Текст книги "Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее. Макроэкономический аспект"

2.3. Основные принципы и цели концепции управления цепью поставок

В условиях глобализации рыночной экономики решающими факторами успеха являются высокая степень гибкости в отношении неоднородных потребностей клиентов, эффективность затрат, а также точность поставки. Предприятия, которые не могут своевременно приспособиться к изменяющимся условиям, должны учитывать, что это чревато серьезными проблемами в плане долгосрочной конкуренции на рынке и их рентабельности.

В этой связи менеджмент логистических цепей, управление цепью поставок (концепция supply chain management, SCM) в последние годы приобретает большое значение. В условиях стремительно развивающегося рынка недостаточно только оптимизировать процессы. Важно сместить центр тяжести на сотрудничество с партнерами в цепи поставок за рамками предприятия. Непрерывное планирование, управление и контроль по всей цепи создания благ становятся объектом пристального внимания. На первый план выходят создание и обеспечение эффективной интеграции и координации поставщиков, производителей, торговых, логистических компаний и других посредников, а также качественное обеспечение предметами спроса конечных потребителей.

Концепция supply chain management означает управление глобальным потоком (материалов, товаров, услуг, информации) и характеризуется следующими положениями:

● цепь поставок документирует все процессы – от получения сырья до удовлетворения и сервисного обслуживания конечного потребителя;

● цепь поставок как единая целостная система включает всех участников и бизнес-процессы – от поставщика до конечного потребителя;

● предметом исследования в цепи поставок являются процессы, связанные с разработкой, получением, производством, распределением и утилизацией материалов и продукции;

● цепь поставок выходит за организационные границы;

● координация в цепи поставок осуществляется с помощью единой информационной системы, доступной для всех предприятий-участников;

● основной целью цепи поставок является создание добавленной ценности для клиентов, находящейся в несбалансированном отношении к затратам и прибыли;

● отдельные цели партнеров-участников достигаются с помощью работоспособности и надежности всей цепи;

● концепция управления цепью поставки означает управление внутри– и межорганизационными процессами, т. е. все виды деятельности на всей протяженности цепи координируются и объединяются в процесс, ориентированный на клиента.

В соответствии с интегрированным управлением, которое трактуется как интегральный менеджмент, концепцию SCM можно рассматривать как планирование, организацию и контроль цепи поставок на всех уровнях создания материальных ценностей и благ – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя:

● планирование цепи поставок как целенаправленного механизма, способного функционировать комплексно для выполнения поставленных задач управления, развития и достижения уровня качества на определенном промежутке времени;

● управление в смысле осуществление контроля, т. е. процессы и участники в цепи поставок должны находиться под контролем для обеспечения жизнестойкости и жизнеспособности в течение определенного времени;

● развитие цепи поставок как постоянный и непрерывный процесс ее дальнейшего развития, улучшения и качественного преобразования в определенные периоды времени.

В управлении цепью поставок интегрированное рассмотрение потоков осуществляется от поставки сырья до конечного потребителя, при этом в качестве объекта выступают не только материально-вещественные ценности и информация, но и финансовые средства и юридические права. Таким образом, управление цепью поставок относится к планированию, управлению и контролю материальных, информационных и финансовых потоков на всей протяженности цепи поставки.

Управление цепью поставок нацелено также на устранение всех барьеров на пути движения потоков у различных участников цепи. Это требует направленного на нужды конечных потребителей внутриорганизационного, межфункционального и внутриинструментального формирования товарных, информационных, финансовых и правовых потоков.

Важным является то, что точка зрения одного предприятия (например, фокусной компании) передается на всю цепочку. В центре внимания – синергия на уровне сотрудничества. Границы предприятий становятся более зыбкими, не обособляющими только их самих с партнерами первого уровня.

