Текст книги "HR-маркетинг. Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов"

Илья Батлер
HR-маркетинг: Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов

Редактор Михаил Белоголовский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Д. Изотов

Арт-директор Ю. Буга

© Илья Батлер, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Введение

С чего все начиналось?

13 799 миллиардов лет назад возникла Вселенная из некоего начального сингулярного состояния и с тех пор непрерывно расширяется и охлаждается… Стоп. Можно промотать вперед.

Сижу я как-то утром… в ванной комнате, пытаюсь читать очередной бизнес-шедевр, обложка которого сообщает, что это «бестселлер года». Глаза слипаются, спать хочется неимоверно. Каждый знает это состояние: ты готов послать все куда подальше и завалиться обратно в кровать, но разум шепчет, что работодатель вряд ли оценит твои естественные порывы.

Так вот, сижу я с книгой в руках на границе сна и яви, как вдруг до меня доходит вся ирония ситуации. Дело в том, что именно эта книга и заставила меня встать ни свет ни заря, превратив в овоща, хотя клялась бодрить и делать утро продуктивным. И в голове только один вопрос: «За что-о-о-о?» Чем я насолил автору, что он так скучно пишет?

Собственно, тогда я и решил написать максимально нескучную книгу: полезную, но с юмором и без «воды», основываясь на конкретных примерах из жизни. Я реалист и в отличие от многих авторов не утверждаю, что моя книга – волшебная пилюля и полезна всем без исключения. Но есть аудитория, которая ее оценит.

Ах да! О чем книга? Внимание, спойлер: суть кроется в названии.

Глава 1
За что мы платим HR-менеджеру?

Задумывались ли вы когда-нибудь о том, сколько стоит уход сотрудника?

В идеале любой директор по персоналу должен ответить: «Само собой» – и тяжело вздохнуть. Но в России, по моему опыту, дела обстоят иначе: только один из десяти ведет такую аналитику, и то если брать крупный бизнес.

Директора по персоналу готовы рьяно вести учет всеми любимой «текучки». Кое-кто даже разбивает на пол/возраст, а самые продвинутые ведут аналитику на основе теста Q12, о котором вспоминают раз в год.

Все это, конечно, клево и добавит вам строчку в резюме из серии «мое главное достижение – уменьшение текучки на 53 % за месяц работы». На собеседовании рекрутер одобрительно покивает: «Отличные результаты!» Но что от этого бизнесу?

Знаете, как большинство HR-директоров решают проблему низких показателей? Закидывают сотрудников баблом и… все. Только баблом. При этом даже не оцифровывая данный вопрос, без какого-либо понимания, потянет ли компания такой подход стратегически, или конкуренция убьет его через пару лет. А через год сотрудники меняют место работы, потому что деньги приносят им радость только два-три месяца, а потом они снова начинают хотеть большего.

А вот реально полезная аналитика. Попробуйте замерить стоимость ухода сотрудника из организации. Понятное дело, в каждой индустрии эти цифры разные, но, если вы их еще не видели, вас они как минимум удивят.

Что дает подобная оцифровка?

1. Если вы топ-менеджер (HRD, CSPO, CEO, COO и прочий C-уровень), то:

● эти цифры нужны вам для написания стратегии, которую придется защищать перед собственником бизнеса (или советом директоров);

● понадобятся вам в процессе бюджетирования.

2. Если вы руководитель отдела HR, это отличная возможность показать значимость своего отдела, ведь мы же все понимаем, что в представлении большинства людей в компании (в том числе и руководителей) сотрудники HR – это нахлебники. Поменять подобное представление всегда помогают реальные цифры (табл. 1).

Есть схемы расчета универсальные, есть индивидуальные. В качестве релевантных показателей вы можете вкручивать свои данные, а также добавить недополученную прибыль при простое. В итоге (и это в лучшем случае) получим издержки в $3000 из-за ухода одного разработчика.

А теперь возьмем ставку «HR по коммуникациям» с ежемесячным окладом $600, в обязанности которого входит удержание сотрудников, их лояльность и другие выгоды для бизнеса. HR денег не приносит – это верно, но зато нехило так их сохраняет. Доводите эту мысль каждый раз до противников HR-отдела. Такую логику трудно оспорить.

Вот что я советую непременно включить в обязанности HR по коммуникациям.

