Текст книги "Чтобы читали и не ворчали"

Илья Жевников
Чтобы читали и не ворчали

Ничто в бизнесе не расходуется так бездарно, как внимание руководителя.

Питер Друкер

© Жевников И., текст, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

Введение

Питер Друкер, как всегда, прав. Более того, он был прав 50 лет назад, в эпоху бумажных отчетов и калькуляторов, когда технологии ограничивали способность сотрудников быстро генерировать информацию. Сегодня эти ограничения сняты, и нагрузка на руководителей предсказуемо возросла.

Большинство менеджеров страдают от низкого качества поступающей к ним информации, теряют драгоценное время на то, чтобы в ней разобраться. Как следствие, снижается продуктивность, падает качество решений, возникают переутомление и стресс.

Работая в консалтинге и корпоративном секторе, я удивлялся низкой культуре предоставления информации в большинстве компаний. Поразительно, насколько распространены неряшливые письма, плохо структурированные отчеты и пустые презентации. Сотрудники, умеющие профессионально работать с информацией – структурировать, приоритизировать, презентовать, – встречаются крайне редко.

Эта книга – попытка исправить ситуацию. Работа с информацией – многофункциональный навык, которой не следует путать с мастерством подготовки презентаций или искусством переписки. Не имеет значения, в какой форме вы выражаете свои идеи и какой программный продукт используете, – базовые законы остаются теми же, указывая путь к ясному, запоминающемуся сообщению, с которым удобно работать.

В этой книге я изложу несколько ключевых принципов, которых стоит придерживаться, чтобы стать лучшим поставщиком информации для вашего руководителя и коллег. Принципы просты и проверены временем, и тем удивительнее, как часто ими пренебрегают. Следование им не потребует от вас существенного изменения рабочих привычек – потребуется лишь немного осознанности и дисциплины.

Тема книги и тип аудитории всегда накладывают ограничения на авторский стиль. Эта книга написана для занятых людей и посвящена информационной эффективности. Поэтому, если она вам понравится, есть надежда, что вы поверите и в идеи, которые в нее заложены. Ведь я старался писать ее, следуя тем советам, которые даю вам.

Приятного чтения и успехов в работе!

Большинство менеджеров страдают от низкого качества поступающей к ним информации, теряют драгоценное время на то, чтобы в ней разобраться.

Executive summary

Почему эту книгу стоит подарить вашим подчиненным

Любой опытный руководитель знает, какую роль в его работе играет информация. Это основа управленческого труда, тот базис, на который мы опираемся при принятии решений. И стратегия, и тактика любой компании в конечном итоге построены на фундаменте, возведенном сотрудниками, предоставляющими информацию.

Спросите себя: является ли этот фундамент прочным? Что лежит в основе вашего понимания бизнеса: глубокий и всесторонний анализ, проделанный подчиненными, или набор предоставленных ими разрозненных фактов? Работать можно и с тем и с другим, но очевидно, что качество поступающей к вам информации определяет не только точность, но и скорость принятия вами решений.

Цель этой книги – рассказать, как сделать информацию удобной для тех людей, кому она предназначена. Шаг за шагом, принцип за принципом мы выстроим систему, которая поможет вашим сотрудникам конвертировать просто данные в управленческую информацию.

Любая концепция жизнеспособна, только если она проста, понятна и не требует от людей сверхусилий. Создать такую можно, лишь опираясь на практический опыт и профессиональную интуицию и фокусируясь на том, что действительно важно. Поэтому в книге много примеров из реальной жизни: фрагменты моих семинаров, кейсы консалтинговых проектов, наблюдения руководителей. Не ждите здесь исчерпывающего руководства, это скорее манифест, «пламенный призыв» к сотрудникам поменять свое отношение к коммуникации.

Уверен, что многим из вас надоело объяснять подчиненным, что не так с их отчетом. Дело не в деталях, технических неточностях или невнимательности. Дело в отношении. Эта книга о принципах информационного обмена, который создает ценность, а не просто перекладывает ответственность на руководителя. Вашим сотрудникам пора научиться фундаментальному навыку – квалифицированно перерабатывать информацию, оставляя за вами право на анализ и окончательное решение.

У моей знакомой была футболка с надписью: «Если надо объяснять, то не надо объяснять». Просто подарите им эту книгу.

