Текст книги "Осознанность. Ваш новый путь к счастью"

Если цели не реализуются или реализуются медленно

Рис. 3.16

Люди обычно остро переживают ситуацию, когда задуманное реализуется медленно или вовсе не реализуется, и пытаются найти этому объяснение. Причин может быть несколько (рис. 3.16).

Причина первая: время еще не пришло. Для реализации цели нужно время, должно сложиться много факторов.

ЧТО ДЕЛАТЬ

• Спокойно ждите и не теряйте веру, но обязательно предпринимайте, что можете, в направлении достижения цели.

У моей коллеги Евгении большая семья. Она всю жизнь мечтала купить соседнюю квартиру. Но хозяева не планировали ее продавать. Да и денег на покупку у Жени не было. Прошло 15 лет, и все как-то в один день сложилось. Соседи решили продать квартиру. А у моей коллеги к тому времени появилась влиятельная подруга, которая одолжила недостающую сумму для покупки. Дети уже подросли, хотя жили с мамой, и помогали Жене выплачивать кредит из своих зарплат. Да и на работе были неплохие проекты, денег с которых хватало на выплаты и на ремонт. В результате счастливая Женя вскоре переехала в соседнюю квартиру, говоря: «Вот как все случается вовремя! Если бы они решили продать квартиру раньше, я бы это не потянула, а сейчас в самый раз!»

Так как для реализации больших желаний часто требуется время, «загадывайте» их заранее!

УПРАЖНЕНИЕ

Вспомните ситуацию, когда вы чего-то хотели, но реализации этого желания пришлось подождать. И затем это все-таки случилось, для чего сложилось множество факторов.

Причина вторая: Жизнь готовит для вас что-то другое, еще лучше. Если что-то не получается, подождите и понаблюдайте. Возможно, это еще «не ваша остановка».

ЧТО ДЕЛАТЬ

• Верьте, что Жизнь даст вам самое лучшее из того, что нужно именно вам. Если есть несколько вариантов реализации вашей цели, то ждите свой, самый для вас подходящий.

Вы спросите: а как распознать, какой из этих вариантов мой? Отвечу: верьте в то, что Жизнь на вашей стороне в любом случае.

В молодости у меня была возможность уехать на постоянное жительство за границу, чтобы там работать по специальности (химия). Однако обстоятельства сложились так, что мне пришлось остаться дома. Я переживала по этому поводу. Затем у меня появился свой бизнес, семья и широкие возможности для самореализации. Я даже съездила пожить за границу, но потом совершенно осознанно вернулась обратно. Теперь я уверена, что все сложилось нужным образом. Если бы я уехала тогда, я не была бы так счастлива в профессиональной деятельности и в семье, у меня не было бы стольких возможностей в жизни.

Этот вариант оказался для меня самым подходящим, и я благодарна Жизни, что она помогла мне с выбором.

УПРАЖНЕНИЕ

Вспомните ситуацию, когда вы чего-то хотели и ваше желание реализовалось, но не с первого раза. И последний вариант оказался для вас самым подходящим.

Причина третья: уроки Жизни. Иногда нам не дается что-то, пока мы не проработаем определенный урок (тому, какими бывают уроки Жизни, посвящены главы 12–14). Надо четко понимать, над какими личностными качествами вы работаете, и выделить это в отдельную деятельность. Тогда вы сможете проактивно менять свою жизнь, чтобы ничего не мешало достигать больших целей.

Моя клиентка Надежда хотела получить определенную должность. Но ей это никак не удавалось. Мы стали заниматься с Надей и выяснили, что ей сто́ит сосредоточиться на двух направлениях – перфекционизм и стратегическое мышление. Мы проработали эти вопросы, и подходящая вакансия чудесным образом открылась.

Однако, не потрудись она над собой, мою клиентку не взяли бы на заветную позицию.

Так Жизнь вынуждает нас развиваться.

ЧТО ДЕЛАТЬ

• Знайте свои уроки Жизни в лицо и трудитесь над ними.

