Текст книги "Искусство управлять. Истории из практики ТОП-менеджера"

2. Стресс-интервью

Рассказывают, что Александр Македонский при отборе воинов в свое войско создавал для кандидатов некую внезапно опасную ситуацию (например, резко взмахивал перед лицом мечом) и наблюдал, кто из них краснеет, а кто бледнеет. Краснеющих он ставил в первые шеренги, а бледнеющих – в последние. Полководец считал, что воины, которые краснеют, импульсивны и вспыльчивы. Кровь быстро приливает к их голове, поэтому они впадают в ярость и дерутся отчаянно, отбивая первые атаки врага. Бледнеющие же воины при первой опасности могут впасть в ступор, однако, собравшись и оценив возможности, вступают в бой, опираясь не на ярость, но на свои бойцовские навыки. Позднее ученые подтвердили, что все дело в вегетативной нервной системе, которая подразделяется на симпатическую, парасимпатическую и метасим-патическую. Стресс-тест Македонского позволял быстро определить, какой отдел доминирует у кандидата.

Сегодня тех, кто быстро краснеет, современные ученые называют симпатотониками и считают, что они более подвижны, быстро загораются новыми идеями, но и быстро остывают.

Тех, кто бледнеет, называют ваготониками. Они медлительны, уравновешенны; дольше обучаются, но и лучше запоминают новую информацию.

Во времена завоевательных походов существовало относительно немного стресс-тестов для определения доминирующей системы. Надо понимать: сегодня таких способов гораздо больше, и, временно оставив за скобками саму цель – выявление типа поведения человека в стрессовой ситуации (мы непременно вернемся к ней позже), – я расскажу о некоторых из этих способов.

Хотя моя карьера в течение жизни двигалась только вверх, происходило это рывками. Мне пришлось пройти огромное количество собеседований и конкурсных отборов, но наибольшее их число выпало на период, когда я переходил из разряда «рядовых исполнителей» в категорию «руководящего состава». Одна из встреч мне запомнилась больше других.

Это было финальное интервью с директором по продажам, проходившее в офисе крупной дистрибьюторской компании, куда я мечтал выйти супервайзером (руководителем группы менеджеров). С первых же фраз мне стало не по себе.

– Вы в анкете написали, что способны создавать что-то новое, находить различные пути решения проблем и что в целом вы креативный. Это так?

– Так.

– Тогда скажите-ка мне: зачем Володька сбрил усы?

– Володька?

– Да, Володька.

– Зачем он сбрил усы?

– Да, зачем он сбрил усы. Вы всегда переспрашиваете, когда вам нужно время подумать? Может, просто честно попросите его?

– Нет, не буду. Сбрил и сбрил. Надоело ему с усами. Думает: «Дай сбрею, похожу без усов». Все.

– Ага… Других вариантов нет?

– Нет, других нет.

– Да уж. А еще пишете, что креативный… Ладно. Давайте дальше, – продолжил мой интервьюер. – Расскажите о своем неудачном опыте в продажах. У вас были случаи неудач в отношениях с клиентами?

– Ну… в общем-то, да. Всякое бывало.

– По вам видно, что вы неудачник.

Я так и замер! Ничего подобного мне не приходилось слышать ранее. Сидящий напротив меня мужчина держался надменно. Пренебрежительная улыбка ползала по его лицу.

– Что молчите? Нечего сказать?

– Почему? Есть что.

– Так давайте. Повеселите нас рассказом.

Справа от меня сидела девушка – менеджер по персоналу, организовавшая нашу встречу. Я покосился на нее, она с улыбкой кивнула. Мол, продолжайте, не обращайте внимания.

– У меня был один клиент, в Феодосии. Владелец сети табачных киосков. Однажды я пришел к нему, чтобы презентовать нашу новую программу, а он…

– Понятно. Дальше неинтересно. Вас в коллективе вообще уважают? – он вдруг перебил меня самым бесцеремонным образом.

Мне, как и многим, не нравится, когда меня перебивают. Я почувствовал некоторое раздражение, но сдержался.

– Я про клиента еще не закончил.

– Про клиента вашего мне больше неинтересно, я же сказал. Расскажите про ваши отношения с коллективом.

– У меня нормальные со всеми отношения. Дружим.

– Что-то не очень верится.