1. Контроль процесса онбординга

Все, что увидит в первые дни сотрудник, должно соответствовать его представлению о компании. Если за этим не уследить, психологически контракт накроется раньше, чем человек начнет приносить компании прибыль. Последствия всем понятны: низкая эффективность, распространение негатива о компании во внутреннюю (а позже и во внешнюю) среду, желание найти другое место работы.

Какой продукт для этого использовать? Все зависит от бюджета, можно хоть Excel. Мне вот нравятся карточки Trello (рис. 1, 2). Правда, пока писал книгу, Trello стал неприятно платным, и сейчас мы пробуем перенести все процессы в Pyrus.

2. Контроль процесса оффбординга

Если вы не хотите получить порцию черного пиара – расставайтесь с сотрудником на позитивной ноте, проясните все его недовольства, спросите, что бы он поменял в компании и прочее. Подробнее об этом я напишу в главе о связях с общественностью.

3. Периодические встречи 1–2–1 с сотрудниками

Если штат большой и вы не можете себе позволить общаться с каждым, проводите встречи один на один хотя бы с руководителями.

В ИТ-компаниях часто присутствует карьер-менеджер. Среди прочего на него вешают:

● составление индивидуального плана развития (PDP – Personal Development Plan);

● те же встречи 1–2–1;

● подачу на ревью сотрудника;

● руководство студенческой практикой.

Какие есть варианты для назначения карьер-менеджера?

A. «Купить» отдельного сотрудника. Но давайте говорить честно: такие сотрудники на рынке труда не валяются – они должны быть как минимум из вашей сферы деятельности. Девушка с дипломом, но без профильной практики нам в большинстве случаев не подойдет.

B. Назначить сотрудника из числа своих. На деле это оказалось хорошим вариантом по двум причинам: он знает все и всех в компании и плюс к тому развивается сам. Если компания большая, то делайте каскадом: один руководитель карьер-менеджеров обучает и назначает других (по отделам, командам, проектам).

О чем говорить на встречах? Да обо всем! Сделайте себе структуру разговора на полчаса-час. Время – деньги, но стоимость ухода сотрудника (особенно руководителя) еще дороже.

Вот примерный список того, о чем говорить.

● О текущих проектах и задействованных в них сотрудниках.

Интересен ли сотруднику проект, или он ощущает собственную стагнацию; с какими проблемами сталкивается; решаются ли они; кто вечный блокер; что бы хотелось изменить; отработайте возражения; выслушайте советы; тянет ли кто-то команду вниз; помогает ли сотрудник своим коллегам; насколько хорошо или плохо это у него получается (возможно, перед вами потенциальный командный лидер); кто тянет команду вверх.

● О подчиненных.

Присутствуют ли конфликты; есть ли доверие к сотруднику как к руководителю; решаются ли вопросы; есть ли пожелания, жалобы от подчиненных. Если в ходе разговора поймете, что сотрудник свои управленческие провалы пытается маскировать под массовую неадекватность подчиненных, – бейте тревогу, иначе его команда разбежится. Встречные действия в этом случае: обучение или замена сотрудника.

● О руководстве.

Слышит ли оно сотрудника; решает ли проблемы; в чем видит менеджерские фейлы. Помните: сбегают не из компании, а от руководителя.

● О личной жизни.

Практика показывает, что это самый важный вопрос. Если сотрудник делится с вами личным (а грамотный HR всегда сможет выйти на этот уровень), то это шикарнейший канал влияния на сотрудника – через семью. К примеру, в ИТ-индустрии преобладает мужское население, а все серьезные решения в семье зачастую принимает угадайте кто?.. Спойлер: жены. (Об этом и о том, как оценить целевую аудиторию, мы поговорим далее.)

● Информирование.

О чем-нибудь. Например, о новом регламенте, в суть которого, как правило, сотрудники не врубаются. Обсудите, все ли понятно, какие есть тревоги на этот счет; отработайте возражения; расскажите о плюсах, о том, что регламент дает сотруднику лично и компании в целом.

● Закиньте идею.

Речь идет об идее, которую компания хотела бы продвинуть, но пока прощупывает почву. Выслушайте возражения и опасения, запишите и передайте директору департамента (или тому, кто носит «шляпу законотворца») на отработку.