Зачем читать эту книгу

Почему эта книга нужна вам, а не вашему руководителю

Думаю, вы понимаете, что ваша карьера зависит от успехов вашего руководителя. Если начальник растет в должности, то и ваши дела, скорее всего, пойдут в гору. Особенно если вы – полезный человек, который умеет профессионально предоставлять информацию.

Карьерное развитие предполагает расширение сферы влияния. Если руководитель будет расти, ему придется держать в фокусе все больше зон ответственности. А поскольку ресурс его внимания ограничен, то люди, которые умеют этим вниманием ответственно распоряжаться, будут цениться все больше. Ваша задача – быть одним из таких людей.

Безусловно, все руководители разные, и кому-то важнее, чтобы вы приходили в офис без опозданий, чем результат. Если вы оказались в такой ситуации – искренне вам сочувствую, но не думаю, что это повод отказаться от саморазвития. В большинстве компаний способность профессионально рассказать о своей работе вам очень пригодится.

Эта книга будет особенно полезной для вас, если отчетов вы терпеть не можете. Часто люди любят то, что делают, но не умеют об этом рассказать или считают, что это ниже их достоинства. Если вы начнете применять принципы из этой книги, качество вашей коммуникации вырастет на порядок, и, кто знает, может, именно этого вам не хватало для следующего шага вверх по карьерной лестнице.

В любом случае, книга сделана так, что читать ее можно на нескольких уровнях погружения. В начале каждой главы вы найдете перечень основных вопросов, а в конце – ключевые выводы. Вам решать – тратить время на главу или вы и так хорошо разбираетесь в этой области. Я рекомендую прочитать книгу целиком, обязательно разобрав примеры, которые иллюстрируют основные идеи. Без практических кейсов идеи вырождаются в слоганы, звонкие, но бесполезные в работе.

Эта книга для вас и вашей карьеры. Но есть и еще кое-что. Всегда приятно чувствовать себя профессионалом. Если вы начнете профессионально относиться к информированию руководителя и коллег – ваше восприятие работы изменится. Вы почувствуете, что здесь есть и ответственность, и пространство для принятия решений, и творческая составляющая. И если ваша работа станет для вас хоть немного интереснее, это будет просто здорово.

Контекст

ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ НЕ ОСТАНУТСЯ БЕЗ ОТВЕТА

• ПОЧЕМУ У НАС ТАКИЕ ПРОБЛЕМЫ С ИНФОРМАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ?

• ПОЧЕМУ ЛЮДИ НЕ ЧИТАЮТ КАК РАНЬШЕ И КАК ЭТО УЧИТЫВАТЬ В СВОЕЙ РАБОТЕ?

• ЧТО ОБЩЕГО У ВАС С ДОНОРАМИ И ПИЛОТАМИ КОЛУМБИЙСКОЙ АВИАКОМПАНИИ?

• ПОЧЕМУ ПЛОХОЙ ОТЧЕТ СНИЖАЕТ ВАШИ ШАНСЫ НА ОТПУСК?

• И НАКОНЕЦ, ПРИ ЧЕМ ЗДЕСЬ КАРАНДАШ, ЗАЖАТЫЙ ЗУБАМИ?

Почему с коммуникацией все так плохо?

«Они просто не понимают, насколько это важно».

Эту фразу произносил почти каждый руководитель, с которым мне доводилось обсуждать качество отчетов в его компании. Руководителей, довольных отчетностью, можно пересчитать по пальцам, а недовольных – легион. В теории, технологии должны делать жизнь руководителя все более безоблачной, но на практике ситуация с информационным обеспечением только ухудшается.

В чем же дело? Почему сегодня, несмотря на все технологические успехи, решения продолжают приниматься в условиях неполной или плохо структурированной информации, а руководители часами разгребают почту, не испытывая ничего, кроме усталости и раздражения?

Начальники правы – многие люди действительно не понимают, какое значение имеет коммуникация в современном бизнесе. Они не считают квалифицированное информирование руководителей своей ежедневной задачей, а умение работать с информацией приравнивают к владению Outlook, Excel и PowerPoint.

Такое отношение основано на популярном заблуждении – для того чтобы «сбацать» отчет, специальные знания не требуются. Рисуешь табличку, вставляешь цифры, и дело с концом. Однако табличка табличке рознь: c одной руководитель будет мучиться, проклиная ее автора, а другая станет удобным инструментом для принятия решения.

