Текст книги "Искусство управлять. Истории из практики ТОП-менеджера"

II. Разрушители коллективов и бизнесов

1. Токсичные сотрудники

В 390 году до н. э. галлы захватили Рим, но часть жителей укрылась в Капитолии, на холме. Галлы, не сумев взять холм штурмом, осадили его.

В одну из ночей галльский разведчик обнаружил относительно пологий подъем среди скал и предпринял попытку его преодолеть. Ему это почти удалось. Вернувшись, он сообщил о своем открытии начальству. Воодушевленные галлы решили бесшумно взобраться на холм, убить стражу и открыть ворота для своих основных сил. Под покровом темноты, помогая друг другу, они вскарабкались на самый верх, миновав не только уснувших часовых, но и собак, чутких к ночным шорохам. Их задумка почти удалась, но наверху их услышали гуси, запертые в храме Юноны. Подняв шум и гогот, они разбудили знаменитого воина Марка Манлия. С мечом в руках он выскочил на улицу и тут же увидел галла, стоящего на краю скалы. Крича и размахивая оружием, Манлий бросился к нему. Между ними завязалась борьба, проснулись часовые, и все вместе римляне сумели отбить атаку галлов. После этого случая Марк Манлий обрел славу народного героя и прозвище – Капитолийский.

Дальнейшая его судьба оказалась весьма трагичной.

После совершенного на Капитолийском холме подвига Манлий получил награду, но не получил желаемую должность. Будучи человеком горячим и несдержанным, он начал обвинять сенаторов не только в несправедливом к себе отношении, но также в надменности и лжи по отношению к простому народу. Оттолкнув тем самым от себя знать, он нашел поддержку у плебеев, которые стали повсюду ходить за ним. За кого-то из простолюдинов он выплатил долги, кому-то оказал помощь в суде – и в конечном итоге собрал вокруг себя такое количество недовольных, что они стали представлять серьезную угрозу для знати. Выступая перед бедняками с речами, Манлий мешал правду с вымыслом, обвиняя власти предержащие в коррупции и воровстве денег из казны. Народ кипел, и дело шло к мятежу.

Авл Корнелий Косс, в то время назначенный сенатом на должность диктатора, призвал Манлия к ответу. Собрали суд, и диктатор принялся расспрашивать того предметно: кто из чиновников коррупционер, кто ворует из казны – пусть Манлий все расскажет, назовет имена, опишет конкретные ситуации. Такой информации у Манлия не было, и он, в своем духе, принялся изворачиваться и уходить от ответа. Его заперли в тюрьму для дальнейших разбирательств, но ситуация только усугубилась. Народ перестал работать, начал собираться под стенами тюрьмы и требовать свободы Манлию. Наконец, когда зазвучали призывы разбить тюремные стены, сенат приказал освободить Манлия. «Но это не покончило с мятежом, а только дало ему вождя», – так описывает события Тит Ливий.

Количество мятежников росло с каждым днем, и Манлий продолжал подстрекать народ к восстанию. Тогда был собран второй суд. Но в этот раз никто из близких и родственников Манлия не пришел поддержать его. Видя такое единогласие среди патрициев, народ притих. После детальных разбирательств, не обнаружив в обвинениях Манлия ничего конкретного, вынесли приговор: казнить за подстрекательства к мятежу и призывы к свержению власти. Марк Манлий Капитолийский был сброшен с Тарпейской скалы. С той самой, с которой когда-то он сам сбросил галла из передового отряда.

Во многих коллективах есть свои «марки манлии» – вечно всем недовольные, живущие без радости от работы сотрудники. Я долгое время не мог подобрать им определение и рассказывал эту аллегорию про яблоки в корзине, среди которых появляется гнилое, – от него гниль мгновенно распространяется на остальные, здоровые яблоки, и в этом их опасность. С сотрудниками так же: один вечно ноющий критикан способен «заразить» негативом весь коллектив. Позднее я нашел хорошее определение таким сотрудникам – ТОКСИЧНЫЕ. Их можно выявлять еще на этапе собеседования. Главное – правильно выстроить диалог, чтобы досконально все симптомы разглядеть.