4. Тестирование и опросы

Это уже из области статистики, которую вы как директор по персоналу / HR Business Partner (или же HR-директор) должны собирать, а главное, использовать, что далеко не всегда делается. Тестов сейчас больше, чем наложниц у Бена Бела. Какие выбрать – зависит от предпочтений. Среди самых попсовых могу посоветовать тест на профессиональное выгорание для руководителей и тест на вовлеченность сотрудников Gallup Q12.

Выделенная самым темным цветом зона в этих тестах означает, что у компании большие проблемы. Если в ближайшее время не разрулить ситуацию, сотрудники посыпятся, как груши в августе. И так как они недовольны компанией, а негатив – штука заразная, то может случиться редкостная «эбола». Моей подруге из фармацевтической фирмы пришлось уволить три десятка человек в течение полугода, потому что иного решения не было найдено. Даже если не сильно его искали, выровнять фон в компании это помогло.

Регулярные результаты тестов можно включить в KPI. Делается это следующим образом:

● замеряете результат первый раз;

● составляете график проведения последующих тестов;

● если у кого-то нет ERP или подобного функционала, заводите нового пользователя в Google-календаре и распределяете график;

● замеряете результаты второго теста;

● если разница отрицательная – сотрудник не получает часть бонуса; если равна нулю или больше – бонус выплачивается, но надо смотреть по ситуации: когда первый результат ниже плинтуса, незначительный рост показателя вас вряд ли устроит.

Плюс к этому неплохо завести опросник «360 градусов». После того как соберете отзывы внутри коллектива, не гнушайтесь брать их у клиентов. На то есть как минимум две причины:

● зачастую именно клиент – лучший тестировщик вашего продукта и сервиса, а вовсе не вы;

● если сильно не спамить, клиент будет чувствовать дополнительную вовлеченность в процесс и свою значимость.

И, конечно, отзывы необходимо фильтровать, как и любую другую информацию.

5. Оповещение

На качество этого пункта почему-то все забивают. А это же в первую очередь – пропаганда. Все, что и как написано, сказано, опубликовано, залито в источники, – это ваш рычаг давления на восприятие компании. Следите за каждым написанным словом, давайте на вычитку профессионалу, если сами некомпетентны. Можно поздравлять в Slack с днем рождения, рассказывать на компани-митингах о нововведениях или заливать ролики на YouTube, но все обязательно должно нести в себе структуру, передавать корпоративные ценности и метить в целевую аудиторию. Это значит, что не стоит писать в банковской сфере «Че-каво лоботрясы? Сегодня есть офигенная тема – у вожака день старения», хотя для целевой аудитории ИТ-стартапа это нормально.

Слова не должны идти вразрез с действием – рычаг действует и в обратном направлении. Если где-то что-то опубликовано/сказано, но не подтверждено делами, то с вероятностью 99,9 % найдется сотрудник, который на это укажет и обратит внимание других. В итоге рейтинг и доверие к компании будут стремительно падать.

6. Дайджест

Далеко не все делают корпоративный дайджест, но это позволительно, только если у тебя один офис и небольшое количество сотрудников. Если же есть хотя бы один филиал или в офисе работает куча людей, которые не в курсе того, что происходит на пару этажей выше, то дайджест – отличный способ рассказать, что творится в жизни компании. Главное – писать интересно и коротко, а не превращать все в «Войну и мир», да простят меня ценители великого романа. Что использовать? Пока ничего удобнее Mailchimp не встречалось (если знаете что-то получше – пишите мне на [email protected]). Корпоративных дайджестов видел множество, но большинство из них морально умирало за полгода. Если кто не в курсе, креатив можно проявлять, не только открывая вино без штопора. Вот фишки, которыми не стыдно поделиться:

● Придумайте человека-мема. Это должен быть знакомый всем в компании сотрудник, «душа компании». Первым же блоком вставляйте его лицо в разные картинки (во фрески, в кинокадры вместо главного героя, корону ему прилепите и прочее), используйте игру слов из его фамилии или ника и так далее. Но каждый раз это должен быть новый стиль.

● Структура блока приемлема следующая: заголовок – картинка/гифка – текст.

● В текст старайтесь вставлять ссылки на то, о чем в нем идет речь. Например, если это рассказ о проведенном корпоративе, давайте ссылку на фотки; если о сессии ревью – ссылку на результаты.

