Текст книги "Искусство управлять. Истории из практики ТОП-менеджера"

Вы удивитесь, но, по моему опыту, вопрос «Каковы ваши зарплатные ожидания?» – один из самых трудных для тех, кто не знает, как себя позиционировать. И напротив, он занимает ровно 30 секунд (включая торг) в интервью с экспертом.

Пример № 1 (негативный)

Отрывок из интервью с реальным кандидатом на должность руководителя отдела продаж. В его опыте работы – три компании, в которых он последовательно рос из торгового представителя в супервайзера и далее в регионального менеджера.

– Каковы ваши зарплатные ожидания?

– Ну… как у вас в вакансии написано.

– А что у нас там написано?

– Написано, что от девяноста тысяч в месяц.

– Угу-м. А вы с какой цифры готовы начать?

– Вот с этой и готов.

– Это ваша минимальная планка? Или все-таки в рамках испытательного срока вы двигаетесь?

– Ну, могу и подвинуться, конечно.

– Хорошо. На сколько? Назовите вашу минимальную планку.

– Не знаю. А сколько у вас на испытательный срок?

– На испытательный срок мы устанавливаем зарплату, о которой договариваемся с сильным кандидатом. Поэтому я пытаюсь с вами договориться сейчас.

– Не знаю даже. С семидесяти тысяч рублей готов, например.

– Это ваша минимальная планка?

– Минимальная, да.

– То есть если я сейчас сделаю вам предложение занять должность РОПа в крупной компании с отличными перспективами, с хорошим соцпакетом, с готовой командой и наработанной клиентской базой, с заработной платой на испытательный срок в пятьдесят пять тысяч рублей, вы откажетесь?

– Нет, почему откажусь-то? Я хочу у вас работать! И деньги ведь не главное, так?

– То есть вы готовы выйти на пятьдесят пять тысяч?

– На испытательный срок если, то да…

Пример № 2 (позитивный)

Диалог с экспертом выглядит так:

– Назовите ваши зарплатные ожидания. От какой цифры рассматриваете предложения?

– От ста двадцати тысяч рублей в месяц.

(Напомню: в объявлении указано 90 000.)

– Это ваша минимальная планка, или готовы двигаться на испытательный срок?

– Это моя минимальная планка. Ниже не готов.

– То есть, если я предложу вам должность РОПа в крупной компании с отличными перспективами, с готовой командой, с наработанной АКБ и назову на испытательный срок зарплату семьдесят тысяч, вы откажетесь?

– Да, откажусь. Моя минимальная планка – сто двадцать тысяч. И я знаю, что смогу дать вам за эту цифру. Давайте рассмотрим, какой у вас соцпакет, какие KPI, зоны ответственности. Возможно, там мы найдем области для движения. Но что касается заработной платы, сто двадцать тысяч за хорошего РОПа – это совсем не много на нашем рынке, вы сами наверняка знаете. И я готов выйти к вам на эту зарплату, потому что вижу перспективы, мне нравится ваш бренд, и я очень хорошо понимаю, чем могу быть вам полезным.

Обратите внимание на отличия в диалогах.

Первый кандидат взял за отправную точку цифру в объявлении о вакансии и опускался вниз. Второй кандидат установил СВОЮ планку (120 000), чтобы при необходимости двигаться К вашей цифре, а не ОТ нее.

Первый кандидат принимал ваши ХПВ (характеристики, преимущества и выгоды предложения), второй кандидат приводил свои в ответ на ваши.

Первый кандидат находился исключительно в поле навязанной вами темы – зарплатные ожидания; второй выступил инициатором рассмотрения дополнительных критериев (соцпакет, KPI, ответственность).

Наверное, не имеет смысла вести подобные провокационные диалоги с кандидатами на должность бухгалтера, IT-специалиста или дизайнера. Более того, я считаю, что манипуляции в собеседовании – это нечестно. Есть профиль должности, есть кандидат напротив вас – говорите о его опыте! Сравнивайте степень его готовности с вашими требованиями.

При таком подходе в диалоге просто не может быть места для манипуляций.