Однажды я проводил собеседование с кандидатом на должность директора по персоналу крупной производственной компании. Это была худощавая строгая женщина в очках, возрастом чуть за 50. Мне сразу бросились в глаза ее тонкие, плотно сжатые губы и абсолютная холодность в коммуникациях.

– Скажите, вы сейчас работаете?

– Да. Конечно.

– У вас в резюме указано: «HR-consulting». Это агентство?

– Нет, я на себя работаю.

– Интересно. У вас «ООО» открыто?

– Нет.

– А что? ИП?

– Нет. Зачем мне ИП?

– Ну, вы говорите, что сейчас работаете, в резюме указано название компании.

– Это не название. Это я направление указала. Я консультирую разных людей и организации по HR. Так понятно?

– Да. И у вас нет ни ИП, ни ООО?

– Нет. Я же говорю: зачем оно мне?

– Чтобы работать с безнальными клиентами, например.

– У меня нет безнальных клиентов!

– Все организации с вами рассчитываются наличкой?

– Послушайте, я что, на допросе в налоговой сейчас?

– Нет-нет! Вы претендуете на должность директора по персоналу, и я хочу прояснить для себя, чем вы сейчас занимаетесь.

– Я вам ответила: работаю на себя!

– Понятно. Но в данный момент вы ищете работу, так?

– Да, ищу. Я эксперт в области HR.

– А давно ищете?

– Вот все время, что на себя работаю.

– Так. Вы указали, что в HR-consulting работаете с 2014-го. Несколько лет уже ищете?

– Я не все время ищу. Периодически.

– Вам поступали предложения?

– Конечно!

– Почему вы не приняли их?

– Да там такие компании! Позорище натуральное! Работать в них – себя не уважать.

– Понятно. А были случаи, когда вам отказывали?

– Ну… были тоже… немного.

– Как вы думаете, почему вам отказали?

– Откуда я знаю, чего там на уме у работодателей?

– Ну все-таки. Вы анализировали причины отказов?

– Анализировала, конечно!

– И почему? Какие у вас слабые стороны, по вашему мнению?

– Слабые стороны? Я английский плохо знаю. Вот устраивалась в «Леруа Мерлен», со мной там по-английски разговаривали. Но уровень моего английского недостаточно хорош для «Леруа». Вот и не взяли, хотя я бы там поработала…

– С английским понятно. А какие еще ваши качества не позволили вам получить интересное предложение?

– Я вам сказала: мой английский. А какие у меня еще есть слабые качества, я с вами обсуждать не намерена. Я ясно выразилась?

– Да, вполне. У меня больше нет к вам вопросов. Вы можете задать свои, если они у вас есть.

– У меня тоже нет.

– Что ж, всего вам хорошего.

– И вам того же!

Уже тогда я понял эту простую вещь: принимая в штат специалиста высокого уровня, вместе с его экспертностью вы получаете и набор самых разных его психологических качеств. Некоторые из них – медлительность, поверхностность, капризность – вполне терпимы. Но чванство, склочность, высокомерие – как с этим жить? Социопат в коллективе – это ад, скажу я вам. Тут никакой экспертности не захочешь! Впоследствии я несколько раз убеждался в этом.

Хорошо, когда токсичный сотрудник проявляет себя в самом начале работы, когда на нем еще не завязаны ключевые процессы и он не оказывает сколь-нибудь значимого влияния на коллектив. Проявления токсичности очень наглядны. В несложной конфликтной ситуации они всегда как на ладони!

Мне вспоминается наше первое знакомство с начальником склада небольшой дистрибьюторской компании, куда я только пришел работать коммерческим директором в 2010 году. Мы собрались дома у руководителя отдела региональных продаж, чтобы в неформальной обстановке обсудить положение дел в компании. Пили чай на кухне. Начальник склада сидел на подоконнике, курил в открытое окно и ругал генерального директора.

– Ты знаешь, что происходит на нашем складе? Знаешь, как мы там вообще живем? Рассказать? Мы ночуем на этом складе! Подстилаем картонные листы, которые между упаковками в паллетах кладут, на пол прямо – и спим на них. Вот так!

