Текст книги "Стратегические альянсы"

Повышайте способность к обучению

Приводит ли сотрудничество к сдаче позиций в конкурентной борьбе или к приливу новых сил – это зависит в первую очередь от мнения сотрудников компании о конечной цели альянса. Само собой разумеется, что для того, чтобы научиться чему-то, надо этого хотеть. Западные компании не смогут реализовать все преимущества сотрудничества с конкурентами до тех пор, пока не преодолеют собственное высокомерие, порожденное положением лидеров, которое они занимали в течение десятилетий. Короче говоря, западным компаниям надо быть более восприимчивыми.

Мы спросили топ-менеджера одной японской компании, производящей электронное оборудование, как он воспринимает то, что японские компании больше узнают от своих иностранных партнеров, нежели наоборот. «Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей, – сказал он нам. – А нас такое отношение вполне устраивает, потому что мы изначально заняли позицию учеников».

Обучение начинается на самом верху. Высшее руководство должно считать своим долгом повышение квалификации сотрудников своих компаний в той же степени, что и стремление избежать финансовых рисков. Однако по большей части обучение происходит на нижних уровнях альянса. Сотрудники, занятые производственной деятельностью, не только заняты эффективной защитой передовых рубежей, но еще и играют жизненно важную роль в приобретении новых знаний. Их необходимо тщательно информировать о сильных и слабых сторонах партнера, и они должны понимать, каким образом приобретение ими определенных навыков послужит укреплению конкурентоспособности их компании.

Во многих азиатских компаниях это давно уже стало общепринятой практикой. Мы сопровождали одного японского инженера-конструктора в его ознакомительной экскурсии по предприятию партнера. Этот инженер с сознанием долга делал записи о планировке завода, количестве стадий производственного процесса, скорости работы технологической линии и числе рабочих. Он записывал все это, несмотря на то, что его обязанности в своей компании не были связаны с производством и альянс компаний не предполагал совместного производства продукции. Подобная приверженность интересам своей компании значительно повышает стремление к обучению.

Не всегда сотрудничество предоставляет возможности для полного усвоения навыков партнера. Однако одно лишь получение сведений о новых и более точных контрольных показателях эффективности работы партнера может иметь большую ценность. Изучение новых контрольных показателей может побудить к доскональному пересмотру уровня эффективности работы компании в целом и вызвать серию конкурентных инноваций. Если начать задавать вопросы вроде «А почему, собственно, в их полупроводниковых логических схемах меньше ошибок, чем в наших?» и «Почему они вкладывают средства в эту технологию, а мы нет?», то это может стать стимулом для разработки интенсивной программы совершенствования производственного процесса с целью догнать конкурентов.

Выявление контрольных показателей конкурентов стало уже традицией в большинстве японских компаний, которые мы изучали. Для этого требуются во многом те же навыки, что связаны с анализом конкурентов: систематическая регулировка эффективности работы компании относительно внешних целевых показателей; умение использовать приближенные оценки для определения того, что конкурент (или партнер) делает лучше, быстрее или дешевле; преобразование этих оценок в новые целевые показатели для компании; и повторная регулировка для определения скорости, с которой наращивает свою эффективность конкурент. Огромное преимущество сотрудничества с конкурентами – это то, что близость облегчает выявление контрольных показателей.

И действительно, некоторые аналитики утверждают, что одним из мотивов компании Toyota, приведших к созданию совместного с GM предприятия NUMMI, которое получило широкое освещение в прессе, является стремление оценить качество производственной технологии, используемой GM. Высший производственный персонал GM получает возможность поближе взглянуть на компанию Toyota, но в той же степени верно и обратное. Toyota, возможно, выясняет, способен ли ее гигантский американский конкурент наверстать имеющееся отставание в производительности труда по сравнению с японцами.

Сотрудничество с конкурентами предоставляет еще и способ сблизиться с соперниками настолько, чтобы суметь предсказать, как они поведут себя, когда альянс распадется или исчерпает себя. Как отреагирует партнер на изменения цен? Как он оценивает работу своих высших руководителей и вознаграждает их труд? Как он готовится к запуску нового продукта? Выявление – благодаря сотрудничеству – традиций и убеждений, общепринятых в среде высшего руководства конкурента, может повысить шансы на успех в будущих открытых столкновениях.