Тогда работать над собой для достижения целей вы будете по собственному желанию, а не потому, что вас вынуждают обстоятельства. И мечты будут сбываться быстрее.

Именно так поступила моя знакомая.

У Юлии долго не получалось встретиться и создать отношения с подходящим мужчиной. По ее рассказам, все было не то и не так: то компромиссы, то психологические травмы. Она уже отчаялась и думала жить в одиночестве.

С помощью коучей она проработала уроки:

• нет идеальных мужчин;

• я не идеальна и никогда такой не буду;

• в пару стоит соединяться из идеи улучшить жизнь друг друга, ответив на вопросы: «Что я могу дать? Что я хочу получить?»;

• все меняется, ни на что нет пожизненной стопроцентной гарантии, и я это принимаю.

В итоге у Юли все получилось, и сейчас она живет в счастливом браке.

После достижения цели вы будете продолжать проходить ваши жизненные уроки. Но пусть это будет осознанно.

УПРАЖНЕНИЕ

Вспомните ситуацию, когда вы чего-то хотели и ваше желание реализовалось, но в ходе его реализации вы поняли что-то важное, начали думать и делать по-другому, стали лучше, научились жить по-новому.

Причина четвертая: вам туда не надо. Вы поставили цели, все сделали правильно и по инструкции. Цели конкретные, вы в них верите, вы спокойны, мешающих мыслей в вашей голове нет. А цели все не реализуются или все время что-то идет не так… Значит, возможно, вам туда не надо! Вместо этого вам нужно получить другой опыт.

Скажем, вы хотите бросить все и уехать жить в домике у моря, но реализовать это никак не удается. Вероятно, препятствия не случайны. Скорее всего, выбрав уединенную жизнь, вы не получите нужного опыта выстраивания сложных отношений. Ведь для чего, по большому счету, нужен домик у моря? Убежать от проблем, отдохнуть. Но совпадает ли это с вашей жизненной программой и жизненными уроками?

Вот как Жизнь корректирует наши цели.

Моя коллега – прекрасный коуч, но отношение к работе у нас с ней очень разное. Мы отличаемся в мотивации. Если бы мне дали неограниченное количество денег, я бы все равно продолжала свою работу коучем или занималась бы другой работой, связанной с развитием людей. А вот она перестала бы заниматься с людьми, если бы могла себе это позволить. Но поскольку ее важная миссия, призвание – помогать другим, то у нее не получается настолько много заработать, чтобы бросить клиентскую практику.

Думаю, ей стоит изменить формулировку цели: «Я хочу и очень много зарабатывать, и продолжать свою клиентскую практику в комфортном для меня объеме». Желание «бросить клиентскую практику» не может реализоваться, поскольку у Жизни другие планы на мою коллегу. У нее дар, как говорится, от Бога, и либо она должна реализовывать его, либо она не будет так полезна Жизни, как сейчас.

А вот как мы задним числом, значительно позже, чем следовало бы, понимаем, что нам «туда было не надо».

История эта началась 14 лет назад. Жанна познакомилась с Сергеем, они стали жить вместе. Уже тогда было понятно, что характер у Сергея не сахар, но что поделаешь, любовь зла… Они родились в один день, и такое совпадение казалось судьбоносным. Молодые люди собирались пожениться и уехать куда-нибудь в Европу, лучше в страны Бенилюкса – в Бельгию, Нидерланды или поблизости от них.

Через несколько месяцев Сергей внезапно собрал вещи, забрал все деньги и куда-то уехал за три дня до их общего дня рождения. С тех пор Жанна его не видела.

И вот недавно он нашел ее и связался через мессенджер. После пары месяцев разговоров о музыке и погоде (даже в этих темах они умудрялись поругаться) Жанна не выдерживает и спрашивает: «А что тебе от меня вообще надо?» Оказывается, Сергей давно живет в Бельгии, в большой квартире, вскоре получит бельгийское гражданство и желает-таки на Жанне жениться. Жанна во время разговора пила чай и чуть не подавилась шоколадкой. Обернулась убедиться, что она в своем уме, – рядом были муж и десятилетняя дочь – и ответила бывшему: «Ложка-то хороша к обеду. Да, хочу пожить в Европе, да собиралась когда-то за тебя замуж. Но это было давно».