Я опять замолчал. Он тоже. Какое-то время в переговорной висела тишина. В разговор вмешалась менеджер по персоналу:

– А какие цели перед вами ставили?

– Подожди, мы еще про коллектив не выяснили, – снова заговорил надменный тип. – У вас были в подчинении люди?

– Да, один. Технический мерчендайзер.

– И что, он ни разу вас не подводил?

– Нет, ни разу.

– Удивительно! Вы не производите впечатления лидера.

– Ну… не знаю…

– Послушайте, уважаемый! – он резко повысил голос, почти закричал. – Нам нужны сильные, уверенные в себе люди, а вы тут мямлите что-то сидите невразумительное!

Я никак не мог понять, что происходит, почему со мной общаются так недружелюбно. Наверное, я даже немного растерялся. И просто сказал:

– Понятно.

Он продолжил:

– Что у вас с целеполаганием? Вы умеете ставить цели?

– Умею.

– Хорошо. Давайте представим, что я ваш подчиненный. Поставьте мне какую-нибудь цель.

Я задумался. Сначала хотел сформулировать что-нибудь по SMART, но решил, что он снова начнет меня высмеивать, и передумал. Надоело мне это все! Откинувшись на стуле, я сказал:

– Знаете, я не хочу больше с вами общаться.

– Не хотите? А почему?

– Я только что понял, что не хочу у вас работать.

– Да? А что так?

– Ну, вот… передумал. Нет больше желания.

– Жаль, очень жаль, – ответил этот хмырь, сразу как-то сдувшись и растеряв былую надменность. – Вы мне показались интересным. Ну, как хотите.

Он встал и вышел.

Менеджер по персоналу с пылающими щеками смотрела на меня:

– Вы ему понравились! – сказала она внезапно. – Я видела, как он с другими разговаривает. Вы его заинтересовали.

– Странно, – ответил я. – Мне так не показалось.

– Он, вообще, нормальный у нас. Просто так проводит собеседования. Честно! Слушайте, давайте я его верну, а? И вы пообщаетесь еще. Давайте?

Я отказался. Но сама мысль, что человек может умышленно вести себя так на собеседовании, чтобы выявить определенные качества кандидата, в тот момент заинтересовала меня.

Это был далекий 2003 год. Информацию раздобыть было не так-то просто. Но мне удалось выяснить название – СТРЕСС-ИНТЕРВЬЮ.

Что можно сказать об этой методике и о ее назначении?

Вы вполне можете оказаться под эмоциональной атакой на собеседовании, если вам предстоит неспокойная, нервная работа. Что это значит? Вам могут задавать неэтичные вопросы, открыто высмеивать вашу компетентность, вас могут перебивать, не давать возможности размышлять над ответом, на вас могут повышать голос, а также совершать по отношению к вам неожиданные или зачастую унижающие вас действия. (Например, предложат сесть на сломанный стул или зашвырнут в угол кабинета ручку и потребуют ее принести.) Кроме того, могут создавать изначально некомфортные условия: разговор на бегу, в лифте, в холодном помещении. Вариантов много.

Считается, что именно способность к высшей мыслительной деятельности позволяет человеку, в отличие от животного, обуздывать свою агрессию или преодолевать страх. Следовательно, чем быстрее проявляется агрессия, тем ниже такая способность. Кроме того, мне довелось услышать мнение, что самовлюбленные личности тратят больше сил на поддержание своего эго, чем на достижение целей компании. А увидеть раздутое эго «вживую» можно только на стресс-интервью.

Может показаться, что это вполне рабочая методика, которую можно бы взять на вооружение. Но есть ряд вопросов:

• действительно ли должность руководителя (допустим, отдела продаж) предполагает настолько высокий уровень стресса?

• будет ли кандидат, успешно прошедший подобное испытание, настолько же эффективным в остальных областях?

• сможет ли человек, будучи сосредоточенным на контроле своих эмоций, раскрыть другие свои сильные стороны (например, аналитическое мышление, лидерство)?

Наконец, главный вопрос – валидность. Есть такое понятие: способность методики выявлять то, для чего она предназначена, иначе говоря, валидность. Насколько стресс-интервью валидно, если мы говорим, например, об отборе хорошего руководителя отдела продаж?

Лично я предпочитаю другие методики. Более культурные, более валидные.