Необходимо отметить, что постоянно меняющаяся окружающая среда требует гибкого и быстрого согласования процессов, выходящих за рамки одного предприятия. Соответственно совместная работа может и должна осуществляться за рамками предприятия, но в рамках управления цепью поставок.

В конкурентной борьбе критическим фактором успеха является тонкая граница баланса, позволяющая сочетать достижение качества поставки с низкими затратами в цепочке создания материальных благ и ценностей как едином целом. Требуется синхронная работа всех предприятий, участвующих в цепочке создания материальных благ и ценностей. Непрерывная направленность на нужды и требования конечных потребителей является решающей.

Если рассматривать текущее состояние сотрудничества на всей протяженности цепочки создания материальных благ и ценностей, то можно выявить подчас слишком поздние распознание и констатацию изменений по прогнозам и потребностям. Если на протяженности всей цепи поставок прогнозы или планирование потребностей были плохо синхронизированы между производителями, поставщиками и клиентами, то это может привести к неоптимальному распределению ресурсов, а в худшем случае – к потере рынков сбыта и прибыли.

При этом может возникать так называемый эффект Буллвипа, когда от конечного потребителя в направлении звеньев цепочки создания материальных благ и ценностей появляются различные вариации спроса и потому возникает необходимость в повышении уровня безопасности и надежности цепи поставок, что ведет к чрезмерному увеличению запасов, искажению прогнозных оценок участников цепи. Данный эффект проявляется, как правило, в таких цепях поставок, которые работают на динамических рынках.

Если выбор целей осуществляется с помощью планирования, управления и контроля в цепи с направленностью на конечного потребителя, то возникает вопрос, какие величины постоянно воздействуют и влияют на достижение поставленных целей.

В качестве существенных причин возникновения динамического эффекта, или эффекта Буллвипа, можно выделить следующие:

● прогноз потребностей – процесс создания прогнозов на базе реальной и точной информации, необходимой для прогнозирования. Если заказы размещаются на основании действительных прогнозов потребностей у поставщиков, являющихся предшествующими звеньями цепи, возникает эффект искажения информации о потребностях. Поставщик теряет возможность реально оценивать рыночные требования. План производства основывается на неизбежных, неэффективных и искаженных требованиях, где воздействие искажения увеличивается последовательно вместе с количеством последовательно соединенных в цепи предприятий;

● политика поведения – фактором воздействия является стратегическое поведение при размещении заказов клиентов. Искажение информации о потребностях может в этом случае исходить из стратегических решений клиентов;

● связывание потребностей – в планировании объемов заказов все, стремясь достичь экономического оптимума, объединяют несколько периодов. Это может привести к неправильной интерпретации будущих потребностей и искажению информации об истинной потребности;

● ценовые вариации – изменения цен, например в рамках продвижения товара на рынок, воздействуют как стимул или препятствие к покупке и таким образом обусловливают колебания потребностей внутри цепи.

Для управления динамическим эффектом в цепи поставок необходимы:

● снижение уровня нестабильности – с помощью централизации информации каждый участок цепи создания материальных ценностей и благ обеспечивается полной и качественной информацией о фактическом спросе со стороны клиентов;

● сокращение вариаций заказов — например, с помощью синхронизации циклов размещения заказов и согласования вариантов продвижения товара на рынок;

● сокращение задержек (времени простоя) – например, с помощью синхронизации в системе информационных технологий;

● стратегические партнерства в рамках цепей поставок.

Управление цепью поставок помогает избежать негативного воздействия вышеперечисленных факторов, следствием которых могут быть создание избыточной величины запасов, слабая адаптивность к изменениям в поставках, потери в обороте, несогласованность в использовании мощностей. Управление цепью поставок можно рассматривать и как стратегический фактор баланса между ориентацией на клиента и выгодным ростом.