После отказа Сергей стал уже настойчиво требовать, чтобы Жанна переехала к нему, даже ругаться. Конечно, она перестала с ним общаться и поняла, от какого неадекватного человека ее уберегла Жизнь. «После всего этого можно сделать только один вывод: иногда, когда мы не получаем желаемое, можно только порадоваться, – говорит она. – Хорошо, что у нас тогда ничего не вышло».

Поэтому, убедившись, что какая-то дверь для вас закрыта, найдите другую и не расстраивайтесь, если что-то не получается. Возможно, вам туда просто не надо.

ЧТО ДЕЛАТЬ

• Если вы твердо определились со своей целью, попробуйте начать ее реализацию и посмотрите, что будет. Если к цели вы продвигаетесь с трудом, все время возникают проблемы – возможно, вам туда и не надо.

Это не универсальное правило, но все же… Прислушайтесь к себе. И не забудьте, что на это может понадобиться время.

Причина пятая: конфликт целей. Ваши цели конфликтуют друг с другом или с целями других людей.

Раньше я работала с людьми круглосуточно – вела тренинги, стратегические и коучинговые сессии. Сейчас, когда я пишу книгу, мое расписание стало более свободным. С одной стороны, это могло бы меня напугать – ведь так мой доход снижается. С другой стороны, если бы у меня была полная загрузка, я не смогла бы писать книгу.

Поэтому я спокойно воспринимаю эту ситуацию и знаю, что, как только я допишу книгу, у меня снова будет столько работы с людьми, сколько мне будет комфортно взять.

«Сандра и закрытая дверь» – так я бы озаглавила прекрасную историю про мою коллегу из Швейцарии Сандру. Ее муж – японец. Они вместе ведут тренинги и коучинги на немецком, английском и японском языках. Сандра обожает Японию. Когда они ведут проекты в Стране восходящего солнца, ее муж проводит тренинги на японском, а Сандру просят вести на английском. Сандре очень обидно: она свободно говорит по-японски и жила там несколько лет, но, несмотря на это, японцы хотят, чтобы она вела сессии на английском. А ей очень важно, чтобы они приняли ее, перестали относиться к ней как к иностранке, которая не понимает японскую культуру, и она могла бы вести мероприятия на японском.

– Такое чувство, будто я стучусь в закрытую дверь, а мне туда очень-очень надо. Что мне делать с тем, что у меня никак не получается пробиться через стену? – спросила у меня Сандра, когда мы занимались коучингом друг друга в рамках образовательной программы для международных коучей.

– Кажется, из твоего рассказа я поняла, что важно тебе. А что важно им?

– Думаю, им хочется и получать знания по теме тренинга, и заодно подтянуть свой английский.

– Тогда почему бы тебе не дать им то, что они хотят?

– Понимаешь, мне очень важно, чтобы они приняли меня.

– Кому и что ты хочешь доказать? – прямо спросила я.

В ответ последовала долгая пауза.

– Да, ты права, – вернулась из раздумий Сандра. – Это нужно не им, это нужно мне.

– Похоже на то! – улыбнулась я. – Скажи, а в чем ты себя не принимаешь? В чем тебе важно принять саму себя? Что тебе важно доказать себе?

– Да, и тут ты зришь в корень, мне просто хотелось самоутвердиться еще и в этом.

«Как же приятно и легко работать с коучами», – подумалось мне. Сандру же я спросила:

– А в чем ты уже самоутвердилась?

– Мы делаем такие классные международные проекты! Все мои мечты сбываются очень быстро. Получается, что в этом, по большому счету, мне самоутверждаться не важно и не нужно, важнее давать клиентам то, что хотят они, и «не ломиться в закрытую дверь».