Я к тому времени уже с полчаса их общее нытье слушал. Но я молчал, хотя и знал, что сказать. Просто хотел дать им возможность «спустить пар». Пусть говорят.

– У нас там нет душа! Сортир на улице. Грузчики-узбеки не моются неделями. Ты представь! Вот до чего он ситуацию довел! И хочет, чтобы порядок был на складе. Мы мучаемся, а он не ценит вообще. Главное, вовремя продукцию отгружайте. А какой ценой? Мы спим на складе, на полу спим!

– Хорошо, – наконец сказал я. – А чего в этом хорошего?

– В чем?

– В том, что вы спите на складе, на полу, – что в этом хорошего?

– Как «что хорошего»? Да ничего нет хорошего!

– Да? А мне показалось, ты будто гордишься тем, что вы там как бомжи живете. Вам точно это не нравится?

Начальник склада удивленно развел руками и посмотрел на регионального руководителя, как бы прося его поддержки.

– Игорь, послушай… – начал тот.

– Да чего ж тут слушать, все и так ясно! – вскипел я. – Ты начальник склада! Что ты сделал, чтобы обеспечить условия для своих людей? У тебя, прости, какая зарплата на этом месте?

– При чем здесь моя зарплата?

– Да при том, что генеральный директор согласился на твои условия, насколько я знаю. Ты назвал сумму, он согласился. Какая у тебя зарплата?

– Ну, девяносто тысяч рублей.

– По нынешнему курсу это три тысячи долларов. Вполне нормальные деньги.

– Да за меньшие я бы и не пошел! У меня квартира съемная, жена болеет, еще дочка и…

– Не в этом дело! Он платит тебе больше, чем платят на этом рынке на аналогичной должности. Он ждет от тебя организации процесса; ждет, что ты проблемы решать будешь. А ты сидишь сейчас на кухне и жалуешься, как все плохо на твоем же складе! Где логика?

Он молчал.

– Что ты сделал, чтобы ситуацию исправить?

– Я говорил ему уже много раз. Он не слушает.

– Смотри, какая получается ерунда. Ты себе выбил зарплату в девяносто тысяч, а душ для своих грузчиков выбить не можешь. Ты не обижайся, но я скажу все же. Твои грузчики за восемнадцать тысяч в месяц готовы работать день и ночь, спать на полу и не мыться неделями. Они не устраивают тебе демонстраций, не бастуют. Так? Они не хватают тебя за горло, не душат, требуя для себя человеческих условий. Поэтому ты и не шевелишься особо. А сидишь сейчас здесь, на кухне, и жалуешься, вместо того чтобы начать нужный процесс. Душ провести – копейки стоит!

– Знаешь что…

– Подожди, дай закончить. Я думаю, проблема в том, что ты – слабый начальник склада. Ты, как и твои грузчики, ждешь, пока кто-то решит за тебя твою же проблему. Ждешь пинка, чтобы начать что-то делать. Грузчики между собой ноют по-тихому. И ты так же. А надо брать и делать. Понимаешь?

– Знаешь что…

– Что?

– Мы с тобой не сработаемся. Вот что.

И мы, действительно, с ним не сработались. Вместе с генеральным директором мучились еще два месяца, пытаясь настроить его на рабочий лад, но в итоге уволили. После двух месяцев бесконечных склок, ругани и интриг. Нет ничего хуже, чем нытик-исполнитель на управленческой позиции. От него все болезни. Как в отделе, так и у вас лично.

Анализируя деятельность токсичных сотрудников, можно отметить одну общую черту: все они пекутся о простых людях. О тех несчастных, кому приходится терпеть невзгоды, лишения и несправедливость из-за безразличия и высокомерия вышестоящего начальства. Послушайте, что говорят ваши люди в неформальной обстановке. Насколько конструктивна их критика? Как много в их словах безысходного пессимизма?