В соответствии с этим в цепи поставок, как и на предприятиях-участниках, должно целенаправленно осуществляться построение системы организации процессов с ориентацией на потребности клиента. Таким образом, возникает сеть по созданию и реализации материальных благ и ценностей, в которой внутри– и межорганизационные связи выражаются в отношениях клиент – поставщик. Если противопоставить интересы ориентации на клиента и достижения эффективного роста, то можно выделить два основных аспекта:

1) формирование и структуризация цепи поставки, т. е. всех имеющихся связей по отношению к потокам товаров, услуг и информации – от поставщиков до клиентов;

2) нацеленность на увеличение прибыли, оптимальное использование ресурсов и сокращение затрат.

С помощью принципа ориентации на процесс устанавливается, что решающим фактором успеха будет то, насколько эффективно координируются процессы во всей цепи поставок для создания выгоды клиентов при одновременном росте рентабельности каждого элемента цепи.

Существенным фактором успеха является подход к процессу в плане интегрального менеджмента, объединяющего нормативные, стратегические и оперативные показатели.

Анализ успешных примеров реализации концепции управления цепью поставок, способствовавших экономическому росту, позволяет выделить специфические варианты поведения. Известные зарубежные авторы (Р. Андерсон, П. Беккманн, Г. Кальмейер, К. Либерт) сформулировали принципы, которые необходимо учитывать для достижения наилучшего уровня выполнения работ в управлении цепями поставок. Например, принципы Р. Андерсона предполагают:

1) сегментирование с ориентацией на клиента и его потребности, обслуживание специфических групп клиентов и адаптацию цепи поставок, чтобы все сегменты приносили прибыль;

2) адаптацию цепи поставок к возрастающим требованиям обслуживания и выгодность всех сегментов клиентов;

3) отслеживание сигнала рынка и направление планирования потребностей на оптимальное распределение ресурсов на всем протяжении цепи поставок;

4) дифференциацию продукции, которую целесообразно осуществлять по мере приближения к клиентам, и осуществление процесса преобразования во всей цепи поставок;

5) стратегическое управление источниками поставок с целью сокращения совокупных затрат на материалы и услуги;

6) разработку стратегии реализации технологии для всей цепи поставок, обеспечивающей многоступенчатое принятие решений с четким отслеживанием потоков продукции, услуг и информации;

7) определение в цепи поставок ключевых показателей управления для обеспечения эффективного и производительного обслуживания конечных потребителей.

В качестве первого принципа успешного управления цепями поставок выступает сегментирование клиентов по их потребностям в обслуживании с направленностью цепи поставок на эти сегменты, чтобы обслуживать с учетом выгоды участников.

Вторым принципом является индивидуальная адаптация цепи создания материальных благ и ценностей в разрезе требований обслуживания, где учитывается рентабельность сегмента.

Третий принцип относится к планированию потребностей. Реализация этой функции должна осуществляться на всей протяженности цепи, куда поступают сигналы рынка, создаются точные прогнозы и осуществляется оптимальное распределение ресурсов внутри цепи.

Четвертый принцип касается точки соединения клиентов, т. е. определения места в цепи поставок, с которого начинается распределение их заказов. Она должна находиться как можно ближе к клиенту, чтобы сократить срок дифференциации продукта с учетом вида и потребности рынка. Поскольку под цепью поставок понимается цепь отношений клиент – поставщик и этот принцип действует во всех звеньях цепи и касается конечного клиента, появляется возможность выравнивать колебания спроса, а также избегать затраты по формированию избыточных запасов. Кроме того, при сокращении времени выполнения заказа на всей протяженности цепи поставок имеет место лучшая реакция на спрос.

Пятый принцип предполагает высокий уровень связывания капитала внутри цепи. Выражение «затраты нашего поставщика являются по сути нашими затратами» точно показывает, что высокие затраты поставщиков косвенно переносятся на следующее звено цепи. Минимизировать эти затраты во многом помогает стратегическое управление поставщиком.

