Текст книги "Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее. Макроэкономический аспект"

Глава 2
Логистика и теоретико-методологические принципы управления цепями поставок

2.1. Теоретические и практические аспекты управления цепями поставок

До настоящего времени идут дискуссии о роли и месте системы управления цепями поставок (SCM) в реализации главной цели – эффективности фирмы. В значительной степени это обусловлено не столько сущностью и содержанием основополагающего понятия «экономика предприятия», применимого в учебных планах подготовки специалистов и их последующей практической деятельности, сколько принципиально новыми подходами в развитии теории и практики менеджмента.

Принципиальные различия сложившегося и нового осмысливания задач менеджмента, реализуемые в рамках развития системы SCM, можно кратко охарактеризовать следующим образом.

Таблица 4

Различные подходы в управлении цепью поставок

Проводимые дискуссии и различные точки зрения позволяют сформулировать ряд выводов. Новые подходы в выработке стратегии и тактики оперативного управления включают расширение горизонта, подъем отдельной предпринимательской структуры на уровень SCM, что предполагает возможность управления процессами и потоками по принципу «тяни-толкай» (push-and-pull) в части развития предпринимательской активности, направленной на обеспечение потребности клиентов.

С практической точки зрения развитие систем SCM наталкивается на ряд серьезных проблем, которые требуют анализа, обсуждения и выработки конкретных решений. К ним относятся межличностные, социальные препятствия, которые возникают в условиях формирования SCM, распределение властных и правовых функций, а также перераспределение преимуществ, получаемых отдельными участниками цепи.

Существует определенная недооценка узких мест, которые возникают из-за конфликтов отдельных участников SCM, – аспектов договорно-правовых и политико-властных. Все сказанное имеет принципиальное значение для формирования интегрированной системы SCM, целями которой являются снижение запасов на 60 %, сокращение цикла (времени) поставок на 50 %, обеспечение точности прогноза до 80 %. Известно, что в качестве наиболее успешных фирм, реализующих SCM, выступают «Nokia», «Procter & Gamble», «Caterpiller» и др. Следует, однако, отметить, что в действительности у многих фирм и предпринимательских структур эффект SCM не столь очевиден:

1) нет четких дефиниций содержания целей и задач SCM;

2) SCM может успешно функционировать, если точно определены потребности клиентов;

3) недостаточно внимания уделяется формированию межфирменных сетей, формируемые цели и методы их достижения не учитывают реальную внешнюю среду;

4) требуется учет факторов всей цепи формирования добавленной стоимости, а не анализ двухсторонних отношений;

5) барьер доверия, недостаточный обмен информацией, а также слабо структурированные организационные рамочные условия.

Для выявления потенциала SCM остановимся кратко на результатах исследования европейских фирм в рамках цикла C2C. Цикл C2C характеризует собой весьма важный с экономической точки зрения показатель – время, требуемое для поставки необходимого сырья, материалов с целью производства продукции и выполнения заказа, т. е. продажи готового продукта (см. блок-схему). Показатель С2С рассматривается как фактор успешной деятельности SCM.

Фирма «Nokia» сократила показатель С2С за 10 лет со 158 дней до 27 дней. Хорошие показатели снижения С2С имеют автомобильная, пищевая промышленность. Однако в цепи есть партнеры-«победители» и партнеры-«проигравшие». Иными словами, за счет одних выигрывают другие. Все зависит от распределения силы и значимости партнеров, которые оказывают определенное давление на поставщиков, исходя из своих интересов. Практически не достигается главная цель – реализовать оптимум в цепи для всех участников SCM. Существуют противоречия в так называемой win-win-ситуации, которые обусловлены локальными интересами отдельных участников.

Таким образом, необходимо четко структурировать и выделить последовательность реализации концепции SCM в увязке с традиционной логистикой в аспекте практической реализации.

Развитие современной концепции логистики требует инновационного менеджмента, который должен руководствоваться новыми целями, вытекающими из реалий сегодняшнего дня. Сравним традиционные и современные особенности фирмы.

