Текст книги "Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам"

Глава 18. Поиск решения по сохранению компании

На фоне накопившихся проблем мы думали о возможных вариантах их решения. Конечно, основной акцент делали на улаживании вопросов с SveHom, но процесс затягивался и требовал все больше вливаний. Образовавшиеся дыры приходилось перекрывать другими проектами. Мы выматывались, накопившаяся усталость порой переходила в апатию. Дома тоже возникали проблемы из-за задержек на работе, потому что иногда приходилось выходить на объект ночью, чтобы поддержать коллег. Мы, как руководители, не могли проявить слабость, допустить паническое настроение или махнуть на все рукой. Но впервые начали задумываться о возможном пути отхода.

Выйти из проекта было очень дорого, это сулило большие штрафы (около 80 млн руб.), к тому же имелись обязательства перед кредиторами и подрядчиками на более чем 100 млн. Такой вариант нас не устраивал. Почему-то мы решили, что нужен новый взгляд, со стороны. Возможно, мы делаем что-то не так, а свежая «кровь» и энергия выправят ситуацию. Мы задумались о поиске генерального директора. Пару лет тому назад мы проводили стратегическую сессию, на которой внедряли корпоративное управление. Для этой задачи мы привлекли очень сильного эксперта, входившего в объединение корпоративных директоров и менеджеров, Виталия Королева. Он имел опыт работы независимым директором в различных компаниях и кардинально изменил наш взгляд на управление, но в тот момент не все из нас были готовы внедрить его подход.

Коротко опишу суть корпоративного управления на примере, который Виталий привел мне когда-то. Представьте, что ваша компания – это такси. Кто находится за рулем? Вероятнее всего, вы сами, если являетесь генеральным директором. В этой роли очень сложно отвлечься, просто некогда смотреть по сторонам. Вы ведете свое такси, обращая внимание на дорогу и соблюдая правила – в нашем случае закон. К тому же вы несете ответственность в случае нарушения правил, то есть закона. А что, если вы сядете справа от водителя, на место штурмана? У вас появится возможность смотреть в окно, замечать происходящее вокруг, получать новую информацию, заранее смотреть на карту, подсказывать при необходимости места возможных заторов и искать пути объезда препятствий. Можно звонить по телефону, не отвлекаясь от управления, и договариваться о новых маршрутах.

Эту функцию, функцию штурмана, в компании выполняет совет директоров или управляющий комитет, которому подотчетен директор. Совет директоров не вмешивается в операционную работу компании, его задачи – разработка и соблюдение стратегии.

Следующий уровень – это заднее сиденье. Там находится собственник компании, который может слушать музыку, играть в телефоне или просто спать. Единственное, что ему нужно обязательно делать, – просить штурмана сообщать, когда будут проезжать, к примеру, Дворцовый мост по дороге из аэропорта в «Лахта-центр». Это контрольная точка сверки маршрута и времени, ведь повезти могут по ЗСД[5]5
  Западный скоростной диаметр – внутригородская платная автомагистраль в Санкт-Петербурге.


[Закрыть] или вовсе через Вантовый мост. Так и в бизнесе: собственнику нужны контрольные точки, чтобы оказаться на мосту, а не под мостом. Ну и следующая категория. Думаю, вы уже догадались – инвесторы. Они вообще на машине не едут, но могут заправить бак, если поверят в команду.

Вот такая бизнес-модель. Подходит вам? Многие скажут «нет», потому что и директору, и совету директоров необходимо платить. Тогда, скорее всего, вы еще не стали предпринимателем, а являетесь менеджером. В этом нет ничего плохого до тех пор, пока вы это сами не поймете. Я и мои партнеры очень благодарны Виталию Королеву за открытие новых знаний, которые мы сначала долго осмысливали и смогли применить лишь спустя несколько лет.

Основной профит от такого подхода – это ваше время. К примеру, у меня появилась возможность написать книгу, которую вы сейчас читаете. Алексей достиг серьезных показателей в спорте, сделав себе фигуру атлета. Сергей же просто наслаждается жизнью. Но нет, это я забегаю вперед.

