Текст книги "Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам"

Глава 14. Встреча и обозначение проблем

Спустя некоторое время я получил следующее письмо:

«Илья,

приглашаю Вас и Вашу команду на встречу с руководством FSP в Москву 14.03.2017. Встреча состоится в “Химки Бизнес Парке” в 12:00».

На эту встречу, как и на все предыдущие, мы возлагали большие надежды. К тому же на тот момент дела шли согласно графику, но только в четырех секторах из семи. К другим нас не допускали, ссылаясь на необходимость последовательности. Нам представили нового руководителя FSP. То, что сменился руководитель программы, для нас было несколько удивительным. По нашему мнению, Юлиан Воевода со своей работой справлялся, понимал суть проекта и был эффективен как менеджер. Но, конечно, мы делали выводы, исходя лишь из своего проекта и своего опыта взаимодействия с ним.

На встрече Сергей Педос четко рассказал о прогрессе проекта, об успешно проведенных испытаниях, проверке Willis и набранных темпах реконструкции. Постепенно мы перешли к цифрам. А цифры показывали следующее: задание, выданное на этапе конкурсных процедур, уже выполнено, но для удовлетворения требований к системам необходимо дополнительное оборудование. У нас была аналитика всего по трем секторам (SveHom, «Глобус Маркет» и «ДомСтрой»), но она отражала уже фактическую картину, экстраполируя которую несложно было спрогнозировать повторение сценария на оставшихся четырех секторах. То есть согласно basic-дизайну количество единиц оборудования было существенно (почти в два раза) занижено. Наш контракт предполагал работоспособность систем безопасности при соблюдении жестких требований, выполнить которые без увеличения количества оборудования и кабеля было невозможно.

В каждом проекте приходится расставлять приоритеты: качество, цена или время. Экономить на безопасности людей за счет снижения качества или увеличивать бюджет и сроки? Приведение проекта в соответствие концепции «самый безопасный торговый комплекс в мире» автоматически влекло за собой изменение стоимости и сроков.

На встрече мы представили перечень отклонений от ТЗ (basic-дизайна) заказчика. По итогам заказчик предложил перераспределить бюджет внутри контракта без изменения стоимости, чтобы быстрее оплатить закупку и компенсировать понесенные затраты в первых трех секторах. С целью сокращения сроков нам разрешили войти в другие сектора при условии увеличения численности персонала на объекте.

Мы были удовлетворены встречей и достигнутым компромиссным решением в перераспределении контрактной цены. Это давало возможность произвести оплату поставщикам и подрядчикам.

После возвращения нас пригласили на совещание уже на объекте. Его проводил менеджер проекта Станислав Сизов. Он был осведомлен о том, как прошла встреча в Москве, и получил некоторые указания. Суть заключалась в необходимости продолжения работ и расширения фронта по новым секторам. Для реализации задачи требовалась закупка материалов и оборудования. О ситуации с перекосом в бюджете многие из контрагентов знали, это стало известно благодаря другим проектам FSP. Слухи распространяются очень быстро, поэтому генподрядчикам и заказчикам очень важно сохранять кредит доверия. Утратив доверие поставщиков, не получишь товар и не соберешь команду для реализации проекта. Такое часто бывает, когда команда управления не привязана к результату и сидит в теплом месте с высокой заработной платой. Ее не волнует, на что и как существует подрядчик. Подобное поведение очень часто демонстрируют заказчики в госзакупках, «зашоренные» и зарегламентированные бюрократией. Как итог – годовой бюджет не исполняется и стройка переносится на новые торги. Такой подход вымывает с рынка очень большое количество сильных компаний, чьи специалисты кочуют от проекта к проекту, но уже фрилансерами.

В отрасли сейчас огромный кризис, связанный с отсутствием доверия, и, как следствие, кадровый голод. Крупные компании, такие как «Газпром», начали формировать свои структуры подрядчиков, замыкая все процессы внутри корпорации. Большое количество рабочих специальностей уходит с рынка в подобные монополии, конкурировать с которыми за кадры становится трудно. К тому же они сами для себя являются заказчиками работ, тем самым вообще лишая такой возможности малые и средние предприятия. Эта мера вынужденная, и понятно почему. В период нашей истории с SveHom элемент доверительных отношений играл ключевую роль. В сложном проекте без доверия не обойтись. Можно сколько угодно обкладываться бумагами и при этом все равно стать жертвой мошенника. Если тебя хотят обмануть, то способ найдется, причем юридически не подкопаешься.