● Обязательно делайте блок о чем-то корпоративном, например, как компания инвестирует в каждого сотрудника.

● Поздравьте новичков – немного текста о их профессиональной деятельности и не только. Сделайте акцент на их интересах.

● Полученные награды, проведенные рок-концерты или стендапы – включайте в дайджест все, покажите жизнь в компании. Не забудьте ссылки на видюшки.

● «Трибуна оратора» – тема редкая, но полезная. Оставьте отдельный блок для сотрудников, которые хотят двинуть месседж: выразить благодарность компании, поделиться тем, что новый альбом Пугачевой – просто огонь, или рассказать о благотворительной акции, в которой они участвуют. Тема не важна – важно понимание, что принять участие в создании блога может каждый.

● И, конечно же, геймификация, куда без нее. Главное, чтобы она не превратилась в бессмысленное вручение подарков сотрудникам, а несла конкретный профит для организации (собственно, как и весь дайджест). У вас есть база знаний? Берите любую статью и формулируйте на ее основе вопрос. Идеально, если вы пройдетесь по миссии и целям организации. Например: «Есть ли у нас принципы, которые не могут быть нарушены при коммуникации с клиентом? Если есть, то какие?» Заодно освежите сотрудникам память, а общая цель, как известно, повышает результат и боевой дух. Итак, кто из сотрудников первым отправит правильный ответ на указанный ящик – получает что-то приятное (например, торт или что-то с эмблемой компании).

ВАЖНО! Приз вручайте при всех сотрудниках на компани-митинге, чтобы человек рассказал еще раз, «почему эти принципы важны», но уже прилюдно.

7. Администрирование базы знаний компании

База знаний – это все, что компания наработала за годы существования; место, где любой сотрудник может поискать ответ на интересующий его вопрос. Например, график работы на год вперед, как рассчитываются больничные, как составляется SLA, как сформировать корпоративную подпись, каков хайринг-флоу в компании и прочее. Многие пользуются Confluence – удобство в том, что спейсы можно разделить по ролям и давать доступ сотруднику в определенный блок. Если не поставить кого-нибудь следить и постоянно обновлять информацию, то обычно база превращается в корпоративную помойку. Почему это должен быть HR? Потому что именно он собирает информацию отовсюду и должен быть в теме всего. Именно он должен уметь ответить на любой вопрос нового или действующего сотрудника. Поэтому для HR не составит труда своевременно пополнять базу знаний компании так, чтобы ею было удобно пользоваться.

Глава 2
При чем тут маркетинг?

К чему я это все? А к тому, что эффективность HR-служб в последнее время падает – многие уперлись в потолок, в нехватку знаний, да и рынок предлагает для хороших специалистов плюс-минус одинаковые плюшки. Я это прочувствовал еще лет семь назад, когда рынок пошел в рост после кризиса 2008 года и все начали зажираться.

На тот момент у меня было нишевое кадровое агентство, основанное с нуля. Я увлекался продажами, но на маркетолога на раннем этапе денег не было, поэтому пришлось изучать тему самому. Ладно продажи – с ними все понятно, процесс лидогенерации был элементарным. Вылезло другое – отсутствие доступных специалистов на расширение бизнеса. А ведь это был рынок Москвы… Не то чтобы полное отсутствие, скорее полный треш. Грамотные кандидаты уже сидели на теплых местах. И тут, вечером за чашкой какой-то жидкости я, пялясь на разрисованную схемами продаж доску, осознал: кандидаты – это такие же клиенты и схема их привлечения должна быть основана в первую очередь на маркетинговой стратегии, а уже потом подключается HR-стратегия. В следующие дни мы с сотрудниками устроили мозговой штурм, накидали кучу интересных идей и стали пробовать, что из этого даст максимальный эффект (некоторые фишки расскажу дальше). А эффект был следующий: наш телефонный номер с кодом 8–800 принимал звонки от кандидатов даже ночью. Статистика звонков в первую же неделю: один звонок в пять секунд днем, один звонок в четыре минуты ночью. За год агентство стало считаться одним из лучших в отрасли, получило государственную аккредитацию от правительства Москвы, после чего было успешно продано, а я перешел в другую сферу.

