Текст книги "Стратегические альянсы"

Создавать альянсы подобной разновидности пытаются часто, но работают они редко. Слабая компания заключает партнерский союз с более сильной (и нередко дополняющей ее) компанией и пытается использовать альянс с целью повышения своей квалификации. Для слабого партнера такая стратегия – то же самое, что при игре в покер тянуть комбинацию до «стрита». Обычно слабый партнер так и остается слабым, и его поглощает более сильный участник союза. В тех редких случаях, когда указанная стратегия достигает цели, партнерство превращается в «альянс равных» или же партнеры расстаются после того, как слабый партнер оказывается в состоянии конкурировать самостоятельно.

Обычно мы не советуем использовать такую стратегию, если только нет другого способа исправить положение или продать бизнес. Заставить работать «раскручивающийся альянс» – грандиозная задача: для этого нужны систематическая программа обучения и способность к обучению; партнер с правильными навыками, который готов научить и не станет при этом покупателем; и еще несколько лет в запасе для реализации такой стратегии. Одним из примеров успешного «раскручивающегося альянса» является союз между Rover и Honda. Компания Rover начинала как нерентабельное предприятие, принадлежавшее государству, и поправила свои дела настолько, что British Aerospace, материнская компания Rover, сумела продать компании BMW 80 % этого подразделения за 800 млн ф. ст. (около 1,2 млрд долл.). Смогла бы British Aerospace продать компанию Rover за подобную сумму без повышения ее квалификации, что альянс и обеспечил? Вряд ли. Однако благодаря альянсу Rover повысила производительность труда, снизила уровень брака более чем наполовину и сократила цикл разработки новой продукции с шести с половиной до четырех с половиной лет.

Слабые партнеры, вступающие в «раскручивающийся альянс», должны отдавать себе отчет в том, что эта сделка может привести к продаже и что у сильного партнера будет лучше рыночная позиция. Поэтому, как и слабым партнерам в «замаскированной продаже», им следует сформировать условия выхода из бизнеса, чтобы обеспечить его справедливую стоимость в случае изъятия активов.

Решающее значение в «раскручивающемся альянсе» имеет также схема партнерского союза. Слабым партнерам следует выстраивать сделку так, чтобы они сохраняли за собой контроль над одним или несколькими важными элементами бизнеса, например над взаимоотношениями с клиентами. Им необходимо также позаботиться о том, чтобы пробелы в их квалификации ограничивались немногими ключевыми областями.

Кроме того, слабым партнерам следует изучить возможность построения альянса вокруг ряда повышающих навыки направлений деятельности. А сама структура сделки должна поддерживать идею обучения. Например, французская компания Thomson Consumer Electronics в своем альянсе с JVC стремилась к повышению своих навыков прецизионной обработки и сборки, требуемых для производства высококачественных видеомагнитофонов. (Изначально альянс был сформирован в 1982 г. японской компанией JVC, Thorn EMI из Великобритании и немецкой Telefunken. Затем компания Thomson приобрела Telefunken, а компания Thorn изъяла свою долю активов совместного предприятия в пользу Thomson и JVC.). Важный начальный этап для Thomson заключался в определении ряда отдельных, достижимых шагов для того, чтобы создать для себя соответствующие возможности. Прежде всего она сконцентрировалась на развитии навыков сборки. Затем она переключила свои усилия на изготовление компонентов, производство полностью видеомагнитофонов и далее – на создание возможностей, необходимых для проектирования и выпуска новой модели видеомагнитофона[2]2
  Yves Doz and Gary Hamel, «The Use of Alliances in Implementing Technology Strategies,» in Managing Technology and Innovation for Corporate Renewal, ed. Yves Doz (Oxford: Oxford University Press).


[Закрыть].

В данном случае компания JVC дала лицензию на использование своих разработок этому совместному предприятию, которое располагало значительными производственными мощностями в Германии и Соединенном Королевстве. Компания JVC обязалась повысить качество компонентов для видеомагнитофонов, производимых совместным предприятием в Европе, помочь компании Thomson ввести в строй специальный принадлежавший ей завод во Франции, который должен был поставлять компоненты и крупные узлы, и оказывать содействие в управлении его работой. Большинство сотрудников совместного предприятия были из компании Thomson, а рабочие на заводе в Берлине по очереди сменяли друг друга на близлежащих производственных линиях Thomson, что должно было способствовать обмену навыками и опытом.