Гибкость обеспечивается логистикой, содержание которой можно охарактеризовать как функцию, которая охватывает в единстве планирование, управление и оптимизацию внутренних и внешних потоков материалов и информации об их движении. Мы обращаем внимание на то, что это определение значительно расширяет традиционное понимание логистики в том смысле, что она исследует и оптимизирует процессы, которые выходят далеко за рамки функций, которые реализуются на фирме. Поэтому содержание менеджмента логистики широко охватывает внефирменные процессы, которые увязываются с процессами формирования сетей (информационных, материальных) и с менеджментом риска, которому до последнего времени не уделялось должного внимания.

Требования конкурентоспособности предполагают оптимизацию всех перечисленных потоков во всей цепи участников формирования добавленной стоимости. Сказанное означает, что в условиях специализации в сеть необходимо включать всех партнеров указанного процесса.

Объединение в единую сеть стратегически главных партнеров позволит реализовать две важнейшие предпосылки конкурентоспособности – стабильность и гибкость. Именно исходя из этих предпосылок развивается современное направление логистики – SCM.

Итак, SCM является единой интегрированной, ориентированной на клиента (покупателя) функцией планирования, формирования, управления и оптимизации внутри– и внефирменных материальных и связанных с ними информационных потоков с целью достижения результирующего оптимума в сети формирования добавленной стоимости. Эта сеть формируется от поставщиков сырья (материалов), охватывает отдельные этапы производства и ориентируется на конечного покупателя (потребителя).

Из сказанного следует, что SCM можно (и нужно!) рассматривать как высшую стадию логистики.

Важнейшими факторами успешного развития SCM являются доверительная кооперация и тесное сотрудничество. Именно они способны обеспечить высокий уровень сервиса, гибкость, минимизацию необходимых запасов, сокращение времени оборота.

Фактически менеджмент SCM исследует возможность оптимизации логистических цепей, формирующих добавленную стоимость. Эти цепи могут существовать в разных вариантах кооперационных взаимосвязей. Ядром, целью рассматриваемых процессов является не поставщик, а клиент (потребитель), и правильно было бы говорить об управлении сетью поставок для нужд клиента.

В системе SCM ставится цель достичь результирующего максимального эффекта, причем каждый участник сети должен быть в выигрыше. Реально ли это? Мы говорим о необходимости обеспечения партнерских взаимоотношений, обеспечивающих гибкость, сокращение сроков поставок. Однако это, в свою очередь, предполагает затраты на современное оснащение складских комплексов, в ряде случаев – увеличение запасов, рост производственных затрат, связанных с переналадкой производства, обучением персонала и т. д. Иными словами, возникают противоречия между гибкостью и минимизацией затрат. В этой ситуации необходимо искать решения, позволяющие сократить затраты на предприятии и транспортные издержки.

Инновационный менеджмент в SCM является определяющим фактором успеха. Его цель состоит в реализации трех направлений эффективности SCM:

● повышение гибкости в структурах сети и процессах;

● снижение транспортных затрат путем оптимизации сети и процессов;

● минимизация затрат во всех звеньях цепи.

Однако необходимо учитывать, что свои интересы каждый участник сети в конечном итоге ставит выше интересов совокупной сети, т. е. глобального оптимума. Речь идет о нахождении компромисса между кооперацией и интересами участников. Именно в рамках SCM можно достичь результирующего оптимума в цепи формирования добавленной стоимости за счет совместной целенаправленной деятельности, выходящей за пределы интересов того или иного участника сети. Чтобы достичь желаемого эффекта, важно четко определить цели и границы реализации SCM, объект оптимизации.

Прежде всего надо начинать с конца цепи и в качестве потребителя (клиента) рассматривать также промежуточное звено, т. е. им может быть не только конечный потребитель. Далее выделять определенные конкретные виды продукции, которые играют важную роль, – учет объемов, оборота в SCM. Необходим выбор партнеров, которые играют важную роль в формировании затрат и определений их значимости в цепи создания добавленной стоимости. Ими могут быть поставщики, логистические структуры, включая посредников. Эта стадия имеет чрезвычайно важное значение, ибо от их выбора зависит успех обеспечения потребности клиента. Если отношения оппортунистические, т. е. строятся по принципу экономической целесообразности, то они исключаются из рассмотрения возможных участников SCM, ибо в этом случае формирование партнерских отношений носит сугубо индивидуальный характер – каждый ищет свой интерес. Партнерские отношения формируются исходя из определенной стратегии развития рынка и долгосрочных связей с потребителями (клиентами). Такой подход предполагает ориентацию при формировании цепи SCM на конкретный вид продукции по запросам клиента. При этом достигается локальная оптимизация для фирмы (предпринимательской структуры). По сути это логистическая цепь первого уровня, которая создает предпосылки для формирования сети второго уровня, охватывающей оптимизацию всех процессов в предпринимательской структуре. Речь идет не об отдельных стратегически важных видах продукции для фирмы, а о создании единой системы, исходя из целей и принципов SCM для фирмы в целом. Такой подход требует изменений в организации управления на фирме. Это сложный процесс формирования единого, интегрированного менеджмента.