Итак, мы провели реструктуризацию компании, вывели все филиалы в отдельные юридические лица. В первую очередь это было сделано на основании опыта налоговой проверки. Мы решили не «выпячиваться» с большой выручкой и создать несколько компаний поменьше. В случае банкротства «ЭТУ» таким образом снижался бы риск потери активов.

Сначала должности генеральных директоров мы предложили директорам филиалов, но согласились не все, поэтому для некоторых новых компаний стали подбирать кандидатуры на рынке. В компании «ЭТУ» генеральным директором остался я, но мы решили установить для меня переходный период с позиции исполнительного директора, на которую взяли нового человека. Фактически он заменил сначала Алексея, переключив на себя финансы и бухгалтерию, а после должен был сменить меня.

Как только мы чуть-чуть разгрузились, появилось время для новых встреч, знакомств и переговоров. Так, на одном деловом обеде Андрей – человек, который нас поддержал в трудной ситуации с «Заневкой», рассказал, что его знакомые ищут компанию для тендера. Необходимы были опыт участия в государственных закупках и подписанный акт на крупную сумму. У нас были соответствующие документы, и я отправил их Андрею. На следующий день он позвонил мне и сказал, что нашу компанию хотят купить.

Глава 19. Сделка о продаже компании

Мысль о продаже компании раньше никогда не приходила нам в голову. Изначально, при ее создании, мы договорились, что будем строить ее системно, наращивая капитал и увеличивая стоимость. То есть с долгосрочной перспективой. В будущем планировали вывести ее на IPO и получать пассивный доход от дивидендов. Очень многие основатели привязываются к компании настолько, что в какой-то момент оказывается: не ты владеешь бизнесом, а бизнес владеет тобой. Подобное произошло и с нами. Мы передержали бразды правления и поздно поняли, что необходимо выходить из операционной работы.

Я на собственном примере ощутил, почему во многих компаниях и даже государствах ограничивают правление директора или президента двумя четырехгодичными сроками. Потому что иначе компания превращается в монархию и менеджмент теряет связь с «землей». Увеличивается административный аппарат, вся информация преподносится руководителю в положительном ключе, и он до последнего отказывается признавать потерю своей власти и доли на рынке. Появляются различные группы влияния, вместо зарабатывания денег и повышения общего благосостояния начинается политическая возня, приводящая к бесполезной трате ресурсов и времени. А монарху все сходит с рук, он лицо неприкосновенное, «священная корова» компании, и без его ведома практически ничего глобально не решается. Это реальная ловушка, и возможна она на определенном этапе жизненного цикла организации. Поэтому так важно вовремя провести активную реорганизацию бизнеса, чистку управленческого персонала, иначе бизнес переходит в стадию бюрократизации и поиска виноватых.

Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к принятию более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации. Новые нормы и формат работы ослабляют корпоративный дух и приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка – снижаются. Компания приобретает инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить. Дальше останется повесить табличку «Закрыто».

Нас не устраивал такой сценарий, мы хотели, чтобы компания продолжила свое существование, даже если нам придется ее покинуть.

В одном из престижных ресторанов сети Ginza мы встретились с потенциальными покупателями. На встрече с нашей стороны были Андрей, я и Алексей, с их стороны – Феликс, Серафим и Игорь. Разговор был серьезный, как и их настрой. Для нас имело значение, какие у них планы на компанию и какой предыдущий опыт. Больше говорил Андрей. Он рассказал, что имеет серьезный опыт в строительной отрасли, и назвал несколько известных в Петербурге компаний, где когда-то работал. Сейчас, имея определенные возможности и доступ к ЛПР (лицу, принимающему решения), работает самостоятельно. Для крупных заказов нужна компания нашего уровня. Все трое – равноправные партнеры. Они озвучивали крупные проекты, в которых планировали участвовать, и серьезные цифры.