Политика нашей компании всегда строилась на открытости и доверии партнерам. Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса, съедает энергию из-за внутренних проволочек и лишних обсуждений. Высокая степень доверия – это как мультипликатор эффективности, быстрого развития и роста вашей организации. Кредит доверия к нашей компании позволял получать отсрочки от поставщиков и привлекать подрядчиков на работы. На совместной встрече с SveHom эти отношения были подкреплены словами сотрудников компании заказчика, что для нас являлось показателем уверенности в дальнейшей оплате со стороны SveHom. Встречи прошли в доброжелательном и рабочем режиме, все договоренности были достигнуты. Новые материалы заказаны, контракты с поставщиками и подрядчиками на новые сектора подписаны. Работа вновь завертелась.

Глава 15. Параллельные проекты

С началом работ с SveHom и многими нашими преобразованиями стали происходить изменения в позиционировании нашей компании. Мы стали более узнаваемы на рынке, теперь было проще получать заказы и привлекать высококвалифицированных специалистов. Репутация работала на нас. Появилась возможность выбора более интересных проектов. Мы существенно расширили количество лицензий: получили лицензию на работы с государственной тайной, лицензии Федеральной службы технического и экспортного контроля, Министерства по чрезвычайным ситуациям и др. Открыли направление по информационной безопасности и запустили аккредитацию учебного центра в Министерстве образования.

В основном компания специализировалась на промышленных объектах. Они не торгуются на электронных площадках, не нужно готовить огромный объем документов и тратить ресурсы на различные банковские обеспечения участия, исполнения, гарантии и т. д. Процедура гораздо проще и эффективнее. Компания проходит аккредитацию и в последующем дает только технико-коммерческое предложение. Аккредитация, как правило, несложная, гораздо проще, чем участие в госзакупках с непредсказуемыми последствиями. Но это скорее вопрос навыка и приспособленности, многие как раз специализируются исключительно на госзакупках.

У нас были различные заказчики, поэтому имеется опыт сравнения. В четырех регионах страны работали наши филиалы, а проекты мы вели на всей территории России. Суммарная годовая выручка в 2017 году составляла более 2,5 млрд руб., или около 40 млн евро. Это позволяло финансировать строительство «Великан-Парка».

Вокруг компании появлялось все больше людей, предлагающих участие в том или ином проекте. Именно в тот период мы столкнулись с соблазном быстрого роста, до конца не осознавая всех рисков и возможных негативных последствий для компании.

Крупные сделки сулят не только прибыль, признание и успех, это еще и огромное испытание. В них бывают посредники – те, кто за свой интерес берут комиссию и исчезают. Или кураторы, которые сопровождают проект от начала и до конца также за определенный интерес. Очень часто посредники ничего не решают, кроме того, что знакомят заинтересованные в сотрудничестве стороны. Рисков не несут, кроме риска остаться без вознаграждения, так как оно остается на совести сторон, если не оформлено агентским договором.

Кураторами я называю тех посредников, которые сопровождают проект и получают вознаграждение с траншей от заказчика. Они оказывают реальное влияние на процесс, вовлечены, замотивированы, в случае форс-мажора разделяют риск недополученных денег. Куратор ручается за компанию и имеет влияние на заказчика, то есть это такой двуликий Янус с ключами от всех дверей и посохом. Вступая в подобную сделку, Янус чувствует себя владельцем вашей компании, а свой проект – единственно важным и значимым. Сложность таких взаимоотношений в том, что ваше внимание полностью забирает Янус. Вам некогда думать о стратегии компании, ее дальнейшем развитии, хотя Янус делает все возможное, чтобы ваша компания работала. Но на него и в его интересах. Он создает иллюзию безоблачных перспектив, виртуозно получая один заказ за другим. И казалось бы, что в этом плохого? Контракты идут, выручка растет, заказчик платит, даже исполнители смежных работ предоставлены. Идеальная схема. Но у каждой компании есть своя культура – свой «код ДНК». Кто-то может быть зависим 24/7 и радоваться финансовой выгоде, а кому-то нужен свой путь, свое развитие.