Годы работы HR-директором показали, что мыслить по-новому, менять стандарты не дает или вечная текучка, или собственник, убивая инициативы. В то время я как-то даже выступал на конференции с докладом о том, что в HR необходим маркетинг, особенно если речь идет о крупных сетях с текучкой кадров или о высокоинтеллектуальных сферах. Идею оценили, но решили, что она неактуальна для России – там, где в компаниях не дают денег даже на разделение HR и рекрутинга, на маркетолога в HR-отдел тем более никто не выделит дополнительных средств.

Итак, что же такое маркетинг? Проверено временем: каждый все равно даст свое определение. Но для ориентира возьмем определение из «Википедии»: «Маркетинг – это совокупность процессов продвижения и предоставления продукта или услуги покупателям и управление взаимоотношениями с ними с выгодой для организации». Кто в HR-сфере является «покупателем»? В первую очередь, конечно же, потенциальные кандидаты и сотрудники компаний, а во вторую – потенциальные клиенты (этот момент мы еще затронем), потому что косвенно HR-бренд тоже продает.

Тогда у нас получается, что «HR-маркетинг – это совокупность процессов продвижения и предоставления продукта или услуги соискателям и сотрудникам компании и управление взаимоотношениями с ними с выгодой для организации». И начинать надо с определения целевой аудитории и ее анализа (примеры разберем чуть позже).

В маркетинге широко используется понятие древа маркетинга. Существуют разные его интерпретации, мое любимое древо – вот это (рис. 4).

Оно отлично ложится на развитие HR-бренда, на нем мы и остановимся. Конечно, не полностью, будем его видоизменять, но общие принципы останутся.

Глава 3
Древо HR-маркетинга

КОРНИ

Начнем с корней нашего древа, которые включают в себя:

● исследования;

● стратегию;

● брендинг;

● контент.

Исследования

Не зная броду, не суйся в воду. Работать вслепую, не понимая, что творится на рынке, не зная конъюнктуры, значит взять на себя большие риски просадить кучу денег, не получить результат и уничтожить репутацию. Исследования в бизнесе – это определение ниши и оценка всего, что с ней связано. Например, ты потенциально можешь взять проект, но стек технологий вообще не твой. Возникают четыре пути:

● отказаться (но это же деньги, репутация, масштабирование, верно?);

● отдать на аутсорс (в теории можно и удаленно заменеджерить проект, но много геморроя… да и не факт, что найдешь исполнителей с адекватным рейтом);

● переучивать своих сотрудников (что долго и не всегда решаемо) или искать, у кого в бэкграунде есть необходимые стеки (и долго упрашивать вернуться на нужный язык программирования, в результате получить отказ и неприятный осадок);

● срочно искать новую команду (повезет, если вы ведете рекрутинг на будущее – сможете выловить кого-то, с кем общались полгода назад).

В результате понимаешь, что на рынке всего несколько специалистов, которые не очень-то к тебе и хотят, но на перспективу это направление интересно, так как ниша не занята.

То же самое и в HR – надо четко понимать кто твой «клиент».

Начать можно с карты кандидата, и я сейчас не про ту, которая скажет рекрутеру, что от него хотят получить заказчики вакансии. Нам нужна карта, где мы оценим, что хочет получить потенциальный соискатель. Например, мы ищем разработчика уровня «мидл» со знанием языка Ruby. Карта потенциального соискателя будет выглядеть так:

● я мужчина;

● мне 23–27 лет;

● у меня есть девушка/жена;

● у меня есть ребенок;

● жизненные решения за меня принимает жена;

● мне интересен проект, на котором я буду развиваться;

● я могу работать и в опенспейсе, и в отдельном кабинете с командой;

● мне нужен тот, кто меня будет менеджерить (например team/tech-lead);

● я не люблю путешествовать;

● я хотел бы изучать react и так далее.

После этого смотрим, что предлагают конкуренты.

Если вы в самом начале пути – найдите конкурентов. Узнайте их плюсы, минусы, предложенные бенефиты, их проекты, стиль жизни, как они ведут себя после завершения проекта (может быть, они увольняют сотрудника, а вы сажаете на бенч, полностью проплачивая его недозагрузку по вашей вине, а может, они кидают на деньги, или у них нет кухни, зато есть массажистка по четным дням). Короче, узнайте все, что можно.

Некоторые компании специально подсылают на собеседование своих сотрудников, чтобы выведать все от первого лица. Другие просто собеседуют соискателей от конкурирующих компаний. Это быстрее, но стратегически не работает.