В 2005 году я работал бизнес-тренером в известной компании и, помимо проведения аудиторных тренингов, занимался в том числе «полевым сопровождением», выезжая с сотрудниками на совместные встречи к клиентам. Во время таких совместных поездок я делал много неожиданных открытий.

Однажды мы выехали втроем: супервайзер, торговый представитель и я. Перед началом маршрута зашли в придорожную кафешку выпить кофе, и совершенно внезапно у нас состоялся неприятный разговор. Помню, мы взяли какую-то растворимую кофейную кислятину в пластиковых стаканчиках, встали вокруг высокого круглого стола, и супервайзер начал:

– Игорь, вот вы из центрального офиса приехали. Наверное, вам будет интересно узнать, как тут дела обстоят у нас, на филиале, да?

Не подозревая подвоха, я ответил: да, интересно.

– Ну вот, смотрите. Расскажу вам, как есть. Такого скотского отношения к персоналу, как в нашей конторе, нет нигде.

Я аж поперхнулся! Кофе вдруг показался еще гаже, чем был.

– Что-что?

– Отношение к торговым представителям просто скотское. Их за людей не держат!

Торговый стоял тут же и глубокомысленно смотрел вдаль, отпивая из стакана.

– Послушай-ка, – начал я.

– Разве так можно? – невозмутимо продолжил супервайзер. – Они же люди! Такие же, как и мы с вами.

– Ты мне лучше скажи, сколько сегодня у нас посещений запланировано? Куда пойдем, какие будут торговые точки?

– Зарплата мизерная! – проигнорировал меня супервайзер. – И ту платить не хотят толком. Штрафы за всякую ерунду, лишение бонусов…

– Да, я понял. Давай об этом с тобой отдельно поговорим. Как смотришь? – предложил я напрямик.

– У меня от моих пацанов секретов нет! Я тут вам все расскажу. Как им работать, скажите? Вот им планы ставят конские! Нереальные просто планы. У тебя сколько в прошлом месяце выполнение было? – обратился он к торговому.

– Семьдесят пять процентов, – проскрипел тот и коротко глотнул из стакана.

– Ну вот, пожалуйста… Или еще. Говорят: собирай дебиторку, у тебя долги. А когда продавать? Тут надо определиться: или дебиторка, или продажи. Что за издевательства? В нашей конторе везде такое отношение к людям, скажите? Как к рабам, как к быдлу.

Не видя перспективы в этом разговоре, я обратился к торговому представителю:

– У твоего супервайзера сегодня плохое настроение. Не воспринимай его слова всерьез. У нас прекрасная компания. Пошли, сегодня мы много продадим!

В тот день мы отработали без супервайзера. Но уволили его только пару месяцев спустя. Хотя я считаю, здесь нельзя затягивать, потому что придерживаюсь простого правила «Увольняй быстро, нанимай медленно».

В Древнем Риме была такая должность – гаруспик. Так называли жрецов, которые гадали по внутренностям животных, по поведению и полету птиц. Прежде, чем выйти в поход или принять важный закон, гаруспики наблюдали за небом, искали, какая птица там летит, откуда и куда. Или приносили в жертву черного барана и гадали по его печени. Еще у них были цыплята, которых гаруспики в закрытом шатре выпускали на землю перед сражением. Они бросали им зерно и смотрели, как цыплята его клевали. Если жадно – быть победе.

Как-то раз перед одной важной битвой главный гаруспик сообщил полководцу, что в бой лучше не вступать – птенцы не клевали зерно. Но войско уже стояло в боевом порядке, все ждали сигнала к атаке и были уверены в своей победе. Командир принял решение выступать, в нарушение предсказания. Он вышел перед шеренгами и крикнул, что боги дали хороший знак – цыплята клевали зерно. Но тут по рядам побежал ропот, воины заговорили об обмане. «Цыплята не клевали, не клевали!» Стало ясно, что главный жрец проговорился.

Тогда командир вывел его перед строем и обвинил в неверном толковании обряда. «Если ты лжешь, – крикнул он, – боги тебя покарают!» В тот же момент со стороны неприятеля прилетел шальной дротик и попал гаруспику в глаз. «Вот вам знак!» – закричал полководец, и войско дружно его поддержало. Битву выиграли.