– Именно! – поддержала я коллегу.

– То есть получается, что надо ломиться не во все закрытые двери? – на всякий случай уточнила Сандра. – Но как понять, куда надо, а куда нет?

– Очень просто, – сказала я. – Для этого в твоем случае надо просто задать себе вопрос: кто туда «ломится», ты или твое эго?

– Я поняла! – воскликнула Сандра и горячо обняла меня. – Спасибо тебе, какая же ты мудрая!

– Это не я мудрая. Все, что я знаю, пришло ко мне от моего Учителя, вот уж где кладезь мудрости, – честно ответила я.

Из этой истории хорошо видно, как важно проверять цели на совместимость друг с другом, с целями других людей, даже проверять, не хотите ли вы таким образом кому-то что-то доказать. А это желание вряд ли вам захочется осуществлять, ведь оно чаще всего далеко от ваших истинных потребностей.

ЧТО ДЕЛАТЬ

• Проверьте цели на совместимость. Задайте себе несколько вопросов «Зачем?» по отношению к вашей цели.

• Посмотрите на круг ваших целей и найдите противоречия между ними. Посмотрите, не противоречат ли они целям других людей.

• Задайте себе вопрос, кому и что вы хотите доказать. Докажите это себе – проверьте, это «доказать» нужно вам или вашему эго.

Причина шестая: сомнения. Если у вас что-то не получается, возможно, это потому, что вы сомневаетесь, не верите в свои цели – в то, что вам действительно нужно задуманное, в то, что вы этого достойны, в то, что это может когда-то с вами случиться.

ЧТО ДЕЛАТЬ

• Проверить, насколько велика ваша уверенность – или ваши сомнения.

УПРАЖНЕНИЕ

Возьмем для тренировки любую из своих целей или цель «Хочу все бросить и жить в домике у моря». Кстати, это самый распространенный ответ на вопрос «Чего вы хотите в жизни?».

Шаг 1. Выявите и проанализируйте свои сомнения. Попробуйте прямо проговорить или записать: «Я не верю, что такая-то цель может реализоваться в моей жизни, потому что…», «Я не чувствую себя достойным того, чтобы такая-то цель реализовалась в моей жизни, потому что…», «Я не верю в то, что такая-то цель действительно нужна мне, потому что…».

Шаг 2. Теперь посмотрите на получившиеся фразы. Разделите их на объективные и субъективные и занесите в таблицу, как это показано на рисунке (рис. 3.17, а). Это может быть не так просто, тем не менее попробуйте.

«Я не верю, что эта цель может реализоваться в моей жизни, потому что»:

Рис. 3.17, а

Шаг 3. Теперь запишите в строку «Как хочу» условия, при которых запреты превратятся в разрешающие условия (рис. 3.17, б).

Рис. 3.17, б

Шаг 4. Сделайте осознанный выбор. Какой из этих вариантов вы бы хотели реализовать?

Если какие-то цели никак не реализуются или на пути все время возникают какие-либо препятствия, проанализируйте варианты, почему вам, по всей видимости, туда не надо. Попробуйте переформулировать свои цели так, чтобы учесть эти особенности.

Управление целями группы людей. Точка сборки

Целеполагание для организации или группы людей отличается от целеполагания одного человека.

Воспользуемся термином «точка сборки», который означает, что один человек собирает в своем сознании модель развития себя, бизнеса, организации, семьи или любой другой социальной группы. Он направляет (вербально и невербально) мысли и энергию, свои и многих людей.

Таким образом, термин «точка сборки» означает совокупность целей одного человека и группы людей.

Часто руководители не понимают этой своей роли: от их мышления, от того, какие они, зависит работа всей системы. А задачей руководителя является, прежде всего, правильное целеполагание и правильные каждодневные мысли и чувства.

К целеполаганию относятся умение видеть бизнес целиком, понимать его модель, видеть цели и перспективу.

