Текст книги "Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам"

Глава 6. Победа в конкурсе

Письмо от Марии Речки, полученное на следующий день:

«По результатам встречи вчера, 24 марта, мы ждем обновление предложения в срок до 31 марта…»

Обновленное предложение на 545 млн руб. было направлено в SveHom. В ответ мы получили перечень из 35 аккредитованных в их компании банков для получения банковской гарантии на аванс, а также текст гарантии. Аванс предполагался в объеме 20 % от контрактной цены. Кроме того, SveHom запросила перечень объектов, на которых «ЭТУ» выступала в качестве генерального подрядчика, и отчет о прибылях и убытках за предыдущий год. Из перечня банков, аккредитованных в SveHom, лишь один, Банк Москвы, прислал нам письмо о возможности предоставления гарантии. Еще два банка, не входящие в список SveHom, Банк «Санкт-Петербург» и Банк БФА, дали устное заверение о предоставлении гарантии после заключения контракта. Одобрение было предварительным, так как для полного анализа требовалось изучение окончательного контракта. Мы запросили письма в банках, до которых было проще дотянуться через знакомых финансистов и брокеров. После предоставления запрашиваемой информации от Марии пришло письмо с некоторыми условиями. Мы их подтвердили, а также согласовали пункт о компенсации заказчиком курсовой разницы в случае изменения курса рубля более чем на 5 %. В последующем этот пункт будет очень важным для нас.

Третьего июня на электронную почту Энны пришло письмо о победе в тендере:

«…Данным письмом мы подтверждаем наше намерение назначить Вашу компанию подрядчиком на работы по проекту модернизации систем пожарной безопасности в семейном торговом центре “Великан-Парк”.

…

1. Срок выполнения работ – 40 недель.

…

Просим Вас начать подготовительные мероприятия по выполнению работ на площадке 8 июня 2015 года.»

Сильно ли я обрадовался? Нет. Полугодовой «марафон» выкачал изрядно сил и энергии. К тому же наше предложение составляло 545 млн, а в присланном от SveHom письме было указано на 30 млн меньше, а это $500 тыс. К этому моменту у нас уже был широкий пул поставщиков, готовых дать существенную скидку, по некоторым позициям достигающую 50 %. Поэтому мы решили завершить затянувшиеся торги и принять предложение SveHom. Вот такой получился нестандартный подход по «выбиванию» нижней, предельно минимальной цены. В SveHom работают мастера проведения закупочных процедур, настоящий пример для подражания.

Тем не менее было приятно, что мы смогли обойти крупных игроков рынка и выиграть в честной конкурентной борьбе. К тому же позже мы узнали, что были не самыми дешевыми. Конечно, это был успех. Успех всего коллектива. Слаженная, четкая и профессиональная работа всех служб и подразделений нашей компании. Я очень благодарен каждому сотруднику за их вклад в эту на тот момент важную и значимую для нас победу. Было ощущение, что все только начинается. К этому моменту мы уже понимали, что предстоит непростая задача, а выигранный тендер – всего лишь первый этап. Коллектив был очень воодушевлен, многие не верили в победу и считали участие в подобном конкурсе излишней тратой времени и ресурсов компании. Однако после получения письма с красивой суммой в полмиллиарда многие изменили свое мнение, поздравляли друг друга и шутили над новым словом из письма – «паушально».

Глава 7. Подписание контракта

Казалось бы, что тут сложного? Контракт уже изучен, приложения согласованы. Подписать можно за день-два. Но это контракт с SveHom!

Мы подтвердили готовность приступить к работам на основании гарантийного письма и начали мобилизацию. Первое, что требовалось, – это получить подтверждения от банков о выдаче банковской гарантии на аванс. Банковская гарантия является защитой заказчика на случай неисполнения подрядчиком обязательств и позволяет вернуть перечисленный аванс по запросу в банк-гарант. Аванс по нашему контракту предполагался в сумме более 100 млн руб., и данное требование было разумным, хотя в процессе торгов на нем не заостряли внимания. Сложность, с которой мы столкнулись и об этом не знали, была в том, что у SveHom очень высокие требования к банкам. В списке из 35 банков, присланных нам, российских было всего четыре. Причем те, с которыми мы уже предварительно переговорили, в список не вошли, так как не обладали рейтингом выше ВВ[3]3
  BB означает умеренно низкий уровень кредитоспособности, есть высокая чувствительность к воздействию негативных изменений в экономике.