Принятие решений связано с нахождением компромисса между концепцией фиксированного времени оборота и поставок, с одной стороны, и обеспечением гибкости и уровня запасов – с другой.

Указанная стадия формирования SCM не позволяет реализовать глобальный оптимум в цепи, ибо речь идет об оптимизации процессов на уровне одной фирмы (бизнес-структуры).

Высшая стадия создания SCM требует «королевской дисциплины», т. е. формирования сетевого менеджмента как ядра предпринимательской деятельности. Отличие от проанализированной стадии состоит в интеграции всех поставщиков и потребителей. Важнейшей задачей является планирование будущих сетей развития партнерства. Главным должна теперь стать не сама бизнес-структура, а вся сеть и ее эффективность. Эффект получают все участники за счет либо дополнительной прибыли из-за повышения гибкости и качества, либо сокращения затрат, в первую очередь трансфертных. На практике большинство бизнес-структур находится на первой или второй стадии. Ситуацию можно охарактеризовать следующим образом: понимание стратегического значения SCM существует, но практическая реализация находится в начале пути.

2.2. Управление цепями поставок и конкурентные преимущества

На современном этапе развития рынка стратегическая задача производить больше с меньшими издержками заставляет компании искать решение данного вопроса конкурентоспособности во внешних и внутренних источниках. Речь идет, например, о способности конкурировать без увеличения внутренних мощностей, когда гибкие, бережливые компании могут объединять свои ресурсы с другими, создавая союзы, альянсы, или объединять системы в рамках партнерства и таким образом становиться партнерами – от компаньонов по совместным предприятиям до поставщиков, подрядчиков, посредников, покупателей.

Можно выделить несколько причин, которые обусловливают необходимость развивать сотрудничество в рамках цепи поставок:

● участники цепи поставок признают наличие общих интересов в отношении разработки, внедрения инноваций и создания продукции, обладающей ценностью для потребителей;

● отдельные компании признают, что не могут себе позволить вкладывать ресурсы в необходимые им

инновации и/или не могут получить средства для их инвестирования;

● затраты на проектно-конструкторские и научно-исследовательские работы для последующего внедрения новых видов продукции и технологических процессов слишком высоки;

● риски могут распределяться между несколькими организациями;

● возможность получения доступа на новые рынки;

● сотрудничество с другими компаниями, находящимися в другой стране или регионе, способно снизить уровень политических рисков, а значит, избежать дополнительных затрат.

Выбор стратегии в пользу сотрудничества говорит о необходимости разработки стратегии управления взаимоотношениями, а значит, о развитии навыков персонала, принимающего участие в процессе обеспечения эффективной координации действий между фирмами (компаниями). Поэтому конкурентные преимущества будут относиться не к отдельным предприятиям, а к группам фирм, находящимся в одной цепи добавленной стоимости. При этом конкуренция может существовать между различными цепочками, т. е. инновации и конкурентоспособность фирм (компаний) могут стимулироваться посредством совмещения конкуренции и сотрудничества.

Типичные конкурентные стратегии предполагают важность конкурентных преимуществ и конкурентных возможностей. Конкурентное преимущество, или благоприятное положение по отношению к конкурентам, предполагает выбор между двумя основными видами стратегий, которые, как известно, определил М. Портер. Стратегия минимизации издержек – это предложение на рынке одинаковых товаров и услуг по более низким ценам за счет более высокой эффективности. Альтернативным видом конкурентного преимущества является стратегия дифференциации продукции и услуг за счет создания уникальных видов продукции и услуг, позволяющих диктовать более высокие цены.