Поскольку первая встреча была ознакомительная, мы не обсуждали каких-либо условий. Посмотрели друг на друга, познакомились, вместе пообедали, поговорили о бизнесе и на отвлеченные темы. Буквально на следующий день позвонил наш потенциальный покупатель Андрей и попросил приехать в офис. После небольшой экскурсии мы сели в кабинете за круглый стол, угостили гостя кофе. Андрей подтвердил серьезность намерений, предложил не откладывать дело в долгий ящик и подключить к сделке необходимых специалистов. И конечно, его интересовала цена, за которую мы готовы продать 100 % компании. Мы и не планировали затягивать с продажей – компания еле выживала от зарплаты до зарплаты. Для себя мы уже вывели цифру в 150 млн руб., или чуть больше 2 млн евро, но сразу называть ее не стали. В качестве представителя интересов нашей стороны мы решили привлечь к сделке Алекса. В назначенное время следующих переговоров он прилетел из Москвы. Алекс проводил аудит, реструктуризацию и вел работу с налоговой, хорошо знал положение дел в компании, поэтому вникать долго не пришлось. Иногда нам казалось, что он знает о нашей компании больше, чем мы сами.

На встрече нам представили очень похожих друг на друга высоких, худощавых мужчину и женщину (позже выяснилось, что они брат с сестрой). Это были Андрей и Елена Шмидт, юристы со стороны покупателей. Мы обозначили стоимость и обсудили все имеющиеся на тот момент вопросы. Мы обещали закрыть текущие обязательства и передать чистую, работоспособную компанию. В отношении SveHom мы рассчитывали, что к моменту сделки вопрос оплат будет закрыт. Остаточный профит был небольшим для нас, но приоритетом было сохранение компании и репутации. Покупателей устраивала цена, они предложили только подключить финансистов, чтобы оценить возможность получения банковских продуктов на компанию. Мы не возражали, понимая, что это некий аудит перед покупкой. Юристы и Алексей занялись своей работой по подготовке документов. Со мной со стороны покупателей плотно взаимодействовал Серафим, мы ежедневно были на связи.

Тем временем текущая деятельность продолжалась, у нас появлялись проекты, и приходилось принимать решение, заводить их на компанию или нет. Мы обсуждали их со Смирновым, иногда даже ездили в совместные командировки в другие города. Серафим опытный переговорщик, очень хорошо чувствовал людей, мне было интересно с ним работать. Он умел как-то хладнокровно смотреть на многие вещи, я так до сих пор не научился. Во многих вопросах он ссылался на Феликса – в основном именно благодаря его контактам и связям они решали вопросы с заказами. Игорь занимался финансами, с ним больше взаимодействовал Алексей Зарудный.

Парни оказались ресурсными, с хорошими связями и знакомствами. Четко понимали, для чего им компания и как они будут с ее помощью зарабатывать. Для них была важна исключительно финансовая выгода. После аудита парни высказали свое опасение относительно проекта с SveHom. Он для них был неким «черным ящиком», требовал высокой технической компетенции. Мы рассматривали разные варианты вывода проекта из-под «ЭТУ», но сложность самого контракта этого не позволяла. Единственное, что мы не сделали, а возможно, стоило, – это не обратились к самой SveHom с предложением переуступки контракта на другое лицо.

Наши покупатели сделали нам следующее предложение. Они заходят в компанию на условиях 51 % у них и 49 % у нас, назначают своего генерального директора за инвестиции в 75 млн. Далее мы двигаемся вместе как партнеры и зарабатываем из общих проектов или обсуждаем каждый проект индивидуально. Для нас этот вариант тоже был приемлем, к тому же мы продолжили бы владеть половиной компании, а 75 млн существенно поправили бы ситуацию и можно было бы двигаться дальше. К тому же выведенные филиалы не входили в сделку и у нас оставался «запасной аэродром». Но мы не согласились на 49 %, нашим условием было 50/50. Насчет передачи поста директора я не возражал.

Юристы долго согласовывали условия сделки, каждая сторона отстаивала свои. Однажды, ожидая с Серафимом объявления посадки в бизнес-зале аэропорта Краснодара, я услышал от него: «Илья, если мы будем слушать юристов, то сделка может не состояться». По его мнению, наши условия были жесткими, и риски нерешенных проблем оставались. Серафим предложил рассмотреть возможность совместно участвовать в решении вопроса, а также разделить будущую прибыль в случае успеха при их входе в бизнес с оговоренной суммой.