[Закрыть] согласно международной рейтинговой шкале.

Финансовым вопросом в компании заведовал Алексей Зарудный, он вел переговоры с банками. На некоторые встречи, где требовалось присутствие обоих учредителей, мы приходили вместе. Встречи проходили практически каждый день, на них проводили презентацию компании, проекта, представляли финансовую отчетность. Самое неудобное то, что у каждого банка своя форма для кредитного комитета, а ее заполнение – огромная нагрузка на экономистов и бухгалтерию компании. Все банки, входящие в список SveHom, сообщали о готовности выдачи гарантии только под 100 %-ный залог. Если в качестве залога используется недвижимость, то она оценивается с дисконтом 40–50 %, то есть для получения гарантии требовалось имущества минимум на 200 млн руб. Альтернативой мог быть денежный депозит в размере получаемого аванса или вексель на 100 % суммы. К тому же за выдачу гарантии банк брал комиссию в размере 3–3,5 %. А если подключен брокер, то и он примерно 1–2 %, в зависимости от аппетитов.

Про брокера расскажу отдельно. Многие из них позиционируют себя как люди, имеющие близкий контакт с руководителями банков или отделений, способные решать вопросы по одобрению кредитных сделок. Банковская гарантия – это тоже кредитный продукт. Когда все наши попытки решить вопрос самостоятельно не увенчались успехом, мы обратились к брокерам. Раскидали заявки по различным организациям, знакомым и незнакомым. Пустили громкий клич. Основным нашим условием был минимальный залог, на тот момент некоторые банки давали гарантию под 10–20 % залога. С брокерами тоже много времени уходит на обмен документами, но они быстрее оценивают шансы на положительный результат. К тому же, как нам казалось, их основная ценность – в близком, дружественном контакте с ЛПР (лицом, принимающим решение). Банки, с которыми нам самим удалось договориться, написали письма от своего имени в SveHom с предложением аккредитоваться и попасть в список. У нас оставалась надежда на то, что SveHom примет эти банки или брокеры решат нашу задачу по списку банков SveHom. Те и другие также просили подписанный контракт или комфортное письмо[4]4
  Комфортное письмо (письмо поддержки или письмо-подтверждение – от англ. letter of comfort) – письмо, направляемое банку, деловой документ, который призван заверить получателя в том, что финансовые или договорные обязательства перед другой стороной могут быть выполнены и будут выполнены.


[Закрыть] от SveHom в адрес банка.

Подписание контракта упиралось во внутренние согласования в SveHom, кроме того, нам был направлен ряд изменений. Одним из важных стало изменение графика производства работ, а также их перераспределение: значительная часть работ по наладке теперь была отведена под комплексное тестирование после завершения всех работ, что ранее не обсуждалось.

Однажды к нам в офис пришел мужчина, представился Владимиром, сотрудником Сбербанка, направленным по заявке брокера. Мы ему все рассказали, но его больше интересовало, есть ли у нас служба безопасности. Этот вопрос меня немного насторожил, и я ответил: «Мы сами себя защищаем». На тот момент такой службы у нас не было. Но позже оказалось, что этот вопрос был задан неспроста. И мой ответ был неверным, сейчас я бы сказал, что служба безопасности у нас есть.

От одного из брокеров поступило предложение получить банковскую гарантию в Сбербанке. Согласно условиям, обеспечительный платеж в виде векселя мы могли внести после получения аванса от заказчика. Такая новость нас очень обрадовала. Комиссия была стандартной, но часть денег за знакомство от нас попросили внести наличными. В нашей ситуации это был единственный доступный вариант. Банк был из списка SveHom, и условия – сказочные. В назначенный день мы прибыли в отделение банка, в течение часа оформили все документы и получили банковскую гарантию на официальном бланке Сбербанка, с водяными знаками, печатью и договором. Сказать, что мы были счастливы, – ничего не сказать. Радовались как дети. Не откладывая, я повез документ в SveHom. Оставалось получить аванс – и вперед.