Конкурентные возможности относятся к ряду разных характеристик, включая количество покупательских групп или сегментов, географический охват обслуживаемых рынков и масштабы связанных предприятий. Выбор возможностей зависит от состояния всей отрасли или одного ее сегмента, широких или узких целей. Стратегический выбор для фирмы (компании) зависит от ее позиций в отношении конкурентных преимуществ и конкурентных возможностей, поэтому при выборе стратегии необходимо уделять внимание как потребителям, так и конкурентам. Матрица в формате 2×2 дает четыре типа стратегии:

1. Ведущая роль затрат – более низкие затраты, плюс широкие цели.

2. Фокус на затратах – более низкие затраты, плюс узкие цели.

3. Дифференциация – дифференциация, плюс широкая цель.

4. Фокус на дифференциации – дифференциация, плюс узкая цель.

Существуют некоторые сомнения и мнения относительно того, что четыре типичные стратегии – это слишком упрощенная модель. Может существовать несколько основ для дифференциации – по качеству, уровню обслуживания, доставке, комплексу услуг и т. д. с сопутствующей им проблемой относительных приоритетов. Но кроме этого имеется возможность одновременно обеспечить низкие затраты и дифференциацию.

Конкурентные преимущества оказывают влияние на успех фирмы, по мнению Портера, поскольку они обеспечиваются стратегией минимизации издержек или дифференциации. Далее важными представляются ответы на вопросы: почему и как фирма может добиться конкурентных преимуществ? Другими словами, где находится источник конкурентных преимуществ? Портер считает, что ответы лежат в видах деятельности и цепочках начисления стоимости. Фирма – это совокупность видов деятельности (процессов). Виды деятельности переплетены и взаимосвязаны, и часть стратегии фирмы состоит в том, чтобы организовать их конфигурацию и взаимосвязи. Виды деятельности (процессы) рассматриваются как основные единицы, с помощью которых создаются ценности для потребителей.

Конкурентные преимущества являются результатом способности фирмы выполнять необходимую деятельность при меньших суммарных затратах, чем у конкурентов, или выполнять некоторые виды деятельности по выпуску продукции или предоставлению услуг уникальным способом, что создает ценность для покупателей и позволяет фирме устанавливать надбавки к ценам.

Таким образом, из совокупности отдельных видов деятельности можно построить системное образование, определить последовательность независимых действий, которые сформируют цепочки добавленной стоимости.

Решение вопроса о том, как фирмы могут поддерживать конкурентные преимущества, приводит к определению направлений использования ресурсов для создания инновационных продуктов как пути повышения конкурентоспособности. С одной стороны, можно рассматривать и учитывать макроэкономические факторы, например процентные ставки, цены на мировых рынках и т. д.; с другой – насколько фирма готова и способна создавать потоки инноваций, которые включают новые виды продукции, новые технологии и процессы изменений, применение новых процедур контроля и управления изменениями, внедрение методов общего управления качества и т. д. Развитие умений, навыков и опыта, применение методов обучения играют важную роль и в инновационном процессе. За пределами фирмы инновации могут появиться в любом месте (звене) создания ценности и стимулировать разрастание инновационного процесса вширь.

В последнее время много внимания уделяется инновационным технологиям, инновационному управлению, результатом которых являются инновационные продукты. А это в свою очередь является средством укрепления конкурентных позиций на рынке. Здесь особое значение имеет тесная интеграция между процессами проектирования и развития продукции, с одной стороны, и процессами производства и поставок – с другой. Это связано с изучением опыта внедрения японских методов работы. Такой подход, предполагающий создание многофункциональных команд, показал свою эффективность с точки зрения улучшенного качества, более низких издержек и сокращения сроков доставки. Стимулирующий объединение опыта и совместное решение проблем, он отражает важные изменения по сравнению с традиционной практикой, для которой характерны последовательность действий, слабая кооперация и низкий уровень координации между функциональными службами.