Знание, приобретенное у конкурента-партнера, станет ценным лишь после того, как оно распространится по всей организации. Некоторые компании, которые мы изучали, основали у себя центры по сбору, классификации и распространению информации. В одной японской компании менеджер по сотрудничеству с партнерами регулярно совершал обходы всех сотрудников, связанных с альянсами. Он выяснял, кто и какую информацию собрал, а затем направлял ее в соответствующие отделы. В другой компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники делились новыми сведениями и определяли, у кого из них наилучшие возможности для приобретения дополнительной информации.

Продвигайтесь вперед осторожно – но продвигайтесь

После Второй мировой войны японские и корейские компании вступили в альянсы со своими западными конкурентами, будучи слабее их. Но они неустанно работали над достижением независимости. В начале 1960-х гг. компьютерный бизнес компании NEC составлял лишь одну четверть от бизнеса Honeywell, ее основного иностранного партнера. Потребовалось всего два десятилетия, чтобы компания NEC превзошла по размерам Honeywell, которая в конце концов продала свой компьютерный бизнес альянсу NEC с французской компанией Groupe Bull. Опыт NEC показывает, что зависимость от иностранного партнера вовсе не приговаривает компанию автоматически к положению вечного неудачника. В некоторых ситуациях сотрудничество с конкурентом неизбежно; но это не означает, что вы проиграете.

Менеджеры слишком часто зацикливаются на структуре собственности того или иного альянса. Контролирует ли компания 51 % или 49 % совместного предприятия – это гораздо менее важно, нежели скорость, с которой каждый партнер учится у другого. Компании, уверенные в своей способности научиться новому, могут даже предпочесть некоторую неопределенность в правовой структуре альянса. Неопределенность создает больше возможностей для усвоения навыков и технологий. Трудность для западных компаний не в том, чтобы составлять более жесткие с юридической точки зрения соглашения, а в том, чтобы становиться хорошими учениками.

Уход от сотрудничества – это не выход. Даже самые крупные западные компании больше не могут подавлять своих международных конкурентов масштабами инвестиционных расходов. Сейчас, когда лидерство во многих отраслях смещается в сторону Востока, компании в США и Европе должны стать хорошими заемщиками – во многом подобно тому, как это делали азиатские компании в 1960-х и 1970-х гг. Восстановление конкурентоспособности зависит от создания новых технологических возможностей и победы в новых продуктовых и технологических сражениях. А сотрудничество с конкурентами может оказаться малозатратной стратегией достижения обеих этих целей.

О нашем исследовании

Мы потратили более пяти лет на изучение внутреннего механизма 15 стратегических альянсов по всему миру. Мы искали ответы на ряд взаимосвязанных вопросов. Какую роль сыграли стратегические альянсы и соглашения об аутсорсинге в глобальном успехе японских и корейских компаний? Как альянсы изменяют соотношение уровней конкурентоспособности партнеров? Означает ли выигрыш от сотрудничества с конкурентом нечто разное для разных компаний? И что тогда определяет, кто больше выиграет от сотрудничества?

Чтобы понять, кто выиграл, а кто проиграл и почему, мы непосредственно наблюдали за взаимоотношениями партнеров на разных уровнях в каждой организации. В нашу выборку входили четыре альянса между европейскими и американскими компаниями, два альянса между европейскими фирмами, два альянса между европейскими и японскими компаниями и семь альянсов между американскими и японскими компаниями. Мы получили доступ к обеим сторонам этих партнерских союзов примерно в половине случаев и изучали каждый альянс в среднем в течение трех лет.

Архиважной заботой было обеспечение конфиденциальности. Там, где у нас действительно был доступ к обеим сторонам, мы зачастую доходили до того, что знали больше каждого из партнеров о том, кто, что и для кого делал. Чтобы соблюсти конфиденциальность, в нашей статье многие изученные нами альянсы замаскированы.

Конкурентная борьба за профессиональные качества

В своей статье «А у вас действительно есть глобальная стратегия?» (Gary Hamel and C.K. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?» HBR, July – August 1985) Гэри Хэмел и Коимбаторе Прахалад подробно рассмотрели одно направление всемирной конкурентной борьбы – гонку за доминирование бренда на рынке. Это битва за контроль над каналами сбыта и за общемировую «долю завоеванного внимания». Еще одна мировая баталия гораздо менее заметна, и к ней приковано гораздо меньше внимания менеджмента компаний. Речь идет о сражении за контроль над ключевыми познаниями, базирующимися на технологиях и подпитывающими развитие нового бизнеса.