К мыслям и чувствам – вера в успех, позитивные мысли по отношению к бизнесу, творчество, «напитывание» всех вокруг этими мыслями и чувствами. Это не значит, что нужно видеть все в розовом свете. Анализ рисков и адекватную оценку ситуации никто не отменял, но и впадать в тревогу и сеять панику тоже не стоит.

Ну и, конечно, от руководителя требуется четкое, грамотное, энергичное и планомерное руководство людьми и процессами.

В этом случае он будет хорошей точкой сборки.

Самыми лучшими держателями точки сборки являются приземленные, а не витающие в облаках, энергичные, имеющие четкое представление о бизнесе и его перспективах люди. Недаром говорится, что это люди, на которых «бизнес держится». Иногда мне встречались ситуации, когда бизнес держался не на топ-менеджере, а на его подчиненных, например руководителях по продажам или производству.

Когда коуч работает с управленческими командами, то всегда смотрит, кто является точкой сборки бизнеса.

Помимо точки сборки важно, чтобы в управленческой команде были три-четыре человека, являющиеся «столбами», – это те самые единомышленники, люди, которые несут в своем сознании общее представление о бизнесе и его будущем. Чем больше таких людей в организации, тем сильнее их сознание и энергия работают на общую цель.

Сьюзен – заметная фигура в большой консалтинговой компании. Она успешно руководила бизнесом, и год назад компанию удачно продали, оставив Сьюзен управляющим партнером. Однако культура той организации, в которую продали компанию Сьюзен, оказалась другой. Да и менеджмент справлялся со своими задачами отлично. Так что Сьюзен не могла найти себе места и роли в новой структуре.

На ежегодной встрече, где собираются со всего мира консультанты и коучи, сотрудничающие с компанией и выполняющие для нее проекты, все заметили состояние Сьюзен. Она была грустной и растерянной.

В перерыве я подошла к ней поддержать ее:

– Сьюзен, нам не хватает тебя прежней. Вся организация всегда строилась вокруг тебя, вокруг твоей радостной и креативной энергии – вокруг твоей идеи сделать мир лучше и помочь людям, работающим в компаниях, лучше управлять собой, своей жизнью и бизнесом.

– Да, я понимаю, о чем ты говоришь. Но я не могу найти для себя места в этом новом мире, не понимаю, зачем я тут. Ведь все работает и без меня.

– Ты несешь энергию этой компании. Ты – центр этого бизнеса, и все в нем определяется тем, какая ты есть, что ты несешь в себе; тем, что происходит между тобой и твоими партнерами. И твоя главная задача – хранить эту энергию. Энергию развития людей, любви к ним и поддержки.

Сьюзен мгновенно расслабилась и просияла. Она молча кивнула, обняла меня и долго так стояла, не разжимая объятий. Затем она тихо сказала: «Спасибо тебе! Почему-то я забыла о самом главном».

После перерыва Сьюзен вышла к людям совсем другой, наполненной и радостной. Она снова нашла себя и смогла лидировать, быть точкой сборки, осознавать, что от ее мыслей и состояния зависит работа всей организации.

Схема «Точка сборки» показывает основные задачи, которые выполняет руководитель как носитель идеи организации, предприятия, бизнеса (рис. 3.18).

Рис. 3.18

Говоря о точке сборки, важно отметить, что руководитель должен иметь четкую картину, ви́дение будущего своей компании.

Ви́дение – это инструмент стратегического анализа и планирования. С его помощью мы анализируем, что хотим получить от бизнеса или конкретного проекта.

При бизнес-планировании ви́дение составляется одним из первых – менеджмент компании отвечает на вопросы, которые позволяют определить, как руководители видят свою компанию в будущем. Затем, после применения других инструментов стратегического анализа и планирования, ви́дение уточняется.

Ви́дение определяет общие контуры развития бизнеса. Стратегия дает более точный и развернутый план.

ВИ́ДЕНИЕ —

это наше образное представление о будущем, наша мечта.

Для того чтобы создать ви́дение, нужно ответить на ряд вопросов, которые и наметят эти будущие контуры, и помогут немного их прорисовать.