Это был не последний наш разговор перед сделкой. Позже была еще одна совместная поездка, уже с Феликсом, Игорем и Серафимом. Мы вместе встретились с потенциальными партнерами-заказчиками, да и сами ближе познакомились. Провели совместно два дня, обсудили планы и перспективы, поужинали, по русской традиции сходили в баню. Общение было партнерским и деловым, несмотря на неформальную обстановку. Хотя сделка еще не состоялась, разговаривали, уже обсуждая совместное будущее. Я был на связи с Алексеем и Сергеем, пересказывал, как идут переговоры. Они оба доверяли мне, и я понимал ответственность. Нужно было принимать решение.

После этой поездки мы еще раз встретились и окончательно договорились о сделке. Сработало все сразу, тянуть было некуда, ситуация усугублялась ежедневно. Нам явно не хватало нового взгляда на ситуацию в компании, и новые заказы тоже могли сыграть важную роль. В итоге сделку провели у нотариуса на площади Конституции. А комичным было то, что нотариуса оплатили юристы с обеих сторон. В состав учредителей вошел представитель с их стороны, на долю 50 %. У нас с Алексеем осталось по 25 %, Сергей официально долей в компании не владел.

Новые партнеры активно включились в решение многих вопросов. Встречались с кредиторами, текущими заказчиками, финансировали покрытие кассовых разрывов. Мы вместе составили реестр всех долгов и утвердили план их погашения. Перед сменой директора учредили совет директоров, который работал на постоянной основе по вопросам стратегии развития. Генеральным директором назначили опытного в строительстве руководителя. Стало значительно легче, и появилось дополнительное время сосредоточиться на решении вопроса с главным якорем нашего развития – контрактом с SveHom.

Глава 20. Расчет затрат проекта и его стоимости

Во всех структурах SveHom мы представили своих новых партнеров. Они старались внимательно вникнуть в суть происходящего. Как люди новые, ставили под сомнение наше мнение, все перепроверяли. Это, конечно, немного расстраивало, поскольку выглядело как недоверие. Но с другой стороны, мы понимали: когда на кону такие суммы, нужно быть бдительными.

Нам предстояло выдвинуть требования к SveHom, и лучшим моментом для этого был период после ежегодной проверки систем безопасности американской компанией Willis. Испытания прошли успешно. После них нам была назначена встреча с руководителем программы Николаем Раковым. На ней мы напомнили о своих предыдущих успехах и отсутствии денег в бюджете проекта. Договорились об официальном обращении в виде письма с понесенными сверх цены контракта затратами. Их было легко сформировать, так как только что закончились налоговая проверка и проверка перед продажей доли в компании. Затраты сверх контракта составили 383 млн руб. без учета НДС.

Спустя две недели было проведено онлайн-совещание с московским офисом, на котором нам предложили составить сметный расчет стоимости. То есть вместо затрат представить количество выполненных дополнительных работ и их стоимость. Мы не стали возражать, хотя для нас, конечно, это выглядело как затягивание времени.

Через некоторое время мы представили расчет согласно выполненным объемам. Стоимость позиций мы оценили так же, как оценивали в 2015 году, участвуя в конкурсе. Сумма получилась 386 млн руб. без учета НДС.

Глава 21. Переговоры с руководителем проекта SveHom

В промежутке между испытаниями и нашими расчетами ко мне обратился менеджер SveHom Станислав Сизов с предложением помочь. Он зашел совсем издалека, спросил меня о ценностях, личных мотивах и намекнул, что нам не удастся решить вопрос самостоятельно.

Учитывая, что три года мы отработали без каких-либо двусмысленных взаимоотношений, его предложение было неожиданным. Из разговора стало понятно, что предлагаемая помощь не носит характер безвозмездной. Я не согласился, но и не отказал, взял паузу подумать и обсудить с партнерами по бизнесу. Лично для меня это предложение было как гром среди ясного неба. В компании, которая насквозь пропитана антикоррупционной политикой, имеющей договорные отношения с подрядчиками, где недопустимости коррупции посвящен целый раздел контракта, вдруг такое? Я не удивился бы, если бы это произошло на старте, когда мы еще не были столь близко вплетены в компанию SveHom. А за три года совместной работы мы сами уже мыслили иначе.