Значимость информационных технологий в управлении цепью поставок констатируется в шестом принципе. Он требует технологий, поддерживающих стратегические и тактические аспекты для формирования общей картины информационных и материальных потоков внутри цепи поставки. Сюда относится выполнение повседневной работы внутри сетевой структуры, а также поддержка в оперативной и стратегической областях, например при планировании производства и дальнейшем развитии сети создания материальных благ и ценностей.

Наконец, контроль деятельности в цепи поставок находит отражение в седьмом принципе. Для установления достижения совокупной цели и успеха, возможности их оценить важным является создание единого измерительного инструментария внутри цепи. Когда наряду с выравниванием установления целей унифицируются контрольные функции на всей протяженности цепи, можно достичь главной цели – максимальной выгоды клиента, эффективной и производительной работы.

Целью концепции SCM является, как уже отмечалось, достижение лучших результатов по всей цепи создания материальных благ и ценностей, включая конечного потребителя. Речь идет, таким образом, о подходе, в котором должна быть достигнута оптимизация интересов всех участников цепи.

Реализация целей связана также с разграничением по уровням выгоды клиентов и необходимостью оптимизировать затраты для всей системы. Система целей включает, с одной стороны, максимизацию пользы для клиента, а с другой – минимизацию затрат. Таким образом, должны быть гарантированы конкурентоспособность всей цепи поставки и ее постоянное развитие.

Для уточнения целей при одновременной реализации объединения в совокупный подход можно опираться на интегрированное управление. Подход интегрированного менеджмента предоставляет относительные рамки, в которых цели управления цепью поставки связаны с согласованной концепцией поведения. Для использования относительных рамок в разрезе управления цепью поставок требуется перемещение фокуса на сотрудничество, выходящее за рамки предприятий. В то же время нельзя отказываться от автономии участников цепи создания материальных благ и ценностей. Соответственно, относительные рамки действуют в управлении цепью поставок как на уровне предприятия, так и на уровне цепи поставок как совокупной системы.

Различают нормативные, стратегические и оперативные показатели, которые с точки зрения деятельности предприятия объединяются в структуры и процессы. Концепция, разработанная для предприятия, в дальнейшем переносится на уровень цепи поставок. Перенос осуществляется в так называемом двойном рассмотрении и благодаря этому он ценен, поскольку, во-первых, фокус проблемы перемещается на уровень рассмотрения совокупной системы цепи поставок и при этом не теряется связь с предприятиями-участниками. Во-вторых, такой переход побуждает рассматривать перспективу, в которой не только учитывается расположение одного предприятия в цепи поставок, но идет смещение за пределы системы (поставщиков и клиентов) и оптимизируется вся цепь.

Нормативный менеджмент работает с общими целями, принципами и нормами, направленными на то, чтобы обеспечивать жизнеспособность цепи поставок. Необходимость такого обеспечения в конкурентной среде переплетается со стремлением к созданию возможностей для дальнейшего развития предприятий-участников. Исходя из этого, можно сказать, что относимые к цепи поставок политические действия и процессы составляют существенное содержание нормативного менеджмента. Политика отражена в уставе цепи и ее культуре. Нормативный менеджмент направлен на развитие эффективного потенциала для групп требований. При управлении цепью поставок доминирует ориентация на клиента, однако не теряются из вида и другие группы требований.

Стратегический менеджмент вытекает из миссии нормативного менеджмента в политике цепи поставок. В центре стратегического управления находятся наряду с программами принципиальные обоснования структур и систем, а также поведение при решении проблем предприятий-участников.

Если нормативный менеджмент обосновывает деятельность, то стратегический ее направляет. Стратегический менеджмент направлен на создание, обеспечение и использование успешных позиций. Успешные позиции представляют собой совокупный опыт внутри предприятий-участников, а также всей цепи на рынках, в области технологий, а также социальных структур и процессов. Они выражают рыночную позицию цепи поставок. Новые позиции успеха происходят из развития условий, подходящих для извлечения будущей выгоды из преимуществ перед конкурентами.