Делюсь своим опытом. В какой-то момент ко мне пришло понимание, что внутри команды меняются взаимоотношения. Янус перетягивал мое внимание на себя, и я упускал возможности для роста компании. Меньше уделял времени своим близким партнерам, столь важному проекту, как SveHom, и даже семье. Да, появились финансы, столь необходимые для реализации проекта, но взамен происходила утрата общего дела, всего того, ради чего мы строили компанию. Накапливалась усталость, былой драйв сходил на нет, хотя при этом денег было больше. Странная закономерность, сложно объяснить это состояние. Ты как будто сам себе не принадлежишь. Такой период длился примерно полтора-два года. Видимо, такое испытание для чего-то было в моей жизни, и я рад, что оно позади. Вдобавок ко всему компания становилась более заметной, чем привлекла дополнительное внимание со стороны надзорных и контролирующих служб. Как только флажок по выручке перевалил за миллиард, к нам поочередно начали приходить нежданные и незваные гости.

Глава 16. Налоговая проверка

В 2016 году к нам поступили предложения об организации службы безопасности. Причем первое предложение поступило практически в форме аккуратного и ненавязчивого давления. Помните сотрудника Сбербанка? После его визитов мы получили из ОБЭП несколько странных запросов по открытому делу с присвоением КУСП. От нас требовали представить большое количество документов и прибыть для допроса. После этого мы приняли решение организовать службу безопасности и обратились к своим близким знакомым – бывшим сотрудникам правоохранительных органов. Я не буду описывать всю их деятельность для нашей компании, но подобные письма с вопросами в наш адрес прекратились.

В 2018-м к нам «постучались» из налоговой для проверки. Их интересовал период работы компании с 2013 по 2015 год. Мы не сильно переживали по этому поводу, поскольку у нас была хорошая бухгалтерия, а документооборот с момента создания компании серьезным образом контролировался моим партнером Алексеем Зарудным, который всегда очень щепетильно относился к документам. Согласно установленным процедурам у налоговой на проверку было два месяца. Что касается отдела кадров, то они очень быстро все проверили и вопросов не возникло. А вот по бухучету отведенные два месяца были растянуты на целый год.

У налоговой есть специальный механизм проведения проверки. Они открывают ее на день-два, запрашивают документы и тут же закрывают. Это делается для того, чтобы увеличить процессуальное время. Для нас все было впервые, и, конечно, мы были не готовы к тому, что это отнимет столько времени. С самого начала они сообщили нам о некоем плане, поставленном им руководством. В план по нашей компании входило взыскание 15 млн руб. Фактически на первой же встрече нам сразу предложили на это согласиться. Такой наглости мы не ожидали и восприняли это как неопытность инспекции, а не как «наезд». Мы поинтересовались, как такие планы формируются. На что получили еще более шокирующий ответ: «Запредыдущий год вы заплатили в бюджет около 50 млн руб. налогов, исходя из этого мы думаем, что себе в карман вы положили столько же. Достаньте из тумбочки 15 – и все будут довольны». Уж чего-чего, а такой логики мы не ожидали. На протяжении нескольких лет работы компания отчисляет налоги, понимая всю их социальную значимость. При этом практически всю прибыль инвестирует в развитие, открывает филиалы, создает рабочие места. А тут такой подход, да еще от кого, от государства?

В общем, мы не нашли взаимопонимания и проверка началась, как говорится, в полный рост. Инспектор вела себя как двойной агент: делала вид, что понимает наши трудности и хочет нам помочь, но в то же время терроризировала бухгалтерию, запугивала их уголовным преследованием и намекала на необходимость дачи показаний, порочащих руководителя. Конечно, это пресекалось с моей стороны и со стороны Алексея неоднократными беседами с инспектором и просьбами не запугивать персонал.

Налоговая проверка – большой стресс для сотрудников, но кто ее проходит – становится закаленным как сталь. Могу сказать однозначно, что, какой бы чистой и порядочной ни была компания, налоговая всегда найдет, что написать в акте, и будет доначислять налоги и штрафы.

С самого начала прихода к нам инспекции мы обратились за помощью к нашему проверенному консультанту и другу Алексу и его команде юристов. Если бы не они, думаю, нам пришлось бы очень несладко. Мало того, что на протяжении года налоговики существенно отвлекали от работы, так еще по результатам составили акт на 45 млн руб. При выручке в том (повторяемом) периоде всего 100 млн.