Со Станиславом у нас всегда были исключительно рабочие отношения: заказчик – подрядчик. Были ли они доверительными? Да, конечно, мы доверяли заказчику, поэтому, несмотря ни на что, продолжали работы и вкладывали деньги в проект. Станислава я всегда считал профессионалом своего дела, относился к нему с уважением. Когда от него поступило предложение, первое, что я спросил, было: «Вы увольняетесь из SveHom?» Он усмехнулся и ответил: «Нет, что вы. Если я уволюсь, вам вообще никто не сможет помочь. Мне хорошо платят, такое теплое местечко не каждый захочет терять». Я напрягся еще больше. До этого разговора я был уверен, что мы работаем с SveHom, ведем все дела с представителем компании, которому доверяли. Сейчас у меня складывалось впечатление, что он действует в личных интересах.

Наверное, будь я наемным менеджером, воспринял бы поступок Станислава если не благородным, то выгодным для нас, но для меня это был знак предательства ценностей компании, в которой работаешь. Предприниматель, строящий компанию, смотрит в будущее, а не довольствуется сиюминутной выгодой. SveHom – наш стратегический партнер, с которым мы работаем более трех лет, и вести какую-то закулисную игру за спиной партнера противоречит нашим принципам.

Я рассказал о произошедшем разговоре Алексею и Сергею, и мы решили вынести ситуацию на обсуждение с новыми партнерами. В этом вопросе нашей сильной стороной оказался Феликс. Он имел опыт решения различных многоходовых комбинаций и смотрел на несколько шагов вперед. К примеру, спрогнозировал, что начнется давление на компанию. Так и вышло. В июне, проводя очередное совещание, Сизов сообщил, что наши подрядчики переходят на прямую работу с SveHom. Оказалось, что он втайне от нас провел переговоры с нашими подрядчиками и убедил их в нашей неплатежеспособности. Для нас это стало сильным репутационным ударом, но в то же время подтверждением, что Сизов не является другом и спасителем, за которого себя выдавал.

Следующее действие ожидалось с нашей стороны. Мы снова посовещались и решили принять его игру и параллельно пытаться выходить на руководство SveHom. Феликс предложил фиксировать на аудио записи наших разговоров. Я встретился со Станиславом и сказал, что мы готовы работать по его сценарию. В дальнейшем мы стали общаться чаще, он рассказывал о многих интересных моментах, происходящих за кулисами SveHom. Накопленного материала хватит, чтобы написать еще не одну книгу, но это другая история. Я вел себя как человек, заинтересованный в решении вопроса, но параллельно пытался понять, кто из SveHom не задействован в сговоре и с кем можно сотрудничать.

Глава 22. Сверка объемов, экспертиза ТПП

Одной из наших попыток выйти наверх была встреча с департаментом по строительству. Мы написали письмо об остановке работ. На встрече с представителем офиса FSP Леонидом Дроздовым мне не удалось сразу понять, является он лицом незаинтересованным или в одной команде с Сизовым. Можно ли ему довериться и рассказать о происходящем? Если ошибусь, считай, все пропало. На одну из встреч я попросил поехать со мной Алексея Зарудного. Ситуация была настолько сложной, что мне требовались поддержка и свежий взгляд.

На этой встрече Дроздов вместе со своими коллегами Николаем Раковым и Денисом Глазовым бросили все силы на то, чтобы рассказать нам, какие мы болваны. Глазов говорил, как все плохо смонтировано, при этом путая сектора «ТехноПлаза» и «ФильмГалактика». Раков рассказывал, что на других сайтах все завершено, хотя мы опережали многих, несмотря на то что начали последними. Дроздов дал понять, что SveHom не собирается платить, пока не получит результатов.

Мы вышли ни с чем. После этой встречи сразу поехали в аэропорт Шереметьево, сели в баре. Алексей подхватил эстафету и начал причитать, нагнетая и без того тяжелую обстановку. В тот момент я его попросту не слышал, у меня в голове лишь крутилась мысль: «Как же тебя обработали, что ты занял их сторону». Вместо поддержки и усиления я получил претензии и обвинения с пересказом всех трудностей и тягот текущей жизни. В какой-то момент я просто потерялся, чувствуя только усталость. Алексей заметил это и спросил меня: «Илья, что с тобой? Ты поплыл? Я тебя таким никогда не видел». Не помню, как я пришел в себя, но помню, что сделал вывод: ответственность за происходящее исключительно на мне. Я не злился на Алексея, ему нужно было высказаться, он тоже переживал за компанию, которую мы вместе строили и на грани потери которой оказались.