Если спросить у ребенка, кем он хочет быть, то он, скорее всего, ответит: «Хочу быть космонавтом», – это и называется ви́дением. А если спросить у космонавта, кем он хочет быть, он, вероятно, ответит: «Самым известным космонавтом». Это взрослое ви́дение. Заметили разницу?

Многим взрослым, особенно руководителям бизнеса, важно быть самыми-самыми – потому что они сталкиваются с конкурентным окружением.

Ви́дение отвечает не только на вопросы описательного характера: что ваш бизнес продает в будущем, на каких географических и товарных рынках, в каких сегментах (эконом или премиум, для взрослых или для детей и так далее); сколько людей у вас работает, какие они, эти люди. Оно также дает ответ и на вопросы про «самое-самое».

В бизнесе все хотят быть «номером один». Но в каком смысле? Можно быть самым быстрым и оптимальным. Или самым креативным. Или самым дружелюбным. А можно ли совместить и то, и другое, и третье? Можно, но каждое направление требует вложения ресурсов. Кто-то хочет захватить весь рынок, то есть работать на масштаб, кто-то – продавать товары и услуги для избранных ценителей.

Основные вопросы стратегического ви́дения отражены в следующей схеме (рис. 3.19).

Рис. 3.19

Так, Сергей Выходцев, создатель торговой марки «Быстров», поставил перед собой цель продать пятьдесят миллионов пакетиков каши. В то время, когда не упакованная в бумажные пакетики овсянка стоила в сто раз дешевле аналогичного количества в упаковке, это был амбициозный план. Зато теперь над лого «Быстрова» красуется логотип «Нестле», который купил бренд у Выходцева в 2006 году.

Именно на уточнение вашего замысла и направлены вопросы про лидерство, а также про позиционирование по отношению к клиентам и конкурентам.

Ну и, конечно, стоит определить ключевые показатели эффективности – иначе как вы поймете, что стали самыми-самыми по выбранному параметру. И тут нужно быть достаточно конкретным.

Вот яркий пример, что подразумевает конкретность ви́дения на практике. Государственная программа «Фарма 2020» – отечественная стратегия развития фармацевтической промышленности. Она гласит, что РФ надо локализовать 50 % производства фармпрепаратов. А в чем это должно измеряться? В деньгах? Или в упаковках? «Локализовать» – что это означает? Начать у себя фасовать привезенные порошки и жидкости? Или проводить весь синтез «с нуля»?

Ви́дение без конкретных показателей сложно, практически невозможно каскадировать. И это – распространенная ошибка при его формулировании, которой лучше, конечно, избегать, если мы хотим получить конкретный результат в конкретное, запланированное время.

Итак, ответив на ряд «простых» вопросов о будущем бизнеса или проекта, мы получаем гипотезу, ви́дение желаемого, которое потом уточняется в ходе стратегического анализа и планирования и в итоге выглядит как ясная, легко транслируемая окружающим и миру, амбициозная и привлекательная картина будущего.

Хочешь управлять бизнесом – научись управлять собой. Много раз убеждалась в правильности этого утверждения. В том, что стратегическую компетентность (strategic agility) можно развить только на примере управления всей своей жизнью.

Пока человек не научился управлять собой, он будет недостаточно хорошо управлять и другими.

Мой клиент Павел руководит продвижением всех категорий продуктов в большой, известной компании. Он недоволен уровнем разрабатываемых им стратегий: картина получается недостаточно амбициозная и большая, да и не слишком, на его взгляд, продуманная и обоснованная. Каждый раз, когда перед ним стоит задача разработать стратегию, Павел испытывает страх. Стали изучать ситуацию. Все вполне обычно: Павел боится ответственности – боится не достичь амбициозных целей и того, что для реализации больших целей придется много работать.

– А какой бы была стратегия, если бы ее сделал человек, на которого вы равняетесь? – уточняю я.

– Хороший вопрос! Я легко могу представить себе, что наш CEO на моем месте сделал бы по-другому. Именно так, как я хочу начать делать.