Защита со стороны правительства также может повысить шансы на успех для слабого партнера в «раскручивающемся альянсе», в особенности если более сильные компании вынуждены передавать ему свои технологии, чтобы получить доступ к рынку. Например, американским телекоммуникационным компаниям, как правило, запрещается производить прямые поглощения в Восточной Европе, что позволяет восточноевропейским игрокам на рынке телекоммуникаций создавать для себя возможности и развивать свои сети без риска нежелательных поглощений.

Начинаются эти альянсы с объединения двух сильных и совместимых партнеров, но с течением времени между ними могут развиться конкурентные трения и разногласия или же рыночные позиции могут сместиться в пользу одной из сторон, и в итоге один из партнеров продает свою часть другому. Однако зачастую такие партнерские союзы придают ценность обеим сторонам и могут даже превысить средний для альянсов семилетний срок жизни.

Иногда позиции уравновешены столь точно с самого начала, что эти предприятия могут показаться со стороны «альянсами взаимодополняющих, равных партнеров», и может оказаться затруднительным предугадать, какой из партнеров станет вероятным покупателем другого. Ни один из партнеров, например, не будет в состоянии вначале обладать знаниями достаточными для того, чтобы управлять бизнесом в одиночку даже при условии, что он сможет выкупить его. Однако, как правило, есть путеводные нити, которые укажут, в какую сторону могут сместиться рыночные позиции. Самое главное – исследовать, какие сильные деловые стороны планирует привнести каждый партнер, какой партнер расставляет своих менеджеров на большую часть руководящих постов, кто из партнеров готов больше вкладывать средств и как, по всей вероятности, будет разворачиваться соотношение «ученик – учитель». Возьмем, например, две большие и одинаково успешные фармацевтические компании, сформировавшие совместное предприятие для того, чтобы заниматься дистрибуцией определенного продукта в Соединенных Штатах. Альянс длился 10 лет, но тем не менее даже в самом начале явственно воспринимался как «прелюдия к продаже», потому что один из партнеров обладал патентами на основной продукт. И, действительно, этот партнер в конце концов поглотил другого, следуя условиям заранее обговоренного пункта соглашения о приобретении контрольного пакета акций.

Некоторые идеи может дать и развитие всей отрасли в целом: если компания работает в отрасли, в которой позиции смещаются от продуктов к потребителям или базовым процессам, и именно эта компания и поставляет продукты, то такой альянс вполне может стать прелюдией к продаже данной компании.

Поскольку подобные альянсы основываются на изначально сбалансированном участии партнеров и могут длиться долгое время, они требуют иного подхода к их выстраиванию, нежели те альянсы, что мы рассматривали ранее. Во-первых, партнерам следует проявить взаимную заинтересованность в формировании обоюдных и справедливых условий выхода из бизнеса, защищающих стратегические и финансовые интересы каждого из них. Гораздо важнее разработать формулы для справедливого раздела будущей стоимости совместного предприятия, нежели защищать первоначальный взнос каждого из партнеров.

Во-вторых, партнерам следует структурировать альянс так, чтобы внесенные вклады и полученное возмещение регулярно пересматривались и надлежащий баланс сохранялся. Например, Honeywell, как правило, включает в договор положение об истечении срока действия, чтобы побудить к пересмотру своих альянсов примерно каждые пять лет. Гибкость можно повысить, если партнеры соглашаются по поводу основополагающих принципов разрешения конфликтов и договариваются следовать им в том случае, когда технические или юридические соглашения оказываются несправедливыми. Гибкость нужна также для того, чтобы позволить партнерам расширить или сузить рамки альянса с целью выполнения требований рынка или разрешения всех конфликтов, которые могут возникнуть.