Каждый жизненный цикл продукта дает возможность снизить издержки и внести усовершенствования, если проводить комплексное исследование взаимосвязей между процессами проектирования, производства нового продукта и процессами поставок. Около 70 % себестоимости продукта определяется на стадии проектирования, так как именно на этой стадии появляется информация о стоимости частей и размере производственных издержек. Поскольку жизненный цикл для ряда видов продукции сокращается, а новые, модифицированные продукты выпускаются чаще, чем это было раньше, то возрастают требования существенного улучшения их характеристик. Фирма, для которой характерны низкие темпы выпуска новых продуктов, не только начинает отставать от конкурентов в части технических характеристик и дизайна, у нее остаются крайне ограниченные возможности для усовершенствований и улучшения эффективности работы. Более ранний выход на рынок с новыми видами продукции представляет собой тактику, которая позволяет получить повышенную прибыль, опередить конкурентов. Поэтому без преувеличения можно сказать, что выпуск инновационных продуктов играет чрезвычайно важную роль для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ. Более того, координация всех звеньев в цепи поставок является необходимой составной частью эффективного управления процессом внедрения инновационных продуктов.

Противоречивым аспектом анализа цепочки создания ценности является различие между основными и вспомогательными (поддерживающими) видами деятельности, их отнесение к определенным классам. Например, по мнению М. Портера – классика теории цепи создания ценности и добавленной стоимости, внутренняя логистика, производственные операции, внешняя или исходящая логистика, маркетинг и продажи, обслуживание относятся к основным видам деятельности, а закупки, развитие технологий, управление персоналом, инфраструктура фирмы и т. д. – к вспомогательным, или поддерживающим. Для организации и ведения любого бизнеса необходимы ресурсы – материальные, людские и капитальные, а также информация, знания, опыт, навыки и процедуры. Структура цепочки создания стоимости образует основу, на которой формируется себестоимость продукта. Накопление суммарной себестоимости можно отслеживать на каждом этапе (звене) цепи. Использование ресурсов по видам и направлениям деятельности формирует себестоимость, а структура цепи создания стоимости является базой для определения суммарной себестоимости всей цепи.

Стремление понять конкурентные преимущества, роль видов деятельности и ресурсов как факторов, на них влияющих, до сих пор базировалось на статичном подходе. Фирмы оценивают свое положение относительно конкурентов, и в рамках сравнительного подхода для оценки эффективности их работы применяют концепцию «контрольных точек». Это подразумевает не только оценку конкурентов в отрасли, но и исследование лучших компаний, фирм с передовой практикой и опытом по отдельным видам деятельности в других отраслях. Но решение вопроса заключается также в способах достижения конкурентных преимуществ и их удержания в течение продолжительного времени. Здесь следует обратить внимание на аспекты изменений и инноваций. С помощью методов базового анализа можно определить текущее или начальное положение, которое обусловлено предыдущими стратегическими решениями. Управленческий выбор стратегий оказывает влияние на характер будущих событий и величину конкурентных преимуществ.

Поиск и анализ факторов, дающих конкурентное преимущество на рынке, позволили выработать подходы, которые, как уже отмечалось, базируются на представлении бизнеса как части в цепи добавленной стоимости между поставщиками и потребителями. Результатом такого подхода стало отражение в бизнес-стратегиях стратегий основных функциональных служб. Среди важных направлений деятельности компаний (маркетинг, финансы, инновационная деятельность и т. д.) все более значимым становится управление закупками и поставками, главной целью которого является связывание стратегий в единое целое на уровне бизнеса и на уровне корпорации, а также со стратегиями других служб. Здесь речь идет об обеспечении координации стратегий на корпоративном уровне компании.

Принципиально важное стратегическое значение имеют место и роль закупок и поставок. Согласно одной точке зрения, служба закупок и поставок является деятельностью по размещению заказов в пределах краткосрочного принятия решения, другая отражает поиск ресурсов, поставщиков и размещение поставок соответственно стратегической значимости этой функции для компании (фирмы) в целом. Поиск и нахождение эффективных вариантов закупок и поставок позволяет сократить потери в звеньях цепи поставок и обеспечить повышение их качества и надежности для конечного потребителя.

Осознание стратегической роли системы управления закупками и поставками связано со следующим:

● продвижение отдела закупок с тактического/операционного на стратегический уровень управления в соответствии с управлением функциональной службой в целом;

● развитие стратегического подхода к закупкам в отношении определенных видов продукции или групп продукции и/или к управлению взаимоотношениями с поставщиками;

● расширение сферы закупок за счет внимания не только к поставкам, но и к определенным аспектам в их цепях, например к соглашениям о запасах и транспортировке, которые учитываются в интегрированных цепях поставок. Структурирование цепи поставок с точки зрения размещения, режима работы складов, управления запасами, способов транспортировки и место расположения поставщиков является важным аспектом стратегии.