Глава 8. Банковская гарантия

Солнечный день, хорошая погода, еду по кольцевой дороге в сторону «Великан-Парка». Раздается звонок на мобильный, звонит кто-то из SveHom и говорит, что наша гарантия не подтверждается банком и является недействительной. Я чуть не потерял управление и не попал в аварию, аж сердце защемило. Буквально через мгновение, хотя казалось, что прошло секунд 20–30, я справился с управлением, включил «аварийку» и остановился, прижавшись к ограждению дороги. Выдохнул и спросил:

– Как? Что произошло?

– Банк не подтвердил вашу гарантию через SWIFT.

– Понял, скоро буду.

На самом деле я ничего еще не понял. Нам ведь выдали гарантию в самом отделении банка. Между выдачей гарантии и отказом прошло чуть больше недели. Мы приехали в банк, но менеджера, который работал с нами, там не было. Нам предложили написать соответствующие обращения. Через неделю мы получили ответ из банка о том, что идет проверка службы безопасности. И самое интересное, что по нашему обращению, связанному с предоставлением недействительной банковской гарантии, к нам прибыл как раз тот Владимир из Сбербанка, который предлагал организовать службу безопасности. Он нам объяснил, что в банке работала группа мошенников из сотрудников, имевших доступ к бланкам строгой отчетности, а именно к бланкам банковских гарантий. Нам их и выдали, не заводя в систему и нарушая процедуру. То есть гарантия не подтверждалась системой SWIFT. Мы попросили у Владимира какое-нибудь письмо с разъяснением ситуации для представления нашему заказчику. На что он потребовал с нас 60 тыс. руб. Мы немного «присели» от такой наглости. А Владимир начал нам рассказывать, что нас ждет в случае назначения расследования и заведения уголовного дела. По его рассказу мы поняли, что у нас два варианта: или терять время на хождение по допросам и следственным действиям, которые, с его же слов, нам ничего не принесут, или принять его предложение. Мы выбрали второй вариант, хотя внутри все кипело.

Вот такой беспредельный бизнес на гарантиях. Сейчас, надеюсь, такого уже нет, во всяком случае, мы больше не встречали. Владимир передал нам письмо с извинениями от Сбербанка и формулировкой, что банк такие гарантии не выдавал и такой сотрудник в отделении не работает. По секрету Владимир рассказал, что сотрудник переведен в другое отделение на вышестоящую должность, поэтому в ответе чистая правда. Он снова предложил нам свои услуги по организации службы безопасности. Мы обещали подумать и сказали, что свяжемся, хотя он четко дал понять, что его предложение не предусматривает отказа.

Гарантия действительно оказалась «сказочной». Мы очень переживали, какова будет реакция SveHom, готовились к самому худшему. На встрече с Мэттью рассказали произошедшую историю, принесли извинения. Его реакция, на удивление, была спокойной, он сказал: «Бывает всякое, но я уверен, что вы что-нибудь придумаете». Мы решили больше не искать вариантов с гарантией, а реализовывать проект без аванса.

Глава 9. Начало работ. Бюрократия

К работам мы приступили на основании гарантийного письма. Первое, что было необходимо, – это подготовить площадку для размещения строительного городка на предоставленном земельном участке, в нескольких сотнях метров от «Великана». Обычно мобилизация на объект не вызывала у нас никаких вопросов, но тут мы впервые столкнулись с необходимостью разработки и согласования проекта. Конечно, это было не сложно, но влияло на стоимость и сроки. Участок был неровный, поэтому пришлось нанимать бульдозер для его выравнивания и грейдер для отсыпки щебнем. Установили забор и завезли около 40 вагонов-бытовок, несколько контейнеров под склад, оборудовали КПП с охранником и вертушкой, организовали систему контроля доступа по электронным картам и установили видеонаблюдение по периметру городка. Большую часть строительных бытовок и контейнеров брали в аренду из расчета реализации проекта за восемь месяцев. Ввиду того что договор был еще в стадии подписания, мобилизацию проводили за свой счет. Однако удалось внести корректировку в структуру твердой цены, выделив понесенные на это затраты из предстоящих работ. Перераспределение позволяло быстрее получить деньги за мобилизацию.