В-третьих, партнерам по альянсу типа «прелюдия к продаже» надо быть открытыми в отношении своих стратегических намерений. Если одна из сторон хочет стать в конечном итоге покупателем, когда все предприятие завершится продажей, то изначальная структура должна отражать подобное желание. Будущим покупателям необходимо усиленно инвестировать в совместное предприятие – предоставляя людей и капиталы. Им следует также убедиться, что альянс обеспечивает благоприятный баланс между ученичеством и учительством. В 1950-х гг., например, американская компания Pfizer образовала на паритетных началах совместное предприятие с Taito, ведущим японским производителем сахара, чтобы проникнуть на японский фармацевтический рынок. Компания Taito обеспечила плацдарм в Японии, но Pfizer сохранила за собой патенты на ключевые лекарства. Со временем Pfizer приобрела собственные познания о японском фармацевтическом рынке и в конце концов выкупила у партнера это предприятие, став одной из крупнейших иностранных фармацевтических компаний в Японии.

Интересное замечание по этому поводу: многие американо-японские альянсы являются «прелюдиями к продаже», и, как правило, покупателями становятся японские партнеры. Изучение совместных предприятий в Японии, проведенное токийским представительством McKinsey & Company, показало, что две трети совместных предприятий, образованных японскими и иностранными компаниями и работавших в Японии, были по их окончании проданы японским партнерам. Отчасти это происходит потому, что японские компании стремятся сосредоточиваться на более глубоком усвоении способностей своих партнеров.

Японские компании скорее приобретут свои совместные предприятия еще и потому, что для них основные причины вступления в альянсы – стратегические, а не финансовые. Когда мы опрашивали 90 высших руководителей 25 крупных японских компаний, подавляющее большинство из них (более 80 %) указали на то, что приобретение навыков, знаний и опыта для выхода на новые направления деятельности и укрепление стратегических позиций существующего бизнеса были для них основными побудительными причинами формирования стратегических альянсов.

Это единственный вид партнерства, могущий привести к «браку на всю жизнь». Он подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, и оба, как правило, остаются сильными на всем его протяжении. Почти всегда эти альянсы длятся гораздо более семи лет. В сущности, отличительным признаком таких предприятий является то, что ни один из партнеров не может (и, проявляя благоразумие, не хочет) выкупить бизнес и управлять им в одиночку. Компании Dow Corning более 50 лет, фирме Fuji Xerox за 30, а возраст Siecor – альянса между Siemens и Corning – превышает 15 лет.

Такие альянсы строятся на реальном сотрудничестве, при этом каждый партнер опирается на качества другого, а не старается своими силами заполнить собственные пробелы. Зачастую у партнеров разные продуктовые, географические или функциональные сильные стороны (см. табл. «Сочетание дополняющих друг друга сильных сторон создает стоимость»).

Компании Siemens и Corning в своем альянсе Siecor свели воедино дополняющие друг друга способности в области телекоммуникаций и технологии производства промышленного стекла и создали независимо работающее совместное предприятие, завоевавшее лидирующие позиции в бизнесе по производству оптоволоконного кабеля.

И так как оба партнера считают альянс важным и прибыльным бизнесом, никто из них не испытывает желания выходить из него. Оба владеют важными патентами, от наличия которых зависит предприятие, и поэтому их рыночные позиции остаются сравнительно равными, а риск незапланированного изъятия активов невелик.

В «альянсах дополняющих друг друга равных партнеров» крайне важно управление. Хотя начальный контракт и должен быть прочным, чтобы дать совместному предприятию хороший старт, это все же еще не ключ к успеху, поскольку условия сделки со временем обычно очень сильно меняются. Реальные трудности заключаются в придании гибкости, сохранении баланса вкладов в общее дело и обеспечении четкого руководства. Если управление хорошо спланировано и столь же хорошо осуществляется, то альянс будет способствовать честности, достижению доверия и независимости; каждый партнер будет преуспевать при наличии равной долевой собственности. И, как и в альянсах всех остальных типов, условия выхода из бизнеса здесь тоже следует тщательно продумывать – на всякий случай. Менеджерам следует сосредоточиться на оценке будущей стоимости доли каждой из компаний и альянса в целом: если партнерство будет успешным, то начальные оценки стоимости вскоре устареют.