Однако продажи – это другое. Если ищете сильного руководителя в отдел продаж, спросите его в числе прочего о зарплате. Простейший вопрос! А потом поторгуйтесь. Потому что продажи – это всегда торг. И в выгоде остается тот, кто умеет аргументированно отстоять свою жесткую позицию относительно цены, отсрочки или условий поставки. Если кандидат на собеседовании (на переговорах о своей заработной плате) с легкостью «падает» на 40 %, если принимает все ваши условия, не предлагая к обсуждению своих, – это плохой знак. Вероятней всего, с такой же легкостью его будут «отжимать» и клиенты, и подчиненные.

4. Ассессмент для руководителей: разбор одного кейса

Рассказывая о различных способах отбора персонала, нельзя не упомянуть и об ассессмент-центре (assessmentcenter — метод комплексной оценки группы кандидатов, основанный на моделировании рабочих ситуаций из будущей деятельности сотрудников, включающий в себя задания, тесты, а также деловые, ролевые игры и интервью). Вне всяких сомнений, данный метод заслуживает отдельного подробного разбора, однако же в этой книге я не ставил перед собой такую цель, поэтому приведу лишь небольшую выдержку из него. А именно – реальную дискуссию между кандидатами на позицию директора по маркетингу в рамках практического кейса.

Задача для дискуссии:

– Внимание, ситуация следующая. Есть известная мировая компания по производству средств гигиены. Не так давно она разработала новые детские подгузники, которые должны стать хитом и лидером рынка. Компания произвела многочисленные тесты, которые подтвердили безопасность новой разработки. Далее. Была произведена первая партия объемом 3 миллиона долларов, разработана и оплачена рекламная кампания еще на з миллиона, простимулированы сетевые и оптовые каналы на сумму 1 миллион долларов. Однако вчера пришли результаты последнего, «длинного» теста на взаимодействие материала с детской кожей – и выяснилось, что в некоторых случаях имеют место сильные аллергические реакции в виде сыпи и покраснений в местах контакта. Реакция проявляется лишь в случаях длительного нахождения ребенка в помещении с повышенной влажностью. Встал вопрос о полном отзыве выпущенной партии и отмене старта продаж.

В этом случае компания понесет серьезные убытки. Но если все же выпустить партию на рынок, возникнет серьезный риск потери репутации. Впрочем, учитывая статистику теста, существует вероятность, что аллергические реакции будут крайне редкими и информация о них не проникнет в СМИ.

Итак, вы – группа экспертов, перед которой поставлена задача: просчитать различные варианты решения проблемы и разработать экспертную рекомендацию для производителя, как ему следует поступить в данной ситуации. У вас есть 15 минут на то, чтобы выработать общее решение. Время пошло!

Кандидат 1: Так, коллеги, я предлагаю вот что…

Кандидат 2: Стойте, стойте, у меня хорошая идея!

Кандидат 3: Подождите, давайте говорить по одному! Не орите! Делаем вот что. Кто хочет сказать, тот поднимает руку. Я первый поднял.

Кандидат i: Я еще раньше! Вообще, я первым начал, дайте мысль закончу.

Кандидат 3: Сначала правила, давайте выработаем правила!

Кандидат 2: Слушайте, нам нужно договориться, а не поругаться. Давайте договариваться!

Кандидат 4: Прошу прощения, а кто время засек? Время! У меня есть часы, давайте я буду следить. Никто не против?

Кандидат 3: Не против, нормально! Итак, если выпустить партию, то…

Кандидат 4: Подождите-подождите, давайте на каждого говорящего по минуте. Не перебиваем. Один выскажется, потом следующий. Идет?

Кандидат 3: Никто не против? Отлично. Тогда позвольте, я все-таки начну… Итак, деловая репутация превыше всего! Мы не имеем права подставлять под удар нашу репутацию. Поэтому продажи следует остановить. Согласны?

Кандидат 1: Да, но мы должны помнить об убытках. Возможно, они приведут нас к банкротству! Лучше заранее прописать механизм работы с рекламациями, подготовить компенсационные меры и все-таки выпустить товар на рынок!

Кандидат 2: Я соглашусь с кандидатом 3. Репутация превыше всего! Кроме того, здоровье детей. Вот наиглавнейшая проблема! Мы не имеем морального права выпускать товар, который может нанести вред ребенку…

Спустя 5 минут

Кандидат 4: Коллеги, секунду! Прошло пять минут, у нас осталось десять, но мы пока не пришли к единому мнению. Предлагаю записывать плюсы и минусы для каждого решения. Вот, есть бумага. Кто будет писать? Второй, держи ручку! Раздели лист пополам.