Учитывая свои навыки создания трансмиссий и двигателей внутреннего сгорания, компания Honda создала целый ряд предприятий, в том числе заводы по производству двигателей для морских судов, газонокосилок, генераторов, мотоциклов и легковых автомобилей. Casio пользуется своим опытом создания полупроводников и цифровых дисплеев при производстве калькуляторов, карманных телевизоров, музыкальных инструментов и часов. Canon полагается на свои познания в обработке изображений и создании микропроцессоров, развивая свой бизнес в области фотокамер, копировальных устройств и лазерных принтеров.

На небольшом отрезке времени качество и характеристики выпускаемых компанией продуктов определяют ее конкурентоспособность. Однако в более длительной перспективе играет роль способность к формированию и развитию ключевых профессиональных качеств – отличительных навыков, знаний и опыта, порождающих новые поколения продуктов. Вот где, как опасаются многие менеджеры и комментаторы, западные компании сдают позиции. Наше исследование помогает объяснить, почему некоторые компании – по сравнению с другими – могут скорее уступить конкурентам свои ключевые навыки.

Альянс или аутсорсинг?

Амбициозные компании, производящие комплектное оборудование (OEM-поставщики), получают несколько преимуществ, соблазняя своих западных партнеров аутсорсинговыми соглашениями. Выступить в качестве производственной базы для западного партнера – это быстрый путь к повышению своей доли производства без риска или затрат на формирование бренда. Возможности сбыта, имеющиеся у западных партнеров, позволяют азиатским поставщикам сосредоточить все свои ресурсы на создании абсолютных товарных преимуществ. Затем OEM-поставщики сами выходят на рынок и занимают на нем свое место уже как производители оборудования под собственной торговой маркой.

Выполнение роли поставщика приносит больше, нежели простое наращивание объемов производства и совершенствование технологических процессов. Это еще и создает возможности для обучения на рынке с малыми затратами и риском. Партнер (как правило, западный), занимающийся маркетингом и сбытом, обычно предоставляет информацию о том, как приспособить товары к потребностям местных рынков. Поэтому каждая разработка продукта, передаваемая OEM-поставщику, оказывается еще и отчетом об исследовании предпочтений потребителей и потребностей рынка. Такой OEM-поставщик может использовать подобные вдохновляющие идеи для точного понимания ситуации на рынке, когда решит сам выйти на него уже в качестве производителя.

Эффект защелки

Наше исследование наводит на мысль о том, что, как только устанавливаются серьезные взаимоотношения «заказчик – поставщик», заказчик становится все менее склонным и способным когда-нибудь снова выступить в роли конкурента непосредственного производителя товаров. За редкими исключениями, японские и корейские компании – образцовые поставщики. Во всяком случае, аутсорсинг как «линия наименьшего сопротивления» становится для заказчика еще «податливее» по мере того, как OEM-поставщики с завидным постоянством превосходят все его ожидания по срокам и качеству своих поставок.

Аутсорсинг зачастую начинается как процесс, действующий по типу защелки храпового механизма. Отказ от контроля за производством и сокращение инвестиций в основные производственные средства приводят к тому, что заказчик жертвует своими навыками разработки продуктов, совершенствования технологических процессов и в конечном итоге – бюджетными ассигнованиями на исследования и разработки. В результате OEM-поставщик перехватывает у него инициативу по разработке новой продукции, а также ее изготовлению. Решительно настроенные OEM-поставщики уже не довольствуются старой формулой «Вы спроектируйте, а мы это изготовим». Новая реальность выглядит так: «Вы спроектируйте, мы поучимся на ваших разработках и сделаем их более технологичными, а потом выпустим свои продукты на рынок наравне с вашими».

Отмена вердикта

Однако такой результат вовсе не неизбежен. Западные компании могут сохранить контроль над своими ключевыми профессиональными качествами, памятуя о нескольких простых правилах.