3. Стандартное интервью: четыре темы к обсуждению

Среди множества тем, предлагаемых к обсуждению в ходе интервью кандидатам на управленческие позиции, я бы выделил четыре основных, стержневых, вокруг которых и должно двигаться интервью. Вот эти темы.

Зрелость руководителя проявляется в умении признавать и анализировать свои ошибки. Я как-то собеседовал «крутого» производственника. Он привез с собой стопку грамот. Всякий раз, когда я просил его рассказать об ошибочном решении или о поведении, приведшем к ошибке, он смущенно лез в эту стопку со словами «у меня не было ошибок, вот есть грамота “Лучший закупщик – 2005” и еще вот “Зауспехи, достигнутые в 2009-м”».

Безусловно, письма и грамоты – хороший аргумент, но мне важнее услышать из уст кандидата рассказ. Именно рассказ: «что было – что сделал – к чему это привело – как исправлял». Я не встречал ни одного опытного управленца, который бы не совершал ошибок, но мне попадались «бравые парни» без ошибок в опыте, которые позднее в своих оплошностях и просчетах обвиняли «тупых исполнителей» и даже целые смежные отделы, «не умеющие работать». Поэтому «История про ошибку» лично мне важна!

Вот пример диалога с успешным кандидатом.

– Вы допускали в своей практике ошибки?

– Конечно, всякое бывало.

– Расскажите про ошибку, которая привела к финансовым потерям.

– Так. Ну, вот из недавнего. Крупная локальная сеть не приняла наши новые цены. Менеджер бился, писал, встречался с байером, в итоге провалил все сроки, но так и не получил согласия. Тогда я позвонил их коммерческому директору, мы были лично знакомы, и попросил его принять цены. Тот ответил, что не может, потому что совсем недавно у нас уже было повышение.

– А вы что?

– Я сказал, что прекращу отгрузки, если он не примет цены. У нас был очень ходовой продукт, делал им приличный оборот. Я всеми цифрами владел и был уверен, что комдир насторожится и пойдет на торг хотя бы! Но он уверенно ответил: «Хорошо. Значит, давай возьмем паузу в наших отношениях». Я ответил «Давай», и мы перестали их отгружать.

– А дебиторка?

– А что дебиторка? У нас же действующий договор. Платили исправно, без задержек. Просрочки никогда не возникало.

– Так. Что дальше?

– Дальше прошел месяц, я подсчитал доходность и сам ему перезвонил, спросил, как дела. Он ответил, что отлично, нашли нам замену. Правда, пока до наших объемов далеко, но новый поставщик старается.

– Вы восстановили отношения?

– Коне-е-е-ечно! Сходили пообедали в ресторане. Что ж мы, не люди что ли? Все нормально, вернулись в сеть. И даже цены подняли. Правда, позднее, не сразу.

– Во сколько обошлось компании ваше ошибочное решение?

– Учитывая, что объемы продукта, предназначенные для этой сети, я реализовал через крупнооптовый канал, упущенная прибыль составила порядка четырехсот тысяч.

– Руководство компании узнало об этом?

– Да, я никогда таких вещей не скрывал. Просто повышение цены в том случае было коллегиальным решением, причем довольно спорным, и мне приходилось где-то наступать самому себе на горло. После этого случая ценовой комитет выработал новый регламент взаимодействия с локальными сетями.

– Как считаете: по какой причине вы допустили эту ошибку? Что лежит в ее основе?

– Самоуверенность, конечно! Когда ты торгуешь востребованным продуктом, когда у тебя и качество, и сервис на высоте, от этого немного едет крыша. Кажется, что ты можешь все; что ты можешь всем диктовать свои условия. Такие случаи отрезвляют, возвращают на землю, знаете…

Второй вопрос, который я всегда стремлюсь прояснить для себя в интервью с ТОП-соискателем, – его способность ДЕЛАТЬ что-то конкретное, вносить реальные изменения в бизнес-процессы предприятия.

Наверняка вы знаете, что найти объекты для критики несложно. Обосновать необходимость изменений – тоже. Но попробуй-ка воплоти их в жизнь!

По опыту скажу, что большинство кандидатов с легкостью расскажут о недостатках на своих предыдущих местах, уверенно перечислят, что и где не так работало, а также почему и благодаря кому. Но лишь считаные профессионалы смогут поведать внятную, пошаговую историю того, как они исправили недоработки или внедрили конкретные изменения.