Я бы посоветовал вступить в местную HR-тусовку. Это может быть группа в соцсетях, на форуме или в мессенджерах, не важно, главное – влиться в релевантное сообщество. Здесь вы всегда найдете кладезь знаний, особенно если будете жечь и пользоваться уважением.

Если такой тусовки нет – создайте ее! Люди любят объединяться во всякие группы/сообщества. А еще это отличное место для манипуляций. Всегда можно построить отношения так, что к вашей компании никогда не будут цепляться, никто не будет хантить, а вы, в свою очередь, будете выдавать ту информацию о компании, которая нужна для создания положительного информационного облака.

Итак, теперь у вас есть представление о том, что хочет сотрудник, что хочет бизнес, что предлагает конкурент. Складывайте вводные как дважды два и можно бить на целевую аудиторию.

Стратегия

На основе анализа ситуации, который вы тщательно провели, можете приступать к написанию стратегии. Обычно подобным в организациях занимаются сотрудники на модной должности HR-бизнес-партнер или HR-директор. Еще недавно написание стратегий было фишкой исключительно международных компаний, но в последние годы этот опыт перенимают и компании со стопроцентным российским капиталом.

Мне довелось видеть массу разных стратегий (некоторые могу скинуть вам на ящик, просто напишите мне на [email protected]). Если вы никогда стратегию не писали, то знайте – это куча цифр для совета директоров или собственника бизнеса, цифр, которые покажут, как мы сэкономим, при этом увеличив эффективность HR-службы, например, тем, что уменьшим стоимость привлечения одного сотрудника. А для HR-службы – это отличная возможность отжать денег на новые эксперименты. Обычно стратегия укладывается в интервал до пяти лет с корректировкой на отклик рынка в процессе пользования.

Развлечение так себе, скажу я вам, – по большинству того, что вы напишете, сыграют риски, и все последующие действия, если вовремя не скорректировать стратегию, сожрут бюджет и репутацию. Поэтому сто раз подумайте, что вы напишете в этом документе. Но для нашей темы – это все скорее офтоп, потому что мини-стратегию по привлечению потенциальных сотрудников может написать любой грамотный HR-маркетолог.

Вот что можно в нее включить:

● на каких площадках по поиску работы размещаемся (исходя из статистики пришедших кандидатов, цен и конъюнктуры);

● какие тексты используем (примеры будут далее);

● с кем сотрудничаем по привлечению (например, с университетами);

● график развития социальных сетей;

● развитие HR-портала/блога;

● взаимодействие с государственными структурами;

● форумы/конференции;

● бенефиты на год;

● ребрендинг;

● и прочее.

Повторюсь: все, что пишет, делает, не делает, внедряет HR-служба (как и любая другая), должно соответствовать запросам и интересам бизнеса. Вы же не будете заводить себе кошку, зная, что у вас на нее аллергия. Так же и здесь: все, что делается в компании, должно работать на интересы бизнеса и уж точно не вредить им.

Брендинг

Бренд – это такое клеймо, которое с тобой на долгие годы. Будет ли оно клеймом высшего общества или преступного клана – зависит от вас и выбранной вами стратегии.

Развитие бренда может идти тремя путями:

● создание нового;

● развитие существующего;

● ребрендинг.

Что из этого интереснее? Кому как. Я люблю заниматься созданием нового бренда. Для меня это самый серьезный вызов: никакого информационного поля, никаких клиентов, нет даже лейбла. Из ничего надо создать нечто, о чем люди должны узнать в короткие сроки, желательно уже через год. Создание бренда сродни выведению новой породы домашних питомцев: вначале ты вливаешь в процесс кучу денег и сил, а потом, если сделал все правильно, деньги начинают поступать от продажи потомства.

В развитии существующего бренда свои интересности. Здесь, как правило, приходится перешагивать через кризисы развития организации (рис. 5).

Мы видим, что последовательно возникают и управленческий кризис, и переход небольшой компании в средний бизнес, и вылезает необходимость сокращать затраты, поскольку к «производственникам» начинают присасываться всякие «дармоеды» (типа HR, финансистов, офис-менеджеров и прочих не генерирующих ценность сотрудников), а каждой должности положена проработанная «шляпа», и все это порождает бюрократизм, который все терпеть не могут, но без которого в организации воцаряется хаос. Короче, в компании зреет недовольство, люди, привыкшие к свободе, начинают посматривать на конкурентов и выливать негатив во внешнюю среду.