Авторы бизнес-книг любят приводить статистику, чтобы подчеркнуть важность выбранной ими проблематики. Не думаю, что мне следует это делать. Нет смысла рассказывать, сколько времени теряют руководители только потому, что их подчиненные не умеют работать с информацией. Все и так знают – очень много.

На мой взгляд, истории гораздо красноречивее абстрактной статистики. К ним и перейдем.

ИСТОРИЯ 1. Анкета, которая спасает жизни

Эта история о том, как тонко и незаметно нюансы информационной подачи могут влиять на наши решения, порой достаточно важные.

Поговорим о… донорстве.

Откуда берутся донорские органы? Очень часто их появление – следствие несчастного случая. В течение нескольких часов после остановки сердца неповрежденные органы еще доступны для трансплантации другим людям, если совпадают некоторые ключевые параметры. Таким образом, человек получает возможность помочь ближнему уже после своей смерти.

Относиться к такой возможности можно по-разному. Во многих европейских странах люди указывают свою готовность стать донором в случае ДТП с летальным исходом, заполняя анкету при получении водительского удостоверения.

Принимая решение в условиях неполной информации, человек выбирает ту опцию, которая требует от него наименее активных действий.

В 2010 году процент согласившихся стать донорами сильно варьировался от страны к стране. В табличке ниже приведены данные по четырем европейским странам:

Присмотритесь к цифрам повнимательнее. Не кажутся ли они вам странными?

Сразу бросается в глаза, насколько сильно отличается отклик в странах со схожей ментальностью и культурой. Например, австрийцы оказались гораздо сострадательнее немцев, а шведы – намного человечнее датчан. Чем объяснить столь сильный разброс в уровне альтруизма?

Попробуем смоделировать ситуацию.

Представьте себе человека, который пришел получать права. Он или она заполняет одностраничную анкету, в которой наряду с вопросами в стиле «фамилия-имя-отчество-год рождения» стоит вопрос о готовности стать донором в случае ДТП. Скорее всего, будущий водитель понятия не имеет, что он по этому поводу думает и, подобно большинству людей, ДТП с летальным исходом рассматривает как маловероятное для себя событие. Чтобы принять взвешенное решение, ему не хватает ни данных, ни личного опыта.

В таких ситуациях людьми руководит инстинкт, который можно назвать «рефлексом страуса». Принимая решение в условиях неполной информации, человек выбирает ту опцию, которая требует от него наименее активных действий. Возможно, дело в том, что любое действие предполагает ответственность, и человек подсознательно не готов брать ее на себя, когда не понимает последствий. «Не дергайся, и будь что будет», – шепчет подсознание.

Поэтому, увидев сложный вопрос в анкете, респондент его просто игнорирует и галочку не ставит, а рефлекторный ответ конвертируется в «да» или «нет» в зависимости от того, как сформулирован вопрос.

Таким образом, если составитель анкеты попросил респондента поставить галочку в случае его согласия стать донором – он лишил страну сотен, а может, и тысяч партий донорских огранов. Ведь когда люди не знают, ставить галочку или нет, – они ее не ставят. И им все равно, что будет дальше.

У этого кейса есть очевидный вывод – форма подачи информации может полностью контролировать поведение людей в очень значимых для общества вопросах. Но есть и менее очевидное следствие. Задумайтесь – так ли сильно вопросы, возникающие в бизнесе, отличаются от вопроса о донорстве? Всегда ли у руководителя есть готовый ответ? А теперь представьте себе те скрытые возможности, которые есть у человека, который подает информацию руководителю. Вообразите, в какой степени решения руководителя могут определяться нюансами формы этой коммуникации.

МНОГИЕ СОТРУДНИКИ НЕ СЧИТАЮТ КВАЛИФИЦИРОВАННОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СВОЕЙ ЕЖЕДНЕВНОЙ ЗАДАЧЕЙ.

Я постоянно вспоминаю эту историю о донорах, когда читаю протоколы встреч и заседаний. Как правило, такими протоколами закрепляются договоренности и принятые решения, но на практике многое зависит от конкретных формулировок. Пользуясь тем, что протоколы часто не читают, особенно если встречи являются регулярными и ведение протокола превратилось в ритуал, можно утвердить в компании удобное вам решение. Ведь если никто из участников рабочей группы не дал замечаний к протоколу, то он считается согласованным, а решения, в нем описанные, – утвержденными. При этом реакция участников по умолчанию – бездействие, которое при определенном мастерстве можно повернуть в свою пользу. Естественно, по стратегическим вопросам это сделать не удастся, но для задач второго порядка такой подход вполне может сработать.