Кандидат 3: Отличная идея! Второй, пиши.

Кандидат 2: Слушайте, у меня с почерком проблема. Давайте кто-то другой…

Кандидат 3: Некогда спорить! Мы одна команда, парни! Давайте работать слаженно! Если для достижения цели нужно писать, могу и я. Без проблем.

Кандидат 2: Ну ладно-ладно. Я не против, просто у меня почерк, правда, не очень.

Кандидат 3: Не страшно, поехали!..

В ассессменте одной из самых распространенных ошибок кандидатов на должность руководителя является уверенность в том, что наилучшими чертами являются лидерство в дискуссии, громкость голоса и умение убедить всех в своей правоте. Это не так, конечно.

Два фактора оцениваются прежде всего:

1. Умение контролировать время (это единственный невосполнимый ресурс, и талантливые управленцы это понимают интуитивно).

2. Умение распределять обязанности и координировать работу членов команды для достижения общей цели.

Поэтому правильное решение конкретного упражнения может быть вторичным. Поведение во время поиска решения – вот что важно.

В приведенном примере идеальный кандидат – № 4. За ним следует № 3.

5. Практические задания

Наконец, практические задания из будущей области ответственности соискателя. Нет ничего лучше, чем наблюдать живые навыки специалиста.

Кандидата на главного технолога я всегда отправлял в цех, чтобы он приготовил там какой-нибудь продукт; главного инженера – с ремонтной бригадой на поломку оборудования. Только так я мог получить представление о том, насколько конкретный специалист может быть полезен предприятию. С исполнительскими должностями все еще проще!

Однажды на должность секретаря-делопроизводителя пришла довольно взрослая женщина. Долго вздыхала, пряча глаза, и упоминала свой возраст.

– Всем нужны молодые, а мне сорок семь.

Я успокаивал ее, как мог, говоря о профессионализме и расторопности. Но она не сдавалась.

– Еще стройных берут, красивых. А я вон какая.

Она и вправду была довольно внушительной, килограммов за loo. Но ухоженная, опрятная. Я снова принялся ее успокаивать. Мне же секретарь нужен. Делопроизводитель. А не модель. Документы печатать, понимаете? Распоряжения, приказы. Офис вести.

– Ну, это я умею, – успокоилась она. – Тут я вам подхожу.

– Вот и замечательно! – ответил я. – Давайте проверим, как вы знаете Word. Вы же знаете Word?

– Конечно! Я в нем как рыба в воде!

– Отлично. Вот вам компьютер, вот текст распоряжения. Наберите его в электронном виде.

Она вздохнула, помяла пальцы, повертела лист так и эдак. Наконец придвинула клавиатуру.

– У меня на прошлом месте работы помощница была, шустрая. Быстро набирала текст. Я потом проверяла за ней.

– Вы же знаете Word? – повторил я.

– Да, сейчас. Подзабыла немного.

Я погрузился в отчеты по продажам, она принялась стучать по клавишам. Нерасторопно у нее это выходило, без души. Иногда она тихонько охала, бормотала что-то насчет текстовки, но я в разговор принципиально не вступал. Текст из трех предложений она набирала 20 минут.

Когда работа была закончена, я взглянул и приуныл: документ был ужасен. Было видно, что Word она не знает: ни тебе абзацев, ни центровок, ни пробелов после запятой.

– Что? – волновалась кандидат, ерзая на стуле. – Что-то не так?

– С «Вордом» у вас не очень, – ответил я честно.

– Но я научусь, – взмолилась женщина. – Научусь! Я быстро схватываю. Мне просто очень работа нужна.

– Ладно, допустим. Давайте дальше. Вот вы набрали текст приказа, что вы будете делать с ним дальше?

– Дальше? Ознакомлю с ним работников.

– Понятно. Расскажите алгоритм. Пошагово: вот документ. Что конкретно сделаете сейчас? Шаг за шагом.

Она сказала, что волнуется, она сказала, что не все точно помнит. Что у нее возраст и что фигура не та. Но она ни слова не сказала про журнал регистрации приказов…

Одним словом, собеседования – это хороший инструмент отбора, несомненно. Но практика гораздо нагляднее! Тут главное – не перегнуть палку. Меня как-то попросили в качестве испытательного задания продать 60 тонн березового сока с истекающим сроком годности. Я сначала подумал, что это некое абстрактное задание, но нет! У них на складах скопился совершенно реальный сок, который они не смогли распродать. Мне предложили 100 000 рублей за реализацию этого объема, а также возможность продолжить разговор о должности регионального менеджера. Эта сделка не выглядела честной, я отказался.