Параллельно с организацией рабочего процесса шло знакомство с командой SveHom, а также формирование нашего коллектива. Структуру заказчика составляли руководитель проекта и несколько инженеров, у каждого из которых была своя роль. Кто-то отвечал за допуск на объект, инструктаж, проход в помещения арендаторов, а кто-то – за техническую часть проекта, графики и контроль. Также была нанята отдельная компания, осуществляющая технический контроль со стороны заказчика.

С первых же дней начала работ до нас были доведены регламенты и инструкции, согласно которым нам предстояло работать. Их было столько, что можно было «чокнуться», не хватало только инструкции по пользованию инструкциями. При этом яркой особенностью было то, что каждый сотрудник, находящийся на своем месте, имел широкий спектр возможностей и полномочий в рамках своей задачи. Фактически он мог принимать решения, направленные на достижение результата, самостоятельно, даже если они не были прописаны в документе.

Такой подход позволял оперативно и гибко подходить к решению возникающих задач. Каких-либо согласований с вышестоящим руководством не требовалось, так как сотрудники понимали общую цель и рамки своей роли.

Мне, как руководителю компании, было интересно, каким образом в SveHom достигли такой самостоятельности в принятии решений, умения брать ответственность за свои решения и, самое интересное, отсутствия страха ошибиться. Именно страх перед ошибкой и страх ответственности во многом блокируют принятие решений в российских компаниях и госструктурах. Затягивание сроков принятия решений, согласования и совещания с начальством зачастую приводят к более существенным потерям из-за промедления или нерасторопности на местах. К тому же если посчитать потраченное время и заработные платы «совещателей», то выйдет довольно приличная сумма. Я не раз видел в российских компаниях очереди в кабинет к директору как единственному центру принятия решений, причем по поводу даже самых мелких вопросов, вроде отпроситься пораньше с работы, чтобы успеть на роды соседской кошки. Причем, пока дождешься своей очереди, рабочий день закончится.

Самое разрушительное, от чего может пострадать личность и организация, – чиновничий дух. Проблемы, которые вытекают из господства чиновников, в виде страхов, неспособности чувствовать ответственность и неясности с тем, кто за что отвечает, обладают парализующей силой. Чиновничий дух отражается и на характере разговоров. Меняется менталитет: «Бог с нами, мы начинаем», «кто не рискует, тот не пьет шампанское», «вперед и с песней» сменяются осторожным «подождем», «мы еще не готовы» или «если мы ошибемся, это нам дорого обойдется». Но самое ужасное – страх сделать ошибку. Он берет свое начало в ревизорском характере чиновников, в неспособности видеть и понимать деятельность компании в целом. Чиновники любят удобство и не любят выходить за определенные им рамки. Жизнь за пределами собственной зоны комфорта для них величина неизвестная, поскольку, согласно чиновничьему мировоззрению, каждый должен знать только свою часть работы, а все остальное его не касается. В своей основе это и есть определение чиновника.

Чиновничья болезнь заражает и способных к креативу подрядчиков. Я знаю блестящих предпринимателей, которые за несколько лет превратились во всех отношениях в кислых чиновников. Чиновники, руководящие компанией, могут предложить лишь один рецепт от разного рода страхов – закручивание бюрократических гаек. Все постепенно формализуется, усложняется и контролируется. Многообразие мышления меняет унификация – единый подход к каждому отдельному вопросу. Эффект от нее – люди перестают думать, перестают проявлять креативность и делают то, что им говорят. Надеюсь, сотрудники компании «ЭТУ», читающие данную книгу, такого у нас не замечали, а если да, то сразу прошу прощения.

«Наши цели требуют от нас постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность». Эти слова Ивара Карлссона взяты из культурной библии SveHom – «Завещания торговца мебелью».