Итак: «Расскажите, какие изменения вам удалось реализовать на предыдущем месте работы? С какими сложностями столкнулись?»

Пример № 1 (негативный)

– Знаете, там много чего требовалось изменить. Но я не спеша, шаг за шагом все поменял.

– Приведите пример.

– Ой, да много. Всего и не вспомнишь сразу… Ну вот, например, ценовую модель работы с дистрибьюторами мы изменили.

– А что с ней было не так?

– Не нравилась она дистрибьюторам, негибкая была. Такая, знаете, из каменного века.

– Не совсем понял, проясните.

– Было всего две цены: «самовывоз» и «розница» с доставкой по точкам. Все.

– И по каким ценам у вас до этого грузились дистрибьюторы?

– По цене «самовывоз».

– Так. И что же вы сделали?

– Ценовой комитет утвердил среднюю цену между самовывозом и розницей.

– Каково ваше участие в этом?

– Я был в ценовом комитете и голосовал за новую цену.

– Кто ее рассчитал?

– Планово-экономический отдел, конечно!

Пример № 2 (позитивный)

– Я разработал новую ценовую политику для работы с дистрибьюторами.

– Как вы это сделали?

– Сначала определил критерии: кто может считаться дистрибьютором и по каким признакам. Затем проанализировал полочную цену нашего продукта в регионах, где мы собирались открывать площадки. Выбрал такие, чтобы логистически было удобно и недорого. Из полки я вычел розничную наценку и получил примерную цену ОТ дистра. Затем рассчитал интерес самого дистрибьютора, заложил в него его маржу и наши возможные скидки, чтобы вкруговую получился хороший процент заработка. Ведь если просто лобовую скидку дать, партнер не захочет наш бренд развивать. Поэтому я разработал бонусную модель, в которой указал скидки за выбранные объемы, за работу с нашим ассортиментом, за покрытие и выполнение спецзадач. Потом лично поехал на пробные переговоры в регионы, поговорил откровенно насчет нашего нового предложения. Первым же трем партнерам в Ростове, Шахтах и Волгодонске оно понравилось. Были некоторые нюансы – по отсрочке, по размерам этих скидок, – но в целом всех заинтересовало. Так я подписал три первых дистрибьюторских соглашения. Потом собрал своих людей, объяснил им, как надо правильно презентовать новые условия, дал им подробный алгоритм встречи с клиентом, разработал для них таблицу скидок, объяснил, как ею пользоваться. В первый же квартал мы подписали 12 новых контрактов. Прирост в объемах составил 40 % примерно.

– С какими трудностями столкнулись?

– Генеральный директор нашей компании никак не хотел уходить от «самовывоза» с предоплатой – так было проще и привычнее. Поэтому я потратил довольно много сил на то, чтобы убедить его работать по-новому.

– Как убедили?

– Сказал, что «самовывоз» – это нестабильный подход. При любом колебании цены или появлении сильных конкурентов все оптовики от нас уйдут. А с дистрибьютором можно выстраивать долгие отношения, привязать его к сетям, возложить на него ответственность, и главное – заинтересовать хорошим заработком через бонусную модель. Так и убедил. Сегодня компания работает по этому принципу со всеми своими партнерами…

Сильному управленцу свойственно добровольно возлагать на себя индивидуальную ответственность, поэтому в его рассказе местоимение «Я» преобладает над местоимением «МЫ». Неэффективный исполнитель привычно прячется в командной ответственности.

В рассказе сильного кандидата чаще всего присутствует связка «условия – действия – результат», он редко нуждается в уточняющих вопросах. Слабый соискатель стремится дать социально ожидаемые ответы; в связке «У-Д-Р» отсутствуют элементы – когда один, а когда и все три.

Успешный ТОП не боится называть цифры, его повествование носит пошаговый характер, и можно четко понять, какой в итоге был результат. Слабый кандидат говорит обобщенно, много рассуждает, его индивидуальный результат размыт или неясен.

Третий вопрос самый простой. Но для интерпретации ответов требуется знание предмета: «Опишите зоны вашей ответственности».

Несложно, правда? Но иной раз кандидаты выдают такое, что диву даешься, – а вы точно работали в должности, о которой рассказываете?