Оперативное управление заключается в преобразовании нормативных и стратегических величин в оперативные действия, что направлено на эффективное и производительное выполнение процессов по движению материалов, информации, финансовых средств и т. д.

Указанные целевые (относительные) показатели должны быть переведены в измеримые рабочие показатели для отражения реализации поставленных целей. Существующие методологические подходы описаны, например, в SCOR-модели.

Эффективность управления цепью поставок в обобщенном виде может быть представлена как рыночный, внутрифирменный эффект и эффект поставщика.

Рыночный эффект. С помощью управления цепью поставок можно достичь долгосрочных конкурентных преимуществ. Они возникают, например, благодаря возможности предприятий – участников цепи концентрироваться на выполнении основных видов их деятельности, сокращении рыночных рисков с помощью эффективной координации и постоянного потока информации (например, важных для планирования производства сведений о точке распродаж). Последовательная направленность деловых процессов на клиентов и их желания обеспечивает возможность увеличить степень удовлетворения клиента и предложить ему оптимальное обслуживание. Наряду с этим гармоничные действия и планирование цепи поставки ведут к улучшению качества товаров и услуг. При этом появляется возможность укрепить доверие со стороны клиентов и их уверенность в работоспособности цепи поставок. На основании базы данных, включающей сведения не только по предприятию, можно создать достаточно достоверные прогнозы поставок, а также повысить готовность предприятия предоставлять информацию. Таким образом, координация позволяет сократить время выполнения заказа и поставки, а также повысить уровень доверия к осуществлению поставки в срок.

Управление цепью поставок ведет, благодаря тесному сотрудничеству организаций-участников, к ускорению инновационных процессов с размещением соответствующей информации в Интернете или на электронных рынках, а также к освоению новых рынков сбыта.

Внутрифирменная выгода. Благодаря оптимизированным прогнозам потребностей, поддержанных информационно-технической базой, а также постоянному обмену информацией о мощностях и возникновении узких мест система управления цепью поставок создает прозрачность в отношении количества, запасов и сбыта, устраняет дефицит информации. На этой основе можно существенно сократить запасы на складе и улучшить производительность и эффективность управления материалами. Управление цепью поставок предусматривает возможность эффективного управления запасами на всем протяжении цепи. Наряду с сокращением запасов на складе повышение точности в прогнозах и планировании приводит к оптимизации размеров партии поставки, дает возможность точно выполнить заказ. С производством, ориентированным на потребности, и складированием не в последнюю очередь связано сокращение обязательств по капиталу.

Выгода для поставщиков. При использовании информационных технологий в рамках управления цепью поставок с ориентацией на запросы клиентов можно осваивать новые рынки, что дает поставщикам возможность расширения существующих границ рынка в перспективе.

Эффективная координация внутрифирменных и межорганизационных процессов с описанными выше потенциальными преимуществами есть фактор существенного сокращения затрат на производство и логистику во всей цепи поставок.

Успешные примеры из практики показывают, что можно выделить следующие потенциалы управления в цепи поставок:

● повышение точности прогнозных оценок (до 90–96 %);

● сокращение запасов (прежде всего страховых, до 60 %);

● сокращение времени выполнения работ благодаря согласованности в квалификации (до 50 %);

● рост степени удовлетворения клиентов благодаря большему доверию (на 5 % и более);

● сокращение общих затрат в совокупной цепи (на 3–25 %; средний показатель – 10 %);

● увеличение прибыли до 30 %;

● увеличение оборота и долей рынка до 55 % за счет более гибкого реагирования системы на запросы клиентов (электронная коммерция).

Если систематизировать потенциалы успеха в управлении цепью поставок посредством системы целей интегрального менеджмента, то для управления цепью необходимы установление областей сотрудничества, выбор партнеров и проч. (табл. 5).