Как бы ни складывались дела в компании, ни один руководитель не имеет права перед лицом своих подчиненных очернять ее или предсказывать неудачу.

Демотивация – страшная штука. Как я уже писал, она, словно яблочная гниль в корзине здоровых яблок, распространяется от одного гнилого плода. Если же этой гнилушкой оказывается непосредственный руководитель – хуже нет. Он развалит команду.

Самый верный способ – убрать его от коллектива. Предоставьте ему возможность «поймать свой дротик». Пусть он найдет себе компанию по душе. Дайте ему свободу, отпустите его! Чтобы он не смог сеять сомнения в души ваших общих подчиненных. Иначе, завладев их доверием, он спровоцирует кризис, который нарушит работу не только вверенного ему подразделения, но и всего предприятия.

2. Можно ли снизить уровень яда в токсичном сотруднике?

В моей практике часто встречались токсичные. Всякий раз я пытался найти к ним подход, но всякий раз лишь терял время и преимущество. Вот одна такая история.

Впервые о мастере цеха одного из наших производств я услышал через месяц после того, как принял предприятие. То есть где-то в начале февраля. Ко мне тогда почти в полном составе вдруг нагрянули работники цеха с требованием выплатить им недостающую часть зарплаты, которую я им якобы недоплатил. В действительности у них были переработки на новогодние праздники, но мастер цеха подал в бухгалтерию неверный табель. Разбираясь с этой ситуацией, я выяснил, что он же и остановил работу цеха, не желая признаваться людям в своей ошибке. Бегал вдоль конвейеров и орал, что опять их всех обманули и что нужно немедля отправиться к директору и строго с него спросить. Накрученные люди всё побросали и приехали на разборки. Сам он, конечно, остался на месте и в последующем делал вид, что ни при чем.

По мере погружения в эту ситуацию выяснилось, что между мастером цеха и главным технологом существует давний конфликт. Никто не помнил, с чего все началось, но ругались они между собой постоянно. Зачинщиком стычек всегда был мастер цеха. То людей переставит не так, как просит технолог; то производить начнет не то, что тот запланировал.

Я подобные вещи терпеть не моту! Считаю такое поведение саботажем! Первая мысль была – убрать его без лишних разговоров. Но меня сбил главный технолог, который специально приехал ко мне на встречу и сказал, что в действительности мастер цеха весьма полезен, поскольку знает все оборудование, и, главное, люди его слушают, уважают его.

Это была та еще задачка! После долгих размышлений я решил, что идеальным решением здесь будет, наверное, не увольнение, а наоборот – повышение мастера до начальника. Возможно, он хочет получить законную власть над цехом, чтобы наконец прекратить ее делить с технологом. В то время главный технолог у нас выполнял одновременно и функции начальника цеха.

Я пригласил обоих на встречу и открыто поделился своей мыслью. Она обоим понравилась. Технолог сказал, что давно хотел бы заниматься только технологиями, а новоиспеченный начальник цеха признался, что не против получить должность, которую заслуживает. «Что ж, давайте разделим ваши полномочия и посмотрим, как вы теперь будете выполнять производственный план», – сказал я им тогда, и мы пожали друг другу руки.

Дальше начались проблемы. Неожиданно выяснилось, что вновь назначенный начальник цеха (человек без образования) ожидал зарплату не меньшую, чем у главного технолога. Хотя в связи с переходом на новую должность она выросла у него на 40 %, он примчался ко мне в офис и устроил форменную истерику, крича, что не намерен работать бесплатно. Такой наглости я от него не ожидал. Мы хорошо поспорили в тот день, но сила была на моей стороне. Он ушел, заявив, что «согласен получать столько, сколько я соизволю ему платить, хоть бы даже и 5 тысяч в месяц, потому что он вообще не за деньги работает, а за то, чтобы предприятие процветало». Лицемерие – любимый прием токсичных людей, кстати.

Через два месяца вдруг пропал главный технолог. Просто отключил телефон и не вышел на работу. Это было странно, поскольку у меня с ним было полное взаимопонимание. Спустя месяц стало известно, что он уехал в другой город. Вернулся на прежнее место работы, откуда приехал к нам в 2014 году.