Наверное, из этого же разряда и задание, о котором мне однажды рассказал собственник одной крупной оптической компании. Суть его сводилась к вопросу о заправочных станциях в Нарьян-Маре – требовалось назвать их точное количество в этом городе.

Помню, это было настолько неожиданно, что я удивленно переспросил:

– В Нарьян-Маре? Но почему именно там?

– Не знаю, – ответил он. – Просто есть такой город на карте России. От Москвы далеко. Мало кто что-то знает о нем.

– Так, хорошо, – продолжил я, пытаясь понять логику. – Ну и, допустим, кандидат скажет: пятьдесят заправок. Что это даст?

– Тут в другом фишка. Не важно, сколько там заправок. Важно, как кандидат будет собирать информацию. Я обычно спрашиваю на собеседовании, сколько ему нужно для этого времени и какие ему понадобятся средства.

– Все, наверное, в Google просятся. Или в Яндекс. Карты.

– Да. Так и говорят: «Мне нужны пять минут и доступ в интернет». Тогда я отвечаю: «Пожалуйста. Если нужен вайфай, вот пароль. Время пошло».

– Интересно. Что дальше?

– Дальше человек говорит, что он «нагуглил», допустим, пятьдесят заправок. Я отвечаю, что это неверная цифра. И прошу уточнить информацию. Но добавляю при этом, что у него больше нет возможности воспользоваться интернетом.

– Ох, как неожиданно! Что дальше?

– Большинство сразу же начинают тупить. Некоторые отшучиваются про «Звонок другу», но это сегодня редкость! В таких случаях я говорю: «Пожалуйста. Звоните».

– Только откуда его друг может знать про заправки в Нарьян-Маре?

– Логично. Поэтому я после звонка говорю, что телефона тоже больше нет. «Продолжайте поиски», – говорю. И все на этом. Кандидат «сливается».

– Жестоко. А бывают успешные кандидаты?

– Встречаются. Но мало совсем. Хотя три года назад один меня сильно удивил! Он сегодня в Варшаве живет, возглавляет там наше представительство.

– Он слетал в Нарьян-Мар, что ли? Пересчитал заправки лично?

– Нет, конечно. Просто взял сутки и ушел. Пришел наутро, положил несколько распечаток мне на стол. Помню, одна была от какого-то поставщика топлива в тот регион. Я сам удивился, насколько серьезно человек к заданию подошел. С такими ребятами, знаешь, и разговаривать приятно.

– Это надо серьезную мотивацию иметь, чтобы столько времени и сил потратить на поиск каких-то заправок. Ведь не факт, что на работу-то возьмут. А кандидат должен потрудиться: выйти на нужных людей, запросить информацию.

– Ну да, все так. Я на это просто смотрю: трудная новая задача должна у прирожденного продажника вызывать азарт. Знаешь, как у хищника, когда он добычу чует. Вот этот охотничий азарт – первый признак хорошего продажника-управ-ленца. А не эти все «я могу продать что угодно, но стою очень дорого».

– Да, это понятно. Но что касается поиска информации, тут молодежь понять можно. Народ-то нынче совсем интернетом избалован. Чуть что – сразу в Яндекс. Или в Гугл. Там «истина истин».

– В этом и проблема, конечно. Интернет в России пока не развит настолько. А думающих ребят, способных это понять, совсем мало. Я вот недавно ехал на машине, мне камушек в стекло попал. Ну и трещинка маленькая появилась. Думаю: может, засверлить скол? Есть такая технология, знаешь. Чтоб трещина через все стекло не пошла, ее засверливают, подклеивают там. В общем, ремонтируют как-то. Я планшет взял да на карты взглянул. И знаешь, что выяснил? За МКАДом мастерских по ремонту автостекол нет. А я был в сотне километров от Москвы. Там на картах пустота. То есть населенные пункты есть, города есть, дороги, это понятно. А мастерских нету. Все заканчиваются внутри МКАДа. И вот как, спрашивается, менеджер по продажам, допустим, клея для ремонта автостекол будет свой товар продавать? Как? Если рынка сбыта в Яндекс. Картах НЕТ! Поэтому мне важны азарт и креативность. Способность искать и мыслить вне привычных шаблонов. Такие люди делают историю. И, конечно, они умеют найти клиента. Так-то…

Опыт собственника говорил ему о том, что именно люди, способные успешно находить нужную информацию, наиболее полезны для его бизнеса. И действительно, «Поиск информации» – это одна из ключевых компетенций успешного руководителя. Именно о ней и писал Хаббард в своем эссе «Послание к Гарсиа».