ИСТОРИЯ 2. Times New Roman решает!

Участников психологического эксперимента разделили на две группы и попросили оценить сложность выполнения физического упражнения. Первой группе предложили инструкцию, напечатанную разборчивым шрифтом (на рисунке – слева), второй группе – тот же самый текст, напечатанный шрифтом похуже (на рисунке – справа):

Оценки упражнения респондентами отличались драматически:

На меня результат этого эксперимента произвел очень сильное впечатление. Ведь текст был одним и тем же! Изменив только шрифт, удалось радикально поменять оценку упражнения испытуемыми. Психологи объясняют этот результат феноменом переноса – сложность работы с формой подсознательно переносится на содержание. Грубо говоря, наше «подсознание» рассуждает так: если про это упражнение трудно читать, то и делать его будет нелегко.

В бизнесе все происходит точно так же. В условиях нехватки времени и внимания решения часто принимаются интуитивно, а интуиция по определению опирается на поверхностные признаки. Именно поэтому качественное коммерческое предложение, структурированный отчет, профессиональное письмо могут существенно повлиять на отношение читателя и его решение. И наоборот – хорошую работу можно перечеркнуть неряшливой подачей.

Интересно, что такая оценка формируется неосознанно и в дальнейшем обрастает «рациональными» аргументами. Руководитель вряд ли признается вам в том, что принял то или иное решение потому, что ему понравилась/не понравилась презентация, но часто так оно и есть.

Консалтинговая лавочка

Важность формы прекрасно понимают в «дорогих» консалтинговых компаниях. Эти организации годами формировали стиль представления информации руководству и достигли в этом деле значительных успехов. Убедительность их рекомендаций стоит на двух китах – обаяние бренда и внимание к подаче.

Я проработал в консалтинге 6 лет и, честно говоря, окончательно в нем разочаровался. Однако, отбросив в сторону личные ощущения, нельзя отрицать, что консалтинговые компании выполняют полезную функцию – успешно «дрессируют» своих сотрудников, прививая им базовую культуру работы с информацией. В этой книге полно примеров из моей консалтинговой практики – и хороших, и плохих. Вы увидите, что консультанты далеко не безгрешны и часто допускают грубые ошибки. И все же средний уровень информационной компетентности у них выше, чем у сотрудников из industry.

В ТЕМУ

На одном из проектов в Казахстане родилась такая шутка: если дети по-казахски «балалар», то консультанты – «блаблаблар» J

Другое дело, что эти инструменты не всегда используются в правильных целях. Слишком много консалтинговых проектов являются «пустышками» – иммитацией бурной деятельности, очередной «оптимизацией» либо «игрушкой» для руководителя. Неудивительно, что консалтинговые презентации несут на себе отпечаток поверхностности, пустого теоретизирования. У некоторых руководителей выработалась стойкая неприязнь к презентациям и «слишком красивым» отчетам – они теперь прочно ассоциируются с дорогими и не всегда полезными консультантами. Забавно, что в этом случае «эффект переноса» срабатывает в обратную сторону – низкокачественный контент обесценивает форму.

ИСТОРИЯ 3. «И, кстати, у нас заканчивается горючее»

25 января 1990 года самолет колумбийской авиакомпании Avianca разбился, не долетев 25 километров до аэропорта JFK в Нью-Йорке. Причина крушения была необычной – самолету не хватило горючего, чтобы дотянуть до взлетно-посадочной полосы. Как такое вообще возможно?

Как правило, подобные аварии происходят из-за неблагоприятного стечения многих обстоятельств. Эта катастрофа не стала исключением, и проблемы с коммуникацией сыграли в ней не последнюю роль.

Рейс 052 Богота – Нью-Йорк складывался непросто для команды. Из-за плохих погодных условий пилотам пришлось несколько раз менять курс, расходуя резервное топливо. Сильный встречный ветер также увеличивал нормы потребления горючего. Поэтому, подлетая к Нью-Йорку, судно располагало незначительным запасом топлива, во всяком случае, он был гораздо меньше того, с каким самолеты обычно подлетают к пункту назначения.