Конкурентоспособный продукт и конкурентоспособная организация – это не одно и то же. В то время как азиатский OEM-поставщик в состоянии предоставлять первое, редко бывает так, что он может предоставить второе. По сути, аутсорсинг – это способ взять напрокат чужую конкурентоспособность вместо того, чтобы разрабатывать долгосрочное решение по преодолению спада собственной конкурентоспособности.

Пересмотрите решение о производстве или покупке. Компании нередко рассматривают этапы производства компонентов как центры возникновения затрат и передают на аутсорсинг выпуск компонентов по произвольно устанавливаемой цене, а потом уже собирают целые модули. Такая передаточная цена представляет собой бухгалтерскую фикцию, и подобное решение вряд ли принесет столь же высокий доход, как инвестиции в маркетинг и сбыт, требующие меньших средств на исследования и меньших капитальных затрат. Но компании редко учитывают конкурентные последствия такой уступки контроля над ключевыми видами деятельности, создающими стоимость.

Остерегайтесь углубляющейся зависимости. Оцените заново последствия целого ряда решений о передаче на аутсорсинг, которые по отдельности имеют смысл с экономической точки зрения, но в совокупности сводятся к постепенному выходу из бизнеса. В различные периоды жизни фирмы разные менеджеры принимают решения о передаче на аутсорсинг, не сознавая их кумулятивного эффекта.

Совершенствуйте свои ключевые профессиональные качества. Западные компании должны отдавать на аутсорсинг некоторые виды деятельности – слишком уж заманчивы его экономические выгоды. Настоящая проблема в том, пополняет ли компания свой запас технологий и профессиональных качеств столь же быстро, как она уступает их другим. Вопрос о том, отдавать на аутсорсинг что-либо или нет, должен всегда вызывать еще один вопрос: «В чем мы можем опередить нашего партнера и других соперников, создавая новые источники конкурентных преимуществ?»

Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 1998 г.

А не окажется ли ваш стратегический альянс продажей компании?
Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст

Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы (или альянсы). Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин «альянс» может вводить людей в заблуждение: во многих случаях он в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.

Игнорировать эту статистику опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он «ставит компанию на кон», даже не подозревая об этом. Без учета «развития игры в эндшпиле» стратегическое партнерство может завершиться незапланированной продажей компании, фактически уменьшив стоимость ее акций.

Впрочем, альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если подобное развитие событий планируется заранее. Заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.

Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных стадиях их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, авторы данной статьи разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза. Они выделяют шесть типов альянсов, исходя из их вероятных последствий: эти типы альянсов, по их условной классификации, называются: «трения между конкурентами», «альянсы слабых», «замаскированные продажи», «альянсы самонастраивающиеся», «прелюдии к продаже», и «альянсы равных, взаимодополняющих друг друга сторон».

Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы, или альянсы. Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин «альянс» может вводить людей в заблуждение: во многих случаях альянс в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий – а это одна из наиболее распространенных организационных структур альянсов – все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.

Игнорировать эту тенденцию опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он «ставит компанию на кон», даже не подозревая об этом. Если не учитывать «развитие игры в эндшпиле», то стратегическое партнерство может привести к незапланированной продаже компании, что фактически уменьшит стоимость ее акций. Более того, поскольку альянс в целом не привлекает к себе такого пристального внимания широкой публики, как поглощение компании или распродажа ее активов, то правление и акционеры могут не осознавать всей величины подлинного риска.

В то же время альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если такое развитие событий планируется заранее. Именно поэтому крайне важно заранее продумать, может ли альянс привести к продаже компании. Такая заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов и непредвиденных продаж важных направлений бизнеса. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать таких корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.

Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных этапах их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, мы разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность того, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза.

Изученные нами альянсы охватывают широкий диапазон отраслей промышленности и секторов услуг. В число этих альянсов входят 49 стратегических партнерских союзов между некоторыми крупнейшими компаниями Соединенных Штатов, Европы и Азии, которые мы отслеживали с 1989 г. И хотя наше исследование охватывало альянсы многих разных видов, в данной статье внимание сосредоточивается главным образом на ситуациях, в которых обе или все компании привносят в сделку свои главные деловые интересы и создается отдельный экономический объект (например, совместное предприятие), а партнеры разделяют риски и финансовые успехи.

Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, рынки и навыки которых совпадают, терпят в итоге крах.