Одним словом, практические задания очень хороши. Пусть кандидат жарит мясо, переводит тексты, вычисляет рентабельность акции или ищет заправки в Нарьян-Маре. Главное, не давать ему много говорить: ведь среди бездарностей полным-полно обаятельных болтунов!

6. Как управлять собеседованием

Идентифицировать болтунов проще простого!

Однажды я собеседовал весьма коммуникабельного кандидата на должность коммерческого директора. Наш диалог выглядел примерно так:

– Приходилось ли вам принимать ошибочные решения?

– Ошибочные решения?

– Да. Вы допускали ошибки в своей работе?

– Ну… нет.

– За всю свою карьеру вы ни на одном месте не допустили ни одной промашки? Ни одной ошибки?

– Ну, вообще-то, от ошибок никто не застрахован.

– Вот это я и хочу сказать. Приведите, пожалуйста, пример.

– Хорошо. Конечно. Хотя я считаю, руководитель не имеет права на ошибку. Но даже если он ее допустил, надо сделать так, чтобы это в итоге оказался выигрыш, а не ошибка. Хороший руководитель умеет обернуть свою ошибку в выигрыш.

– Да, понимаю. Вы можете привести пример из своей практики, когда вы допустили ошибку, но в итоге обернули ее в выигрыш?

– Да! Такие ошибки были у каждого руководителя. Конечно! Тут главное – выдержка и, безусловно, умение держать ситуацию под контролем. Чтобы подчиненные не поняли, что…

– Простите, я просил пример привести. У вас было такое в вашем опыте или нет?

– Если бы человек допускал крупные ошибки, то он никогда не дорос бы до должности коммерческого директора крупного строительного холдинга. Понимаете? Вот я дорос.

– Понимаю. Но тем не менее сегодня вы находитесь в поиске работы.

В психологии переговоров это называется рационализация – подмена простого сложным. Кандидат с хорошо развитыми навыками коммуникаций может предлагать к обсуждению длинные, эмоционально окрашенные, но часто совершенно бессодержательные темы. Всегда держите в фокусе свой первый вопрос. В случаях отклонений от заданной вами темы возвращайте к ней кандидата, уточняйте свой вопрос, просите его дать конкретный ответ. Если видите, что в течение первых 10 минут вам это не удается, заканчивайте собеседование.

Помните: поведение зрелого руководителя имеет много паттернов, но одним из главных является УМЕНИЕ ОТВЕЧАТЬ ПРЯМО.

7. Основные выводы

Доверяйте своей интуиции, даже если владеете разнообразными техниками, много читаете и общаетесь с профессионалами, – дайте шанс своему сердцу, как бы сентиментально это сейчас ни звучало.

Избегайте использовать нестандартные техники интервью, если вакантная должность не предполагает работу в стрессовых ситуациях с большим количеством негативных коммуникаций (о чем кандидату должно быть известно заранее).

Четыре темы к обсуждению:

1. Проанализируйте ошибки в опыте кандидата, попросите привести конкретные примеры из его практики,

2. Узнайте, насколько он способен реализовывать изменения; пусть опишет конкретную ситуацию из своего опыта; вы должны понимать условия, в которых он оказался, действия, которые он предпринял, и результат, который в итоге он получил.

3. Уточните зоны ответственности на предыдущем месте работы; пусть назовет критерии, цифровые показатели.

4. Обсудите его зарплатные ожидания, поторгуйтесь; наблюдайте за реакцией.

Давайте практические задания из области профессиональных компетенций кандидата; предлагайте к обсуждению нестандартные ситуации из опыта вашей (или другой известной вам) компании; анализируйте уровень его логики, его способность вникать в суть.

Игнорируйте общие фразы, смело прерывайте, если вместо ответа на ваш конкретный вопрос вы слышите пространные рассуждения и обтекаемые формулировки; всегда стремитесь получить прямой и предметный ответ.