В итоге нашего обсуждения выясняется, что стратегия эта была бы более амбициозной и смелой, более понятной и декомпозированной, а также наделенной смыслом («зачем все это делать»).

– А что помогает вашему CEO создавать такие цели?

– Готовность к любому результату.

Значит, надо все-таки ставить амбициозные цели, поскольку только ради них придется менять старый подход к работе, искать креативные решения – и в итоге результат будет выше. При этом необходимо одновременно и верить в стратегию, и быть готовым к тому, что не все цели будут достигнуты, относиться к этому спокойно.

Спокойно не значит равнодушно. Сохраняйте доверие к Жизни: если не эта вершина, то другая, еще более высокая, обязательно будет достигнута. Но в то же время учитесь спокойно управлять ситуациями на пути к вершине, в том числе декомпозировать цели, делить их на подзадачи, так чтобы они выглядели понятными и доступными для людей.

Важно искать смыслы: зачем достигать эти цели, что даст ваша стратегия потребителям, сотрудникам, вам лично.

Мы с Павлом серьезно подошли к вопросу личных целей и смыслов.

– К следующей встрече сделайте амбициозный личный план во всех сферах жизни, – предложила я.

– Хорошо, – согласился Павел, – только он у меня уже был.

– Был?

– Да, именно был. Я только недавно выбросил его в мусорное ведро!

– В ведро? Как? За что?

– За то, что он не реализовался. Помимо руководящей работы я – увлеченный теннисист. Восемь часов в неделю провожу на корте. Это то место, где я по-настоящему счастлив. Больше нигде я не получаю столько удовольствия, как там.

– Как здорово!

– В тридцать лет я мечтал, что когда-нибудь, годам к сорока, у меня будет свой корт. И уже в сорок семь я не буду работать, а лишь сидеть и смотреть, как играют детишки, радоваться, что есть такое место для людей. Хотя не думаю, что смогу не работать.

– И что же?

– На данный момент это дело никак не движется. Чтобы открыть корт, нужны и финансы, и связи – это же земля, инфраструктура, разрешения. А мне уже тридцать восемь. Вот я и выбросил свои записи!

– Отлично! – улыбнулась я. – То есть я правильно понимаю, что вы планировали построить корт и ничего не делать, не работать уже в 47 лет? А сейчас вам 38, корта нет, и вы выбросили свою мечту?

– Понимаю, как это звучит, – откликнулся Павел. – Нелогично. И не уверен, что на самом деле смогу не работать. И вы правы в том, что я, по большому счету, махнул на мечту рукой.

– Да. Думаю, проблема в том, что ваши цели не сбалансированы. Надо понять, зачем вам корт. И рассмотреть тот вариант, когда вам нужна будет область приложения ваших интеллектуальных и организаторских талантов. И понять, как вы видите свою жизнь в целом, в чем ее смыслы. Обо всем этом надо подумать, чтобы цели были сбалансированными и осмысленными. Поэтому если мы с вами убедимся, что корт вам на самом деле нужен, и выстроим систему целей, то, скорее всего, он у вас в том или ином виде появится. Так что запишите ваши цели и смыслы, и мы разберемся, как с ними правильно работать.

История Павла помогает четко увидеть параллельный процесс: человек боится не достичь своих собственных целей и даже убедил себя в том, что его заветная мечта не сбудется. Этот же опыт он переносит на работу в компании. Цели не до конца продуманы, не сбалансированы, противоречивы. Его мучают сомнения, недостаток размаха и ясности в бизнес-стратегии, слабое вовлечение себя и других. В этом смысле Павел – типичный руководитель. Многие привыкли думать о работе, а не о себе, полагая, что проблемы разные, и даже испытывать чувство вины, размышляя о том, что нужно в жизни именно им.

Поэтому со всеми клиентами, которые работают с такой компетенцией, как стратегическое мышление, мы учимся сначала приводить в порядок свои личные цели. После чего со стратегией для бизнеса все становится намного понятнее и проще.