Акт мы получили в конце 2017 года, «под елочку». Вот так с плана 15 млн скакнули на 45. Могу сказать, что к этому моменту для компании такая сумма была фатальной. Нам предстояла встреча с комиссией, в состав которой входили юристы налоговой, инспекторы и начальник инспекции. Перед заседанием мы провели митинг внутри компании. Сверили весь пакет документов – четыре огромные коробки, благо документооборот в компании велся хорошо. Обсудили позицию финансовой стороны вопроса. Решили, что сможем выплатить от 5 до 7 млн руб. по тем претензиям, где готовы признать свои ошибки в отчетности.

В назначенный день мы прибыли на заседание комиссии, которая проходила в кабинете начальника инспекции района. Нас предупредили, что при достижении договоренностей есть возможность скорректировать сумму акта. После доклада инспектора начальник налоговой предложила зафиксировать сумму штрафа 20 млн. Это был хороший шаг к снижению, если не учитывать, что изначально сумма была умышленно завышена для торга. На это предложение я ответил, что сумма для нас критическая, так как сопоставима с суммой заработной платы всей компании, а должных резервов у нас нет. Приоритет очевиден, мы должны обеспечить выплату сотрудникам. И озвучил наше предложение: 5 млн с рассрочкой три месяца. Пояснил, что компания стабильно платит налоги и является важным налогоплательщиком для района, а в случае начисления большой суммы мы не сможем исполнять обязательства и рискуем обанкротиться.

Я рассчитывал, что начнется торг на сближение и мы выйдем примерно на 7 млн, которые запланировали. Но торг не получился: долгая дискуссия крутилась вокруг 20 млн и рассказов об имеющемся плане, в случае невыполнения которого сотрудники инспекции останутся без новогодней премии. Меня очень удивлял и расстраивал такой подход, ведь, если зажимать бизнес, отчислений вообще не будет. А госструктуры существуют за счет бюджета, который формируется из налоговых поступлений. Чем лучше условия для бизнеса, тем больше развития, тем больше налоговых отчислений, больше денег и больше возможностей для увеличения благосостояния страны. Но они смотрели вперед только на ближайший месяц, а что в будущем – не так важно:

– Нам нужно здесь и сейчас. Если не согласны, то оставляем 45.

Я вышел из кабинета, сел в машину и поехал в офис. Минут через десять раздался звонок. Звонила заместитель начальника налоговой района. Она попросила вернуться, чтобы мы могли обсудить итог. Я обрадовался, что еще не все потеряно и сейчас получится договориться. Вернулся и поднялся в кабинет зама. Она начала со слов:

– Мы хотим договориться.

Я обрадовался и сказал:

– Конечно, я готов.

– Мы считаем, что сумма 20 млн будет всем комфортна.

– Эту сумму мы уже обсуждали. Я от вас ожидаю шагов в сторону снижения.

– Вот посмотрите, сколько документов! – Она показала на стол с нашими коробками.

– Да, я с вами согласен. Документов много, именно поэтому мы считаем, что ваши требования завышены. Если бы мы не смогли представить документы, то я бы вас понял.

– Но мы проделали огромную работу.

– Вы нас год отвлекали от основной деятельности, в результате чего у компании снизилась выручка. Вместо того чтобы сосредоточиться на развитии, мы погрузились в болотную трясину и упустили несколько перспективных проектов. Вы же нам не компенсируете убытки, так хотя бы пойдите навстречу в разумных пределах.

– Если мы не выполним план, нас накажут.

– За что? Компания доказала свою состоятельность, представила все документы и пояснения. Выполнить ваш план мы не сможем. У нас тоже есть план, который нужно выполнять. Наше предложение прежнее, как и ваше.

– Жаль. Тогда мы выставляем 45.

Пока я спускался по лестнице, все думал: для чего она меня вернула? Точно могу сказать, что намеков на коррупцию не было. Ни инспектор, ни начальник, ни замы ни разу не касались щепетильных тем. За это я к ним проникся уважением. А еще я думал: и зачем мы платили такое количество налогов? Выходит, чем больше платишь, тем больше шансов, что придут именно к тебе. А если с тебя нечего взять, то ты неинтересен. Поневоле начнешь задумываться над фразой «Не стоит складывать все яйца в одну корзину». Ведь мы действительно растили одну компанию, увеличивали ее стоимость. А теперь стало очевидно, что и риски ее исчезновения тоже увеличивали, сами того не предполагая.