Для реализации указанных видов потенциалов необходимо также задействовать достаточную долю инвестиций, например в области программного обеспечения. Кроме того, важно учитывать внутренние и внешние трансакционные затраты. К внутренним трансакционным затратам относятся затраты на координацию и контроль (информационные и коммуникационные затраты). К внешним трансакционным затратам относятся прежде всего затраты на подготовку контактов, подписание соглашений, организацию контроля и т. д. Рекомендуется использовать процессы, ориентированные на соотношение затраты/выгода.

Таблица 5

Потенциалы успеха управления цепью поставки

Концепция управления цепью поставок является сверхсложной, поскольку связывает воедино многообразие поставщиков, материалов, ресурсов, продуктов, клиентов и информации. Кроме того, все проекты по управлению цепью поставок рассматриваются, исходя из вероятности достижения успеха с учетом конкурентоспособности. Эти рамочные условия могут сорвать успешное преобразование концепции управления цепью поставок в случае, если не удастся скоординировать многочисленные сетевые связи и зависимости. В качестве существенных факторов риска выступают следующие обстоятельства:

нормативные:

● различный культурный уровень на предприятиях;

● разное восприятие цели предприятиями-участниками;

● недостаточное доверие между партнерами;

стратегические:

● несопоставимость целей и мотивов;

● риски привлечения ресурсов извне;

оперативные:

● сложности в осуществлении коммуникаций на местах;

● различные стандарты качества и производительность партнеров;

● непонимание со стороны партнера (то, что является лучшим для всей цепи, необязательно лучшее для отдельного партнера);

● несопоставимые системы обработки данных;

● недостаточные актуальность и доступность требуемых сведений.

Как уже отмечалось, координация как взаимное согласование отдельных процессов в цепи поставок в разрезе намеченной общей цели играет важную роль. В фокусе должна находиться координация между партнерами при учете возможностей существующей системы управления цепью поставок. Необходимо различать иерархическую и гетерархическую координацию:

● координация по иерархическому принципу осуществляется таким образом, что проекты планов вышестоящих уровней управления служат нормативными показателями для нижестоящих;

● координация по гетерархическому принципу осуществляется путем согласования планов с помощью обмена информацией между принципиальными партнерами, наделенными примерно равными правами в принятии решений и относительно независимыми. Принцип распределения указаний поддерживается с помощью системных функций в области совместного планирования.

В настоящее время в странах Западной Европы и США активно проходит преобразование управления цепями поставок в стратегические и внутриорганизационные сети глобально агрегированных концернов с сильным сращиванием видов деятельности. Координация осуществляется в иерархическом порядке, исходя из фокусных предприятий (например, в автомобильной промышленности) или по иерархии концерна.

Важным аспектом, создающим основу для дифференциации в конкурентной среде, является идентификация ресурсов, процессов, способностей, навыков, умений – назовем их основными знаниями – и их введение в стратегические рамки. При этом в управлении цепью поставок принципиально различаются интернационализация внешних ресурсов, знаний, умений с помощью приобретения, а при необходимости создания различных видов сотрудничества, и внутренняя культивация основных знаний у одного из партнеров с помощью создания соответствующих условий.

Остановимся на вопросе привлечения ресурсов извне, известного сейчас как аутсорсинг, и связанными с ним преимуществами и рисками.

Привлечение ресурсов извне является логическим следствием требуемой концентрации на основных видах деятельности. С помощью привлечения ресурсов извне можно достичь желаемого укрепления и соединения видов деятельности на предприятии и таким образом получить дополнительную выгоду перед другими предприятиями. С принятием решения о привлечении ресурсов извне ставится вопрос о том, можно ли в будущем передать отдельные виды работ (функций) другим предприятиям. В управлении цепью поставок это осуществляется на базе формирования кооперационных отношений с различными партнерами, поэтому решения, принимаемые в этом направлении, приобретают новое содержание в рамках совокупного процесса. На основе аутсорсинга перераспределяются шансы и риски в области управления цепью поставок. Основными параметрами при принятии такого решения являются затратные преимущества с учетом качества выполняемых работ.