Можно выделить несколько эволюционных этапов развития и изменений в управлении закупками и поставками:

1) пассивный этап, когда все внимание направлено на операционную деятельность, т. е. выполнение текущих операций, дающих быстрый результат, а основой для выбора поставщиков выступают цены и наличие необходимых предметов поставки;

2) независимый этап – функциональная служба использует различные методы и подходы в своей деятельности по снижению затрат, повышению эффективности, но ее стратегическая направленность остается независимой по отношению к конкурентной стратегии фирмы;

3) ресурсный этап – используются методы, которые усиливают конкурентные позиции фирмы, поставщики уже рассматриваются как стратегический ресурс и тщательно отбираются, а среда поставок отслеживается и анализируется;

4) интегрированный этап – закупочная стратегия полностью интегрирована со стратегиями других функциональных служб, отделов и общей конкурентной стратегией бизнеса.

Эволюционная модель управления закупками в определенной степени показывает различия в организационных формах, которые можно представить в нескольких фазах, отражающих возрастание роли закупок в интересах стратегических видов деятельности:

● обеспечение внутрифирменных потребностей фирмы – операции, которые связаны с базовыми логистическими функциями и трансакциями;

● самые низкие издержки на единицу продукции – отделы закупок находятся на уровне других стратегических подразделений, подчеркивается важность анализа затрат на закупки;

● координация закупок – закупочная деятельность может координироваться с другими функциональными подразделениями различными способами. Централизация закупок в подразделениях и между ними зависит от корпоративной стратегии и политики компании;

● стратегическое управление закупками – для этой фазы характерны закупки из центра и использование группы специалистов из различных служб. Акцент делается на сертификацию и программы развития поставщиков. Покупатели продукции участвуют в разработке спецификаций и анализируют общие затраты. Особое внимание уделяется постановке и стратегическому решению задачи «make or buy».

Таким образом, можно говорить о том, что компании проявляют повышенный интерес к интеграции стратегий отдельных служб в более широкую структуру коммерческих и корпоративных планов. Все больше акцентируется необходимость обеспечения четкой направленности на потребителя с помощью маркетинга, управления внутренними операциями и цепями поставок в целом. А это означает конкурентоспособность по качеству, срокам, гибкости, сервису и ценам, т. е. успешность в финансовом плане на основе стратегического видения ситуации. Стены, которые традиционно разделяли отделы в компаниях, рушатся, намечаются пути кооперации и координации между отдельными функциональными службами. Одновременно стратегический взгляд на управление в рамках внешних цепей поставок подчеркивает важность правильных взаимоотношений с поставщиками для получения преимуществ обеими сторонами.

Рыночная среда, которая характеризуется растущей глобализацией рынков, сокращением жизненных циклов продукции и ростом требовательности со стороны потребителей, диктует необходимость непрерывного самосовершенствования для удержания конкурентных преимуществ и конкурентных границ. Если компания (фирма) образует цепочку прибавления стоимости, состоящую из совокупности различных видов деятельности, то сама она является частью системы прибавления стоимости, состоящей из поставщиков, посредников в начальной, или верхней, части цепочки и потребителей в конечной, или нижней, ее части.

Конкурентные границы должны охватывать варианты выбора в отношении сегментов рынка, вертикальной или горизонтальной структуры, географического охвата и т. д.

Конкурентные преимущества, как уже отмечалось выше, означают выбор направления измерения издержек или дифференциации, при этом последняя должна обеспечивать наличие уникальных качеств и свойств, отсутствующих у конкурентов.

Добавленная стоимость может восприниматься по-разному. Здесь имеет значение, какую цену потребители готовы заплатить за продукцию и/или услуги. Можно говорить о добавленной ценности продукции с точки зрения ее оценки покупателем. В цепях создается добавленная стоимость каждым из участников, и каждая компания (фирма) достигает своих целей по прибыли, рентабельности за счет обеспечения соответствия ожиданиям потребителей или их превышения.

Наконец, виды деятельности создают возможности для достижения конкурентных преимуществ, а ресурсы, используемые при реализации этих видов деятельности различными участниками в цепи, являются источником инноваций.