Пример № 1 (негативный)

– Опишите ключевые зоны ответственности в период вашей работы руководителем отдела продаж.

– В первую очередь это, конечно, Out of Stock.

– Вы сами рассчитывали этот показатель?

– Конечно!

– А как вы это делали?

– Ну, это временное выпадение ассортиментной позиции в период между закупками.

– Я знаю, что такое Out of Stock. Вы по какой формуле его рассчитывали? Можете наглядно продемонстрировать?

– Вообще-то, нет. Нам его каждое утро аналитик в виде отчета высылал.

Пример № 2 (позитивный)

– До моего прихода в компании было всего два показателя для оценки работы отдела: объем продаж и показатель дебиторской задолженности. Иногда премировали за расширение клиентской базы. Я сразу ввел еще несколько параметров для анализа. В том числе процент нумерической дистрибьюции, который мы считали в полях, а не в 1С.

– А как можно нумеричку посчитать в 1С?

– Некоторые делят количество отгруженных клиентов на общее количество клиентов в базе 1С. Ерунда получается.

– А вы что сделали?

– Сенсус провел.

– Что это значит?

– Сенсус – это перепись всех торговых точек на территории.

– Хорошо, понял.

– После сенсуса картина сразу прояснилась. Стало ясно, сколько точек не посещается. Ну и задвоенные точки нашли, понятное дело. Чтобы получить премию, менеджеры одного и того же клиента обозначали как ООО и как ИП, например, а заявки дробили между ними. Получалось так, что фактически две накладных ехали к одному клиенту, а по отчету – двум разным. Я сначала это в отчете по средней отгрузке заподозрил, а потом, во время сенсуса, в этом убедился. Получается, что база была некорректной.

Некоторые кандидаты, пытаясь произвести впечатление, перед собеседованием штудируют терминологию и этим вводят неопытных интервьюеров в заблуждение. Лучший способ выяснить практический опыт – задать предметный вопрос из области, в которой кандидат считает себя экспертом. «Расскажите детально, как вы рассчитывали этот показатель? Опишите принцип, формулу, покажите на примере – вот ручка, вот бумага». Мне этот подход помогает понять, с кем я имею дело: с ретранслятором научной литературы или с экспертом-практиком? Очевидно, что в Примере № 1 мы как раз и имеем дело с ретранслятором. В Примере № 2 – диалог с опытным руководителем.

Важно не только внимательно слушать, что говорит кандидат, но и вникать в суть рассказа, задавая уточняющие вопросы.

Вот еще один реальный пример из моей практики. Собеседование со слабым кандидатом на должность руководителя отдела продаж. В ходе своего рассказа о предыдущем опыте тот внезапно упомянул показатель ROI, сказав:

– Я каждый месяц считал возврат на инвестиции, чтобы мои торговые представители видели свою эффективность.

Конечно, я сталкивался с этим финансовым показателем, но не в дистрибьюторском бизнесе. Поэтому я уточнил у кандидата:

– Вы сказали «возврат на инвестиции»?

– Да.

– Вы рассчитывали показатель ROI?

– РОИ? А! Да, рассчитывал.

– А как вы это делали? Назовите формулу, пожалуйста.

– Формулу? Так. Формулы были зашиты в «Экселе». Я подошел однажды к своему регионалу, попросил рассказать про эти формулы, а он сказал, что и сам не знает.

– Ну вы же говорили, что делали расчет возврата на инвестиции?

– Я не делал, нет. Просто вбивал показатели в таблицу… ну, понимаете, количество упаковок, взвешенную дистрибьюцию, что там еще… уже и не помню… и формула сама считала мне этот показатель.

– То есть, ROI вы все-таки сами не считали?

– Сам нет. Я сразу сказал, что там формулы.

– Понятно. А что это вообще за показатель такой – возврат на инвестиции? Как он лично вам помогал увеличивать продажи?

– Как? Напрямую! У нас это было в КиПиАй зашито.

– КиПиАй? А это что? Расскажете?

– Ну, КиПиАй! Рентабельность там, маржинальность.

– Вы и рентабельность считали? А как?

– Доходы минус расходы. Чего там считать?

– По-моему, так прибыль считается, разве нет?

– Так рентабельность и прибыль – это одно и то же!

– Понятно.

Очевидно, что управленческий учет не является сильной стороной этого кандидата.