Глава 10. Формирование команды

Успех в любом деле зависит от команды, точнее, от правильности ее формирования. Если вы возьметесь строить космодром, а по уровню автоматики наш проект можно было сопоставить с небольшим космодромом, то вряд ли вы его построите, наняв музыкантов или художников. Хотя в России шансы на успех есть и с таким составом. Это, конечно, ирония, основанная на том, что в нашей стране – большое количество образованных и творческих людей, работающих не по своей профессии. Ты учился в вузе на менеджера, а работаешь в такси. Или умеешь программировать, а пасешь коров. А можешь просто самоучкой открыть бизнес и продавать «успешный успех». Надеюсь, на момент издания книги все будет иначе и люди начнут работать по призванию или хотя бы по выбранной специальности.

Конечно, у компании уже имелся устойчивый кадровый фундамент, но большинство сотрудников были задействованы в других проектах. Ключевая позиция – это руководитель проекта, или project manager, начинали с нее. Как было сказано выше, нам удалось договориться с Сергеем Педосом и он возглавил команду проекта. Кстати, он имел опыт строительства космодрома «Плесецк» в городе Мирный. Сергей получил образование инженера в Военной космической академии имени Можайского. После работал в крупных проектах на различных должностях. Это очень грамотный специалист, отлично разбирающийся во всех нюансах технической части любого устройства, оборудования, системы, проекта.

Еще на этапе конкурса у нас была сформирована структура управления проектом, поэтому нам было проще. Нужно было заполнить пустые клетки в штатном расписании. Начался подбор специалистов согласно сформированным требованиям к кандидатам. Часть работы была поручена отделу кадров, а некоторых людей, тех, кого мы знали лично, вербовали из других компаний. Большое количество хороших инженеров пришло из компании «Трест “СЗМА”», где мы начинали свой путь в отрасли. Многих из нас связывали добрые воспоминания о совместной работе и профессиональные качества, и второе служило приоритетом в формировании коллектива. К тому же, когда люди хорошо знакомы, меньше времени тратится на «боевое слаживание» – в компании было достаточно много офицеров запаса, поэтому армейская терминология широко использовалась и была частью культуры. Стройка подразумевает преимущественно мужской коллектив, а следовательно, нужны дисциплина и контроль. Девушки, конечно, тоже были в компании, куда же без них, но в основном они работали в офисе.

Разумеется, существовала необходимость в большом количестве рабочих специальностей: монтажников, электриков, альпинистов, охранников, кладовщиков. Ежедневно согласно плану требовалось около двухсот человек, выходящих в ночную смену. После их работы каждый раз проводился клининг, так как утром открывался торговый центр. Рабочие в основном приходили бригадами, со стороны, но костяк компании был сформирован за долгие годы до этого проекта. Также стоит отметить, что постепенно мы начали распределять части работ подрядчикам. Каких-то сложных тендерных процедур мы не устраивали, так как были очень жесткие временные рамки. Был определен прайс с расценками, согласно которому производили расчеты за выполненную работу. Те, кого устраивала цена, заключали контракт и работали. В офисе располагались отделы снабжения и закупок, договорной отдел, экономисты, бухгалтерия, кадры и др.

Основные силы проектной команды, конечно, находились непосредственно на строительной площадке. Это и инженерно-технические руководители (мастера, прорабы), и программисты, проектировщики, пусконаладчики. Их было примерно 30–40 человек, и все составляли костяк компании. Команда была профессиональной, с многолетним опытом в проектировании, строительстве и запуске объектов автоматизации. Для примера, компания Siemens, оборудование которой использовалось в ТЦ «Великан-Парк», оценивала наших инженеров как лучших в России. Это подтверждалось сертификатами, отзывами и благодарностями за инновационные решения и подходы.

В целом при подборе кадров мы использовали дифференцированный подход. Акцент делали на активных, увлеченных людях, готовых к восприятию новых идей из любых источников. Такие люди умеют заряжать энергией окружающих для достижения общих целей. Важными являлись умение принимать непростые и самостоятельные решения, способность профессионально делать свою работу и выполнять обещания.