В довершение всех неприятностей аэропорт JFK – очень загруженный. Диспетчеры аэропорта ежедневно сажают сотни рейсов и выработали характерный стиль коммуникации, позволяющий им справляться с обязанностями наиболее эффективно. Как и многие люди, работающие в условиях стресса и высокого уровня ответственности, они общаются с прямотой, граничащей с грубостью. Роковым образом к такой манере общения оказался совершенно не готов экипаж самолета. Вот отрывок из записи разговора пилотов:

Командир: Сообщи, что у нас аварийная ситуация.

Второй пилот (обращаясь к диспетчеру): Подтверждаю, на курс сто восемьдесят, мы попробуем еще раз, и, кстати, у нас заканчивается горючее.

Очевидно, что второй пилот совершенно не справился с задачей донести до диспетчера всю серьезность ситуации. Только взгляните на его сообщение:

«мы попробуем еще раз, и, кстати, у нас заканчивается горючее»

Во-первых, слово «кстати» полностью обесценивает важность ситуации в глазах диспетчера. Это как услышать от жены по телефону – «зайди, пожалуйста, в магазин, и, кстати, у нас дома грабители». Во-вторых, фраза «у нас заканчивается горючее», скорее всего, не несла никакого дополнительного смысла для диспетчера – чтобы не перегружать самолет, его заправляют с небольшим запасом, соответственно горючее в любом случае заканчивается ближе к пункту назначения.

Второй пилот вел себя не так, как должен вести себя человек, находящийся в критической ситуации. Американский журналист Малькольм Гладуэлл, рассказавший эту историю, обратил внимание на характерную черту, свойственную многим латиноамериканцам, – высокий уровень «дистанции власти» и почтения к авторитетам. Это означает, что колумбийцу сложно спорить с человеком, обладающим властью (в данном случае с диспетчером, наделенным властью выделить полосу), даже если это необходимо, чтобы остаться в живых.

Качественное коммерческое предложение, структурированный отчет, профессиональное письмо могут существенно повлиять на отношение читателя и его решение. И наоборот – хорошую работу можно перечеркнуть неряшливой подачей.

Большинство из вас, скорее всего, не сталкивается со столь жесткой проверкой коммуникативных навыков. С другой стороны, задача донести свою точку зрения до человека, который не хочет вас слушать и не считает вашу проблему важной, в бизнесе встречается довольно часто. Неспособность привлечь внимание, емко сформулировать проблему часто становится причиной неприятностей, на которые все руководители реагируют одинаково – «почему я только сейчас об этом узнаю???». Чтобы этого не случилось, нужно понять, как работает сознание руководителя в условиях информационной перегрузки, и использовать это знание, чтобы выделить свое сообщение из потока ему подобных.

Интернет диктует правила игры

Возможно, вы не заметили, но интернет изменил то, как вы читаете. Исследования подтверждают, что люди больше не читают последовательно, строчка за строчкой. Мы хаотически перепрыгиваем от абзаца к абзацу, от предложения к предложению, цепляясь за то, что привлекает наше внимание, причем ненадолго.

Такой стиль – естественная адаптация человека к новому типу информации, с которой он сталкивается в цифровом мире. Интернет-страницы содержат 95 % бессмысленного контента, который мы научились быстро «просеивать» в поисках 5 % ценного. Беспорядочные прыжки по странице, короткие отрезки концентрации внимания – это просто наиболее эффективный стиль работы с информацией в новых условиях. Проводя много времени в интернете, человек приобретает определенные привычки, которые распространяются и на другие области.

СОВЕТ

Думайте, как разработчик сайтов

Чтобы научится писать для современных, сформированных интернетом читателей, нужно опереться на опыт людей, которые привыкли работать с этой аудиторией и хорошо изучили ее капризную природу, – веб-дизайнеров и разработчиков сайтов. Представьте, что ваш отчет – это сайт, на который случайно заглянул ваш руководитель. Ответьте на следующие вопросы:

• Быстро ли он поймет, о чем идет речь?

• Удобно ли искать информацию?

• Является ли навигация интуитивной?

• Выделено ли главное?

4 «да» – это почти всегда хороший сайт, а значит, и хороший отчет. Цель этого мысленного эсперимента вполне практическая – вы должны научиться смотреть на вашу работу глазами руководителя. Руководитель, как и интернет-пользователь, отнюдь не идеальный читатель. Он не будет вчитываться, домысливать и напрягаться. А из всех возможных интерпретаций всегда выберет наименее выгодную для вас. Следует знать своего читателя в лицо и не питать иллюзий.