Начальник цеха загадочно улыбался. «Такой вот человек, видите, – сказал он. – Даже не попрощался. Уехал, и все. Хоть бы до свиданья людям сказал, они привыкли к нему».

Жизнь продолжилась без главного технолога. Начальник цеха сразу поставил меня перед фактом, что вести отчетность он не будет, подписи нигде ставить не будет, в инвентаризации участвовать не будет. Что будет? Будет производить продукцию. Выяснилось, что он не только знает все оборудование, но и все технологические процессы. Теперь производство было в его руках, и сила – на его стороне. Мне пришлось принять его условия.

Тем временем цех начал постепенно погружаться в депрессию. Тут и там стали появляться кучи запчастей и мусора; увеличился процент брака; склады забились всяким хламом; выросли закупки всего и сразу. Через два месяца стало ясно, что начальник цеха не умел ни планировать, ни организовывать работу, ни следить за порядком. И главное, он не хотел ничему учиться. Он просто хотел каждое утро запускать оборудование и производить, что придется. Как вы понимаете, дело двигалось к развязке. Мне не хотелось думать об этом, но я понимал, что долго так продолжаться не может.

Все дальнейшие события спровоцировала история с формой. Работники приходили в цех в обычной домашней одежде, и меня это категорически не устраивало. Я потребовал немедленно приобрести для них форму и через пару дней приехал проконтролировать этот вопрос. Люди по-прежнему ходили кто в чем, а новенькая форма лежала в кабинете у начальника цеха. Целая стопка в целлофане!

– А чего она тут лежит? – поинтересовался я у него.

– Потому что размеры не подходят! – тут же закричал он в ответ.

– Но к вам начальник АХО приезжал, заранее брал у вас размеры. Он что, не по размерам купил?

– Не знаю! Вот, ничего не подходит!

Вся форма была запечатана. Ее даже не открывали, чтобы померить. Тогда я сказал начальнику цеха:

– Завтра снова приеду и проверю. Кто будет без формы, того отправлю домой, так и знай!

Тут он мне ответил:

– Тогда с меня и начните! Я тоже буду без формы. Если вы так легко готовы человека вышвырнуть с работы из-за какой-то формы, начните с меня, отправьте домой меня.

Я сдержался. Твердо сказал ему:

– Если ты хочешь уволиться, я твою просьбу могу удовлетворить. Но сначала я хочу, чтобы ты решил проблему с формой.

На том мы и закончили тогда.

Утром следующего дня мне позвонил директор нашей молочной фермы и тревожно сообщил, что машина с молоком уже час стоит на заводе, но молоко некому принять.

– Как некому? – удивился я. – А начальник цеха?

– Его там нет, и трубку он не берет.

– Хорошо, сейчас я все решу, – ответил я ему и тут же набрал начальника цеха.

Он не ответил. Отменив утреннюю планерку, я поехал на завод.

Действительно, перед цехом стоял молоковоз, но шланги к нему не были подключены, и рядом никого не было. Я вошел в цех, народ слонялся тут и там. Работа стояла. В кабинете начальника цеха находилось двое: молодой мастер цеха и оператор-наладчик. Разговор с ними сразу не заладился. Я спросил, где начальник цеха. Мне ответили: не знаем. Я спросил, почему молоко не принимаем. Мне ответили: не знаем.

Я потребовал собрать коллектив.

Тут же в кабинет набилась тьма народу. Все недовольные, галдят наперебой, глаза злые. «Верните начальника цеха!» – кричит один. «Так больше продолжаться не будет!» – кричит другой.

