие качества вообще могут стать причиной катастрофы.

На третьем этапе нужен аккуратный, терпеливый человек, который сможет достойно завершить полет, избежать негативных последствий. На этом этапе вряд ли нужно рисковать и влезать в авантюры. Здесь главное не скорость, а аккуратная, мягкая посадка (в хорошем смысле этого слова).

Впрочем, один из моих клиентов решил внести свой вклад в теорию. Согласившись с тем, что «взлетчик» вреден на втором этапе, он предложил в конце первого этапа напоить его «вусмерть», в конце второго этапа произвести дозаправку горючим в воздухе, а затем разбудить героя первого этапа для перехода к четвертому. В принципе идея неплохая, но рисковая. А вдруг «взлетчик» проснется раньше или позже, чем нужно? Какова вероятность того, что дозаправка пройдет нормально?

Может ли один человек одинаково уверенно чувствовать себя на всех этапах? Наверное, может. Но такие люди уникальны, незаменимы и дороги. А если он наемник, зачем ему водить ваш самолет, когда можно водить свой (или увести ваш и сделать его своим)?

Тема «все выше, и выше, и выше стремим мы полет наших птиц» прекрасна на первом этапе, странновато звучит на втором и опасна на третьем этапе жизненного цикла. На разных этапах нужны разные песни и разные люди (менеджеры, консультанты, даже исполнители). Любимая моя фраза «скорость важнее качества» работает на первом этапе, но вряд ли применима на последующих.

Если у человека комплекс отличника, он боится неизвестности и хочет законсервировать успех, зачем его ломать? Пусть летает на серийных самолетах, на освоенных трассах, это человек второго этапа. А другой в силу характера просто обречен на регулярную смену проектов, сотрудников, видов деятельности. Почему бы не готовить специально для него проекты, в которых он смог бы реализовать свою бешеную тягу к ускорениям?

Есть время «глубоких задумок», а есть время «быстрых действий», время «разбрасывать семена» и время «собирать урожай». Важно угадать, понять, почувствовать, какое же время на дворе, и выдвинуть лидера, соответствующего этому времени, сеятеля, собирателя или разрушителя. Время диктует ритмы, а личность – темпы. Время задает направление движения, а личность лишь ускоряет или тормозит это движение.

Если говорить о фирме как сложной совокупности проектов, интересную тему затронули Р. Фостер и С. Каплан [12] – созидательное разрушение. Если ты ничего не разрушаешь, это становится тормозом, ты не можешь развиваться, отстаешь, у тебя гири на ногах. Но если ты разрушаешь быстро и неподготовленно, как в период нашей перестройки, без особых элементов созидания, – это тоже очень плохо. Поэтому здесь важно соблюсти баланс – между операционной, текущей деятельностью и созидательным разрушением, своевременным, спланированным, устремленным в будущее.

Если постановка новых задач и внедрение новых идей идет слишком быстро, это приводит к стрессу, конфликтам, резкому спаду производительности. Слишком низкий темп этих процессов может привести к потере конкурентоспособности. Одна из основных задач менеджмента – в критической оценке темпа развития лидерства и соответствующей корректировке действий.

«Разрушение, – пишут Фостер и Каплан, – позволяет поддерживать свежесть атмосферы рынка, избавляясь от элементов, в которых нет больше необходимости. Процесс разрушения – основная черта капитализма. Рынки действуют без эмоций и ведут себя жестче, безжалостнее и непреклоннее, чем корпорации».

Есть у американцев словечко «тайминг»: любое дело вовремя надо начинать (не раньше и не позже) и вовремя заканчивать. А. Тарасов [10] рассказал замечательную историю:

«Г. Стерлигов оказался первопроходцем в области телевизионной рекламы. За 2 млн руб. все телеканалы с упоением показывали зевающую собаку Германа по кличке Алиса. И биржа “Алиса” стала безумно популярной, хотя толком еще не открылась (блестящая раскрутка еще несуществующего товара! – И. А.). Сначала Герман продавал брокерские места по 40 тыс. руб., за две недели собрал 40 брокеров и в итоге довел стоимость места до 600 тыс., а потом и до 1,5 млн руб. – и все равно ежедневно появлялись пять-шесть претендентов. Американцы предлагали купить его биржу за 15 млн долл., он отказался, и через полгода она прогорела».

Впрочем, сегодня мне хотелось бы уточнить свой подход к понятию «жизненный цикл». Я понял наконец, почему люди должны меняться (а точнее, почему людей надо менять) при переходе к новому этапу. Да потому, что между этапами есть разрывы, скачки, кривая жизненного цикла не является непрерывной (рис. 1.3).

Конечно, величина этих разрывов зависит от типа рынка, характера деятельности, но важно отметить главное – кривая жизненного цикла не является непрерывной (это и причина кризисов, и возможность для взлетов).

Рис. 1.3. Этапы проекта с учетом разрывов

Шведские консультанты (я эту идею почерпнул у К. Ферлинга) так представляют себе влияние характера деятельности на организацию (табл. 1.1).

Переход от понятия «фирма» к понятию «проект» и от понятия «должность» к понятию «командировка» тесно связан именно с изменением самих рынков и характера деятельности. Цикличность, предсказуемость, повторяемость встречаются все реже. Катание на лодочке по озеру требует одних навыков, сплав по реке, тем более по быстрой горной речке, – совершенно других, да и риски несопоставимы.