«Отчеты? Разве не достаточно просто хорошо делать свою работу?!»

Нет, недостаточно. Если, конечно, вы не доктор Хаус и у вас есть своя Кэмерон, которая позаботится об отчетности. Во всех остальных случаях придется научиться вести коммуникацию с руководством.

У БОЛЬШИНСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ НЕТ ВРЕМЕНИ РАЗБИРАТЬСЯ В ТОМ, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, И ЕСЛИ ВЫ САМИ НЕ УМЕЕТЕ ОБ ЭТОМ РАССКАЗАТЬ – ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВАША ПРОБЛЕМА.

Хороший коммуникатор в бизнесе не отличается от хорошего коммуникатора в любой другой сфере. Его характерная черта – глубокое понимание нужд собеседника, условий, в которых он находится, и внимание к ним.

Можно лишь догадываться, почему так мало людей понимают эту простую формулу успеха. Отчеты, презентации воспринимаются людьми исключительно как проявления назойливой бюрократии, а не как способ информирования и, следовательно, влияния на руководителей. Повторюсь, многие сотрудники не считают компетентное информирование руководителя своей ежедневной задачей. Они оценивают свои узкопрофессиональные умения гораздо выше, чем навык подготовки отчетов.

Суровая правда, однако, заключается в том, что, каким бы прекрасным специалистом и знатоком своего дела вы ни были, неспособность рассказать об этом не погруженному в детали человеку существенно ограничивает ваши карьерные перспективы. На самом деле немногие навыки столь же важны, как навык профессионального информирования занятых людей.

Разумеется, важно знать теорию. Но еще важнее – изменить отношение к письменной коммуникации в целом, оценить ее значимость, перестроиться психологически. Остальное – дело техники.

Дизайнеры поневоле

Каждый из нас занимается политикой, даже если не осознает этого. Даже ваш отказ интересоваться политикой – по-своему политический акт.

Ровно так же дело обстоит и с информационным дизайном – наивно полагать, что им занимаются преимущественно дизайнеры. Напротив, бо́льшая часть контента создается непрофессионалами, «дизайнерами поневоле». Даже самая примитивная табличка в Excel содержит в себе десяток дизайнерских решений, которые принимаются по большей части неосознанно, подражательно. И каждый из нас – информационный дизайнер, нравится нам это или нет.

Одна из задач этой книги – сделать ваш дизайн сознательным. В идеале вы будете выбирать тот или иной дизайн не потому, что он вам нравится или по привычке, а потому, что он наилучшим образом решает конкретную информационную задачу.

Тест идиота

Способность объснить свою идею «на пальцах», донести ее до человека, который «не в теме», часто рассматривается как критерий «качества» идеи и компетентности автора. Знаменитый «тест лифта» – способность объяснить идею за 15 секунд, пока лифт с вами и высоким руководителем едет вниз, – лишь один из частных случаев такого подхода. На мой вкус, самый красочный пример связки между простотой идеи и ее реализуемостью приводит бизнес-гуру Питер Друкер в своей автобиографии.

В ТЕМУ

Один знакомый бизнесмен рассказал мне о тесте, который он устраивает мастерам автосервиса перед тем, как доверить им свой автомобиль. Не будучи экспертом, он просит сотрудника объяснить ему, что тот будет делать с машиной. Если мастер не способен изложить свой план простыми словами, мой знакомый считает, что в своей работе тот не разбирается. Естественно, машиной после этого будет заниматься кто-то другой.

Друкер на заре своей карьеры работал в инвестиционном банке в Лондоне. Одним из партнеров этого банка был Элиотт Фридберг, опытный и эксцентричный человек, не утруждавший себя излишними церемониями. Когда молодой Друкер пришел к нему с очередным проектом, господин Фридберг приказал послать за младшим конторщиком, с тем чтобы Друкер объяснил свою идею ему.

Друкер удивился:

«Но мистер Фридберг, весь офис знает, что наш младший конторщик – круглый идиот!»

Фридберг хитро улыбнулся:

«В том-то все и дело! Если ты не сможешь объяснить свою идею идиоту так, чтобы он ее понял, значит, твоя идея ничего не стоит. В конечном итоге работу будут делать такие, как он, и если им непонятно, что должно быть сделано, дело обречено на провал!»