Я никому из них прежде дурного слова не говорил и даже многих впервые видел в лицо. Однако по интонации и общей обстановке я понял: это неуправляемая, возбужденная толпа, с которой невозможно говорить. Спорить о чем-то, доказывать что-то. Просто невозможно! Поэтому я молчал. Я ждал, когда они выдохнутся, чтобы эмоциональный накал снизился до уровня, на котором люди смогут воспринимать логику. Наконец такой момент настал, и тогда я сказал примерно следующее:

– Я вижу, что у вас накопилось недовольство (все закивали, загудели). Вижу, что многим все это уже надоело. Правда? Так вот, я сейчас никого ни в чем не буду убеждать, никого не буду упрашивать. Сейчас, именно сейчас, у вас есть прекрасная возможность все для себя закончить. Давайте разрубим этот узел проблем и недовольства. Все меня слышат?

Все слышали.

– Итак, слушайте! Кто не хочет больше здесь работать, тот может уйти.

Мастер цеха – молодой парень, стоявший ко мне ближе всех, – вдруг спросил:

– Начальник цеха вернется?

– Нет! – ответил я категорично.

– Тогда я тоже ухожу, – сказал он твердо.

– Хорошо. Сегодняшнее молоко примешь?

– Да. Приму и разолью. Но завтра уже не выйду.

– Хорошо, – сказал я. – Кто еще уходит. Давайте, пока все здесь, решим этот вопрос раз и навсегда.

– Если начальник цеха не вернется, я тоже уйду, – сказал оператор-наладчик.

– Хорошо. Кто еще?

И тут посыпалось со всех сторон: «я!», «и я!», «я тоже!»

– Хорошо. Здесь давно нужна была перезагрузка. Тогда, раз вы все уходите, послушайте напоследок, что я скажу. Если завтра вы не выйдете, я закрою комбинат на неделю. В среду у нас будет новый технолог. К его приезду я наберу новых работников и через неделю открою цех. Еще раз: ровно через неделю я открою цех с новыми людьми!

Тут кто-то спросил: «А как вы запустите оборудование?»

И мне все стало ясно. Просто, как белый день! Они думали, что я испугаюсь, верну истеричного начальника цеха (на его условиях!), и здесь продолжится тот бардак, от которого я так хочу избавиться.

– Новые люди запустят, вот кто!

– Но они не знают здесь ничего.

– Вы тоже когда-то не знали. Но научились. Научатся и они. С новым технологом.

– Хорошо, – подытожил мастер цеха. – Сегодня мы примем молоко, но завтра мы не выйдем.

– Не так! – сказал я громко. – Не так. ТЫ не выйдешь, а не «МЫ». Говори за себя.

Он тут же поправился:

– Да, Я не выйду. Остальные пусть сами решают.

– Вот и отлично. Послушайте мое последнее слово на сегодня. Кто завтра не выйдет, тот пусть сразу едет в офис и пишет заявление на увольнение. Силой я здесь держать никого не буду! Но кто останется, тот не пожалеет. Здесь все будет по-другому. Просто поверьте: все будет по-другому!

Они уже не гудели, просто молчали и слушали.

– Но кто уйдет, того я обратно не возьму. Вот вам мое слово.

С тем я и ушел. Разворачивая машину, увидел, что они начали принимать молоко…

Назавтра была суббота. Я приехал на завод к восьми утра. Никого. Как сейчас помню, вышел из машины, осмотрелся по сторонам – пусто. Только поземка по земле стелется, ветер неприятный до костей пробирает. Я прошел к монтажным воротам, потянул на себя – закрыто. Прошел к служебному входу – закрыто. И тишина невероятная. Ничего не гудит, не шумит и не грюкает. Тихо.

Я возвращался к своей машине и строил план по выходу из этого кризиса: сейчас быстро на основной завод, соберу начальников остальных цехов, затребую у них опытных операторов, из них соберу временную команду. Потом главного инженера вызову, механиков…

Тут я увидел, как из административного здания стали выходить люди. Один человек вышел, за ним второй, третий. Они, оказывается, там от холода прятались. Подошли ко мне, окружили.

– Мы будем работать, – сказали. – Мы хорошо знаем эту работу, и нам эта работа нужна.

– Это хорошо. Я свое слово сдержу, вы не пожалеете о своем решении.

Тут выяснилось, что нет мастера цеха, а ключи от помещений у него.

– Вызывайте мастера. Пусть открывает цех, ключи оставляет кому-то из вас и потом увольняется, раз так.