С Дроздовым прошло две или три встречи, а после он уехал реализовывать проекты в Китай. Но положительным было то, что нам удалось добиться проведения сверки объемов выполненных работ. Была назначена комиссия с участием третьей стороны – организации строительного контроля.

Задача, поставленная руководителем департамента, заключалась в определении количества единиц оборудования, метража кабельных линий и кабельных трасс. С учетом того, что объект был готов на 95 %, это не составляло большого труда – ходи и считай. Тем не менее представители SveHom все же уперлись в снижение метража кабеля на 10 %, обосновав это наличием оставшихся обрезков кабелей. Это противоречило действующим нормам, предусматривающим оставление технологических запасов для подключения линии к оборудованию и датчикам. Но мы были уже настолько измотаны, что соглашались на все, лишь бы завершить «насилие» над сотрудниками и компанией. Для справки: 10 % от общего метража – это 61 км кабелей. Весомый такой подарочек.

Я обсуждал наш проект много с кем в деловой среде, и на одной из встреч меня познакомили с Максимом Винтером, возглавлявшим санкт-петербургское отделение «Деловой России». Он рассказал мне о своем опыте подобного спора и предложил обратиться в Торгово-промышленную палату для проведения экспертизы. В ТПП провели расширенную встречу с руководством отделов экспертизы и самими экспертами. Серафим, как представитель второй стороны собственников, настоял на том, чтобы экспертиза была максимально непредвзята к обеим сторонам, – новые партнеры очень хотели разобраться в ситуации.

Важным обстоятельством было наличие у эксперта сертификата Европейского центра сертификации EuroKompZert и удостоверения аудита Европейской сертификации компетентности, что давало экспертизе статус международной. Кроме того, эксперты подписали документы о несении ответственности за дачу заведомо ложного заключения в соответствии со статьями 307, 315 УК РФ. При выборе объема проведения экспертизы с учетом сжатых сроков нам предложили провести экспертную оценку стоимости проекта. Базой служили совместная с SveHom сверка объемов работ, контракт, программы и методики испытаний, проектная и рабочая документации, регламент SveHom, устанавливающий допуск и интервалы для проведения работ в торговом центре «Великан-Парк», регламентирующие нормы и правила на территории Российской Федерации. Фактически экспертам нужно было оценить, сколько стоят выполненные работы.

Как только мы получили подтверждение выполненных работ, сразу передали данные экспертам. Через несколько дней к нам пришло заключение экспертизы Торговопромышленной палаты: стоимость проекта составила 1 358 803 000 руб. Превышение относительно контрактной цены было 550 млн против 380, заявленных нами в SveHom. Результаты экспертизы подтвердили, что стоимость работ в соответствии с общей сверкой недооценена и контрактная цена должна быть скорректирована. Для меня это было также оценкой всей группы проекта, нашей компании и наших усилий, вложенных в реализацию контракта, сохранением лица перед партнерами, контрагентами и всей командой.

Результаты экспертизы были переданы в SveHom, после чего началось «юление» менеджмента компании – никто не был готов взять на себя ответственность за бюджет, хотя все убедились в том, что работы выполнены, объем реален и стоимость соответствует рынку. Сизов продолжал налегать на нас, предлагая свои варианты решения вопроса, и считал, что все, что мы делаем, – пустая трата времени и сил. С департаментом по строительству мы тоже не решились обсуждать его предложения. К тому же в это время в компанию «ИНВКА»[6]6
  После смерти своего основателя SveHom провела ребрендинг и сменила название, увековечив имя Инвара Карлссона, – «ИНВКА».


[Закрыть] на должность председателя совета директоров прибыл Питер Адамсон, который успешно запустил SveHom в Индии. И теперь перед ним стоял новый вызов. Внутри нашего коллектива мы решили, что он точно не задействован в различных схемах с коррупцией и ему можно довериться. Оставалось понять, как до него достучаться. Письма не помогали – нас просто блокировали на нижних уровнях бюрократической структуры. Да и в письме не напишешь всей правды.