Самое интересное то, чем закончилась проверка. Акт налоговой проверки юристы оспорили в вышестоящей инстанции. По итогам нам начислили – не поверите! – 400 тыс. руб. Даже с учетом всех сопутствующих затрат это можно было считать победой. Жаль было потраченного времени и упущенных возможностей для развития компании, но этот опыт тоже упал в копилку.

Глава 17. «Заневка»

Еще одна ложка дегтя в нашей истории. Один из посредников, с которым мы сотрудничали и чья репутация не вызывала у нас сомнений, пришел к нам с проектом. Простым и высокомаржинальным. Заказчиком выступала некая компания СМЭУ «Заневка», для нужд которой необходимо было выполнить поставку инженерного оборудования на 80 млн руб. Конкурс разыгрывался по Федеральному закону № 223 на электронной площадке с соответствующим названием – ЭТП-223. Для участия требовалось обеспечение 20 млн руб. На тот период мы уже пользовались различными банковскими инструментами и для подобных закупок у нас были банки-партнеры. Банк отправлял обеспечение на участие за процент согласно договору, а после торгов деньги возвращались обратно. Несмотря на то что у нас был опыт подобных заказов с участием посредников, знающих заказчика, мы стали жертвами мошеннической схемы.

Скажу, что очень важно обращать внимание на интуицию, внутренний голос и различные сигналы. А такие сигналы были. Первый банк, в который мы обратились за обеспечением заявки, нам отказал, хотя раньше такого не было. Мы обсуждали ситуацию с Алексеем, а он очень осторожен в подобных вещах, хотели отказаться, но вот тут как раз наши опасения и чутье и перебили те самые посредники, с одним из которых мы уже работали. Используя свою репутацию, человек смог нас убедить идти в проект. Мы решили подать заявку во второй банк, который ее одобрил. После произошло следующее. Заказчик СМЭУ «Заневка» перенес торги, а после переноса и вовсе убрал закупку со своего сайта. ЭТП-223 не возвращала обеспечительный платеж, хотя переписку вела, а через некоторое время тоже удалила информацию о лоте. Далее торговая площадка перевела 20 млн на счет в другом банке, у которого через неделю отозвали лицензию. Дальнейший след денег вел к компаниям, зарегистрированным в Северокавказском регионе нашей страны. Мы выиграли все суды у ЭТП-223, а вот заказчик СМЭУ «Заневка» от ответственности ушел. В судах руководитель ссылался на то, что он ничего не подписывал, хотя документы были подписаны его электронным ключом. А вторым аргументом выступало то, что торги не были продублированы на сайте госзакупок, а это обязательное условие легитимизации торгов для частных ЭТП.

Мы писали в прокуратуру, в следственный комитет, но все тщетно. В офисе «Заневки» был разыгран целый спектакль между директором, юристами и тендерным отделом. Они отрицали существование закупки. Позже мы выяснили, что некоторые сотрудники подконтрольной ЭТП-223 по совместительству являлись и сотрудниками «Заневки», их сразу уволили. Следственные органы глубоко копать не стали, причин такого безразличия не знаю. В те моменты казалось, что в государстве напрочь отсутствуют закон и порядок. Посредник вел себя словно оказавшийся с нами в одной лодке и тем самым уходил от подозрений. В дальнейшем он принял участие в предоставлении юристов для судов, а также помог в поиске 10 млн руб. для возврата денег банку. С банком к назначенному сроку мы рассчитались благодаря помощи некоторых наших партнеров. Признаюсь, помогли те, от кого и не ожидали. Огромное спасибо им за это.

В той сложной ситуации мы прошли еще одно испытание. Казалось, что проблемы накатывают одна за другой. Только преодолеваешь волну, как тебя накрывает новая. Все это происходило одновременно с начавшимися проблемами с SveHom и налоговой проверкой. Но в любой проблемной ситуации есть положительные моменты: предпринимателям свойственно умение находить плюсы в, казалось бы, патовом положении. В нашей команде у всех есть лидерские качества, это одно из важных атрибутов предпринимателя. Мы действовали как команда, принимали вызов и шли вперед.