В этом случае на первый план выходит внутренний маркетинг (надеюсь, к этому времени внешний у вас уже настроен и продолжает успешно развиваться). Тут опять вам в помощь HR по коммуникациям, деятельность которого уже была описана выше.

Причин ребрендинга может быть несколько. Самые распространенные: повышение узнаваемости, переход на современный дизайн, изменение внутренней идеологии, изменение рынка и прочие. По мне, так основная причина ребрендинга – потеря (возможно, потенциальная) доли рынка, на втором месте – захват нового. Перед тем как проводить ребрендинг, стоит сто раз подумать, точно ли он повлияет положительно. История знает множество примеров, когда ребрендинг наносил вред компании: Tropicana, Kraft, Pepsi и другие (по этой теме советую прочесть книгу Фила Бардена «Взлом маркетинга»[1]1
  Барден Ф. Взлом маркетинга: Наука о том, почему мы покупаем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть]).

Кстати, сюда же относится слияние двух компаний. Иногда оставляют один из двух брендов, иногда придумывают новый, но важно сфокусироваться на чем-то одном – нельзя одновременно продвигать принципы двух компаний, людям нужен ясный и доступный посыл.

Контент

Я упоминал ранее о том, что любая информация, которую вы генерируете и выдаете внутренней аудитории, должна быть выверена и проверена. То же самое касается и внешней аудитории – вся информация должна нести в себе какой-то месседж от бизнеса.

Есть несколько основных «пользователей» вашего контента:

● сотрудники;

● кандидаты;

● родственники сотрудников;

● клиенты и лиды;

● партнеры;

● конкуренты;

● поисковики и роботы.

И каждому надо, как правило, что-то свое.

1. Сотрудники

Чего хотят сотрудники помимо денег? Похвалы и всеобщего признания значимости их работы. Как бы люди ни старались убедить себя, что они социофобы, сколько бы ни бубнили себе под нос что-то вроде «Оставьте меня в покое, я не буду произносить тост, я здесь только ради денег», но до сих пор я не встречал человека, который не обрадовался бы (а мимика и поведение выдают эту радость) банальной грамоте, врученной прилюдно. Буквально вчера мы делали оценку одной системы для правительства – работа нудная и малооплачиваемая, но стратегически важная. Пришлось задействовать трех «сеньоров» с очень серьезной зарплатой. Они все сделали, но пыхтя и ругаясь. Под это дело я выбил для них благодарственные грамоты от правительства из серии «за заслуги перед Отечеством». Видели бы вы их счастливые лица на вручении. Ну, чисто дети! Фото грамот тут же улетели женам и не только, а рамки обосновались на рабочих столах. Соответственно, информацию о таких вручениях необходимо растиражировать внутри организации.

Но не забывайте все это привязывать к миссии/цели. Например: «Мы стали сотрудничать с государством, потому что в миссии нашей организации сказано: “Научить красивому коду всю страну”, а это как раз прекрасная возможность подкрепить слова действиями команды и всей компании в целом».

2. Кандидаты

Никогда не мог понять, почему все делают скучные и однообразные вакансии? Как вообще вы выделяетесь среди сотен тысяч других? Думаете, брендированная страница на HH сильно поможет? А вы вообще видели свой брендбук? По мне, так многие описания вакансий даже отталкивают соискателей. Да, не все могут сделать качественный продукт, но вот что точно работает, так это нестандартное описание вакансии, особенно когда необходим редкий специалист.

Одна из последних компаний, с которой я сотрудничал (международные разработчики полного цикла), при масштабировании нуждалась в быстром потоке новых кандидатов. При этом стоимость привлечения была просто заоблачная. Другими словами, наем сотрудника отбивался бы для компании еще несколько кварталов, что экономически невыгодно. В результате оказалось, что привлечение идет не за счет входящего потока кандидатов, а за счет прямого поиска, иногда услуг кадровых агентств и прочего. При этом все опубликованные вакансии просто сливались с остальными. Попробовали реализовать мою идею: опубликовали две одинаковые вакансии – одна в новом формате, другая в классическом. Первую привожу ниже.