Мастер цеха приехал через десять минут. Я встретил его на проходной. Он протянул мне связку ключей, а я ее молча принял. Ни слова ему не сказал, пошел назад, к людям. И тут он вдруг сказал мне в спину:

– Игорь Николаевич! А мне что делать?

Это был переломный момент. Я ему ответил, что не знаю.

– Тебе бывший начальник цеха работу обещал? – спросил я.

– Нет, не обещал.

– А семья у тебя есть?

– Да, конечно.

– А где ты тогда деньги собираешься брать, чтобы семью прокормить?

– Я не знаю. Вы понимаете, они хотели все уйти, а теперь «заднюю включили».

– При чем здесь они? Я тебе еще вчера сказал: говори за себя. Они ни при чем. Тебе нужна работа?

– Да.

– Тогда не морочь голову. Выходи, и ты не пожалеешь, что остался!

Так я сохранил коллектив. Примерно через неделю я уволил одного смутьяна из разнорабочих, и потом еще одну склочную женщину убрал. И все. Коллектив вошел в нужный мне ритм.

Затем я подключил нашего директора по логистике к наведению порядка на местных складах. Мы назначили сюда заведующего складом, вывезли из складских помещений все, что там было. Ужаснулись, конечно. Там был невиданный бардак! Мы установили стеллажи, разместили все по категориям.

Потом я взялся за план. Его же никогда не выполняли! Разработал для мастера цеха простейшую табличку, загрузил ее на Google-Диск, показал, как заполнять. Затем номенклатурный план составил, с разбивкой на неделю и на дни. Наконец, под план расписал сырье. И пошло все потихоньку, поехало! Был декабрь. Я собрал весь коллектив. Сказал: если номенклатурный план выполнят, всему цеху выпишу премии. Они выполнили. Получили зарплаты и впервые за все время работы остались довольны.

Потом я снова их собрал. Сказал, что на каждой линии и каждом агрегате должны уметь работать не меньше трех человек. Раньше все предпочитали работать разнорабочими. «Разнорабочих у нас не будет, – сказал я. – Мне нужны квалифицированные кадры. Разнорабочих буду убирать, поэтому учитесь все, получайте разряды и повышайте себе зарплаты». Запросил график обучения. Пообещал за каждого обученного выплатить разовую премию в 5000 рублей. Через два месяца я получил новых операторов. А наставники – хорошие премии.

Попутно я отремонтировал раздевалки, кабинет начальника цеха. Сказал: «Давайте обживайте кабинет! Вынесите отсюда весь хлам. Закупите цветы, картины. Вы же здесь большую часть времени проводите!»

Через полгода цех и рабочий коллектив стало не узнать. Мы увеличили объемы производства на 35 %. Начали выполнять ежемесячный номенклатурный план, и это был настоящий прорыв! Мы наладили отгрузку готовой продукции, снизили показатель брака. У людей выросли заработные платы. И главное: в цехе наконец образовалась команда – дружная, искренняя. Люди начали отмечать дни рождения, на праздники собираться на шашлыки. Прежде такого и близко не было! И да – все переоделись в спецформу.

Выходит, я давно мог бы навести порядок своими силами, если бы не тратил всю энергию на преодоление сопротивления единственного человека. Кроме того, пытаясь найти подход к токсичному мастеру цеха, я напрасно терял время.

К ядовитым сотрудникам нет подхода. Они всегда будут чем-то недовольны и всегда будут вам противодействовать.

Поэтому послушайте доброго совета: отправьте скунса домой. Очень скоро вы увидите, как яд покидает коллектив, как у людей улучшается настроение, как отдел, в котором сидела ядовитая вонючка, начнет цвести и приносить плоды.

Вот краткий план действий по преодолению кризиса, связанного с влиянием токсичного сотрудника на коллектив:

1. Вникнуть во все детали ЛИЧНО!

2. Выявить и как можно быстрее убрать токсичных людей.

3. Оставшимся работникам поставить понятные цели и задачи.

4. Объяснить условия заработка, четко следовать договоренностям.