Что касается затратных преимуществ, то внешние исполнители с точки зрения затрат являются зачастую более привлекательными, поскольку могут выполнять свою работу эффективнее. Наряду с сокращением затрат с помощью специализации можно добиться эффекта их сокращения в условиях ритмичного производства в больших объемах. При выполнении определенного объема заказов и соответствующем оборудовании рабочих мест на производстве предприятие за счет так называемой экономии масштаба успешно реализует свои целевые установки. С сокращением кадров сокращаются прямые и косвенные затраты на персонал, на оплату его труда и дальнейшего образования, дополнительные затраты на помещения и т. д.

При размещении заказов вне предприятия возникает еще одно решающее преимущество. Поскольку оплате подлежат только реально оказанные услуги и осуществленные работы, то постоянные затраты переходят в переменные. Эти так называемые потребительские затраты позволяют выравнивать колебания мощностей предприятия, предоставляющего услуги. За счет смешивания фирменных и отраслевых затрат обеспечивается устойчивый объем сбыта. Наряду с описанным преимуществом при возможных колебаниях используемых мощностей возникает еще целый ряд дополнительных позитивных эффектов благодаря вариации постоянных затрат. Поскольку затраты по отдельным видам работ, как правило, учитываются ежемесячно, повышается прозрачность таких затрат. Это в свою очередь способствует повышению дисциплины и эффективности деятельности специализированных подразделений.

Еще одним позитивным эффектом является увеличение ликвидности. Повышенная платежеспособность может, например, вытекать из освобожденных ресурсов, которые больше не требуются предприятию, оказывающему услуги. Кроме того, становится возможным направить освободившиеся финансовые средства на другие цели, в том числе на инвестиционные проекты. Примером тому может служить концепция «платеж за производство», которая стала результатом договоренности в промышленном парке концерна «Форд» в Кельне. «Форд» оплачивает поставку по факту готового транспортного средства. Поставщики машин и оборудования осуществляют оплату по этой модели. Сокращение долгосрочных обязательств по капиталу дает дополнительную возможность позитивного воздействия на финансовую деятельность.

Важной целью привлечения ресурсов извне является также перемещение периферийных функций, не относящихся к роду основной деятельности. Специализированный исполнитель, занимающийся выполнением определенных видов деятельности и услуг, имеет в своем распоряжении необходимые технологии, оборудование и разработки, связанные с ноу-хау.

Передача некоторых функций и работ специализированному исполнителю позволяет получить доступ к передовым мировым технологиям и ноу-хау без собственных инвестиций.

Кроме того, исполнителю передается часть деловых рисков и административных затрат. Именно аспект передачи рисков связан для предприятия с далекоидущими преимуществами, которые варьируются в зависимости от договорных обязательств. В случаях забастовки, отказа от выполнения заказа или его некачественного выполнения сторонний исполнитель несет риск выплаты компенсации. С помощью передачи ответственности за выполнение работ сокращаются или перемещаются также риски, связанные с растущей технологической динамикой или сложностью применения современных информационных или коммуникационных технологий. Многие оперативные риски переходят к стороннему исполнителю, в том числе возникающие из-за текучести кадров, простоев, обусловленных заболеваниями, отпусками, а также простоя оборудования или несоблюдения сроков. Фактически отдельные функции, которые выполнялись ранее, отпадают или сокращаются, в итоге повышаются плановость, управляемость и контролируемость, обусловленные прозрачностью затрат.

Упрощение комплексности управления реализуется в сокращении точек пересечения функций и приводит к тому, что менеджмент может концентрироваться на важнейших задачах. А это дает дополнительные потенциальные преимущества для предприятия. Результатом упрощенной структуры и четкой ответственности является увеличение работоспособности и гибкость структур предприятия.