Коммуникация – ключевая привычка

Большие перемены начинаются с малого. Эта идея красной нитью проходит через замечательную книгу Чарльза Дахигга «Сила привычки». Вторая важная идея: чтобы запустить процесс перемен, достаточно сконцентрироваться на одной области. Если вы правильно выберете эту область, успех настигнет вас там, где вы его не ждали.

Дело в том, что не все привычки одинаково важны. Внутри их системы существует невидимая иерархия. Кроме того, привычки связаны тонкими нитями взаимодействия. Стоит потянуть за одну из них – придут в движение все остальные. Самые мощные привычки, занимающие доминирующее положение в иерархии, – те, которые связаны с наибольшим количеством других привычек. Такие привычки называются ключевыми. По сути, они определяют, кем мы являемся, формируют стержневые черты нашей личности.

Выявление ключевой привычки и изменение ее – непростая задача, но тот, кто справился с ней, добился выдающихся результатов. Дахигг рассказывает историю Жанетт, женщины средних лет, долгое время пребывавшей в глубокой депрессии. Жизнь ее складывалась неудачно по всем фронтам, и хандра имела под собой вполне веские основания. Во время своего путешествия по Египту (между прочим, на последние деньги), она неожиданно ясно ощутила, что ей просто необходимо бросить курить. Отказ от курения стал для нее главной целью, задачей номер один, оттеснившей на задний план все прочие устремления. Победа над курением фактически стала смыслом ее жизни.

К счастью, для Жанетт никотиновая зависимость оказалась ключевой привычкой. Справившись с ней, она запустила необратимый процесс перемен, по цепочке отозвавшийся во всех сферах ее жизни. Жанетт нашла новую работу, начала заниматься спортом, вышла замуж, родила ребенка, добилась того, о чем несколько лет назад могла только мечтать.

Можно предположить, что победа над курением придала Жанетт уверенности в своих силах, и эта уверенность помогла ей преодолеть другие неприятности. Кроме того, она научилась самодисциплине и смогла успешно применить этот навык в других областях. Важно понимать, что Жанетт не бросала курить ради того, чтобы получить все остальное. Все хорошие вещи случились с ней почти автоматически, в качестве «бесплатного приложения».

Какое отношение это имеет к бизнес-коммуникации? Самое прямое! Я убежден, что коммуникация является такой же ключевой привычкой организации, какой было курение для Жанетт. Попробуйте поменять коммуникацию – и вы заметите, какие изменения начнут происходить в других сферах. Дело в том, что в основе профессионального подхода к коммуникации лежат такие фундаментальные бизнес-ценности, как внимание к деталям, способность приоритизировать и фокусироваться, а также структурированное мышление. Обратите внимание сотрудников на коммуникацию и готовьтесь к приятным неожиданностям.

Терпеливая борьба за качество информации в вашей компании скажется не только на качестве коммуникации, но и на отношении к работе в целом.

Сначала коммуникация, потом мышление

Среди читателей наверняка есть закоренелые скептики. Они не верят, что такие фундаментальные вещи, как мышление, можно изменить с «черного хода», обращая внимание только на коммуникацию. Более того, на первый взгляд связь работает в противоположном направлении – сначала мышление, затем коммуникация. Разве не очевидно, что у толкового сотрудника (что бы под этим ни понималось) все будет в порядке с предоставлением информации, а никчемного и учить бесполезно?

Это представление ошибочно. Когда дело касается принципов работы нашего мозга, очень немногие связи являются односторонними. Лучше всего это показывают результаты известного эксперимента (да, я люблю эксперименты!).

Людей попросили оценить, насколько смешными им покажутся комиксы. В начале всех разделили на две группы: участники из первой группы просто читали комиксы, а участников из второй группы попросили читать комиксы с карандашом в зубах. Оценки второй группы оказались на 20 % выше, то есть комиксы показались им на 20 % смешнее, чем участникам первой группы.

Объяснение? Улыбка – сложный психофизиологический процесс, в котором задействован целый комплекс мышц, включая мышцы лица, шеи и горла, а также ряд зон мозга. Как правило, процесс начинается в мозге – туда поступает зрительный сигнал, идет обработка информации, и, если нам смешно, следует телесная реакция, которую мы называем улыбкой. Однако, если наше тело искусственным образом подготовить к тому, что вот прямо сейчас нам будет смешно (например, зажав карандаш зубами, имитируя комбинацию напряжений лицевых мышц при улыбке), то нам действительно будет смешнее, чем без такой подготовки.