В конечном итоге трудность во всех альянсах состоит в том, чтобы решить, стоит ли пытаться сохранить соотношение сильных сторон и вкладов в общее дело или же допустить, что баланс сил неизбежно сместится, и планировать, исходя из этого. Если не задаться правильными вопросами еще до заключения сделки, то это может привести к одному из худших решений, которые может принять менеджер: совершить незапланированную продажу компании – и зачастую без предварительного одобрения советом директоров и за сумму, гораздо меньшую той, что можно было бы выручить за предприятие в ходе открытых торгов. В разгар переговоров прокрутка альянса вперед с целью изучения его будущего развития может показаться отвлекающим моментом. Однако, принимая во внимание, что ставки высоки, стоит затратить на это время и усилия.

Будь начеку, продавец!

Чтобы осознать возможные убытки от продажи компании после того, как она уже стала частью альянса, рассмотрим положение продавца при открытой покупке. Продавец получает деньги за 100 % бизнеса в тот же день. Более того, если ряд потенциальных покупателей борются друг с другом за компанию на открытом конкурсном аукционе, то, как это часто бывает, окончательный победитель платит продавцу, как правило, еще и премию не менее чем в 50 %. Акционеры продавца окажутся в явном выигрыше.

И, напротив, рассмотрим ситуацию, с которой продавец сталкивается в рамках альянса. Партнер по альянсу, который в итоге и становится покупателем, непосредственно заинтересован в бизнесе и близко знаком с ним и поэтому с гораздо большей уверенностью может оценить возможную синергию, которую получит от приобретения. В отличие от покупателя при открытом приобретении, который платит за весь бизнес в тот же день, в альянсе покупатель нередко начинает тянуть с оплатой бизнеса до окончания альянса. Потенциальные покупатели могут также ограничить свой финансовый риск, выстраивая партнерство таким образом, чтобы у них был альтернативный вариант его завершения, скажем, выставить опцион на продажу для выхода из альянса после испытательного срока, в течение которого они могут оценить стоимость партнера.

В результате многие компании, которые кончают продажей бизнеса партнеру по альянсу, не могут получить для своих акционеров полную стоимость бизнеса. Поскольку в течение партнерства рыночная позиция покупателя имеет тенденцию к повышению, покупатель зачастую получает львиную долю синергии от альянса без необходимости выплачивать полную премию при покупке. Другие потенциальные покупатели, скорее всего, устрашатся трудностей расторжения альянса, и поэтому продавец обычно не может управлять процессом предложения конкурсной цены, чтобы поднять цену приобретения.

Шесть типов альянсов

«Трения между конкурентами»

В таких альянсах участвует профильный бизнес двух сильных компаний, являющихся прямыми конкурентами. Из-за трений между конкурентами подобные альянсы обычно бывают недолговечными и им не удается достичь своих стратегических и финансовых целей. Большинство альянсов типа «трений между конкурентами» завершаются их расторжением, покупкой их одним из партнеров или слиянием компаний.

«Альянсы слабых»

Две или более слабые компании объединяют свои силы в надежде, что вместе они улучшат свое положение. Но слабый обычно становится еще слабее, и альянс терпит крах, после чего происходит его быстрое расторжение или приобретение третьей стороной.

«Замаскированные продажи»

В подобных партнерских союзах слабая компания объединяется с сильной. Нередко это компания, которая уже является ее прямым конкурентом либо станет им в будущем. Более слабый игрок так и остается слабым, и его покупает более сильный участник союза. Альянсы типа «замаскированных продаж», как правило, недолговечны и редко длятся более пяти лет.

«Раскручивающиеся альянсы»

Сильная и слабая компании нередко создают подобный тип партнерства, но работает он редко. Слабая компания пытается использовать альянс с целью повышения своей квалификации. Обычно слабый партнер так и остается слабым, и его поглощает более сильный участник союза. В тех редких случаях, когда указанная стратегия достигает цели, партнерство превращается в «альянс равных» или же партнеры расстаются после того, как слабый партнер достигает способности конкурировать самостоятельно.

«Прелюдии к продаже»

Начинаются эти альянсы с объединения двух сильных и совместимых партнеров, но с течением времени между ними развиваются конкурентные трения и разногласия или же рыночные позиции смещаются в пользу одной из сторон, и в итоге один из партнеров продает свою часть другому. Однако зачастую подобные альянсы обеспечивают успех в достижении исходных целей партнеров и могут даже превысить средний для альянсов семилетний срок жизни.

«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»

Этот тип альянса подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, которые и остаются сильными в течение всего срока жизни альянса. Такие взаимовыгодные отношения, скорее всего, будут длиться гораздо более семи лет.

Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 1998 г.

Как использовать совместные предприятия для облегчения тягот реструктуризации
Ашиш Нанда, Питер Уильямсон

«Собаки» – подразделения с плохими перспективами – закрылись, а высокоэффективные непрофилирующие предприятия отошли к покупателям, предложившим за них наивысшую цену. Для крупных корпораций, перестраивающих портфели активов, остается проблема, как лучше всего избавиться от устойчивых, но не дотягивающих до нужного уровня видов бизнеса. Выставление бизнеса на продажу может стать для него «поцелуем смерти», сопряженным с резким падением морального духа сотрудников и с возможной неосведомленностью предполагаемых покупателей об истинной стоимости бизнеса.

Решением может стать реструктурирующее совместное предприятие – организация, позволяющая покупателю узнать о неиспользованных возможностях бизнеса, прежде чем покупать его с немедленной уплатой в полном объеме, и зачастую приводящая к большей выгоде для продавца, нежели простая продажа. Авторы противопоставляют успешное совместное предприятие с участием Whirlpool и Philips с катастрофическими результатами покупки компании Chicago Pacific Corporation компанией Maytag.

Реструктурирующие совместные предприятия особенно оправдывают себя в случае бизнесов, активы которых нематериальны и потому с трудом поддаются оценке со стороны потенциального покупателя. В случае с подразделением Rolm Systems Division компании IBM и компанией Siemens (Германия) компания IBM немедленно продала ту часть бизнеса Rolm, основные активы которой были материальными, а все остальное передала Siemens через совместное предприятие. Кроме того, мы видим, что покупатели зачастую используют совместное предприятие как благоприятную возможность выйти на новые рынки за пределы своих национальных границ.

Бремя управления, налагаемое реструктурирующими совместными предприятиями, может быть тяжелым, и партнеры должны тщательно разрабатывать план завершения альянса, чтобы избежать конфликтов, разрушающих ценность бизнеса. Однако выгоды от таких предприятий могут более чем компенсировать требуемые усилия.

«Собаки» – подразделения с плохими перспективами – закрылись. Направления бизнеса с быстрореализуемыми активами, такие как недвижимость или современные заводы, проданы. Высокоэффективные непрофилирующие предприятия отошли к покупателям, предложившим за них наивысшую цену. Для крупных корпораций, полных решимости перестроить свои портфели, остается, по-видимому, неразрешимой проблемой такой вопрос: как лучше всего сбыть с рук основательные и крепкие, но малоэффективные бизнесы, которые не ложатся в рамки корпоративного видения. Обделенные высококачественными материальными активами и страдающие от хронического отсутствия внимания со стороны высшего руководства, эти непрофилирующие виды бизнеса могут обладать мощными брендами, завидной сетью дистрибуции, квалифицированными и опытными сотрудниками и собственными системами поддержки. Конкурентам потребуются годы, чтобы создать у себя подобные нематериальные активы. Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией, высоко ценят такие источники стоимости, но, поскольку подобные виды бизнеса не столь важны для корпоративного портфеля, вложения времени и средств, необходимые для их превращения в предприятия мирового уровня, не могут быть оправданы.

Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией и стремящиеся продать такие виды бизнеса, сталкиваются с двумя фундаментальными проблемами. Одна из них – как довести до сознания потенциальных покупателей реальную стоимость этого вида бизнеса: так сказать, сделать неизвестное известным. Естественная реакция потенциального покупателя – проигнорировать стоимость того, что нельзя оценить.

Стоит повесить на бизнес табличку «продается», как на всех опускается покров неуверенности.

За то, чего нельзя увидеть, пощупать или измерить, премию не заплатят. Кроме того, покупатели могут поинтересоваться, о каких слабых сторонах этого бизнеса продавец знает, а они нет. И почему он вообще его продает? В результате, если основная ценность бизнеса заключается в нематериальных активах, то предлагаемые за него цены будут намного ниже той, что была бы справедливой по мнению того, кто занимается реструктуризацией.

Вторая проблема – как сохранить жизнеспособность бизнеса в процессе его продажи. Или, выражаясь иначе, как корпорации на этапе избавления от некоторого бизнеса суметь сохранить лояльность всех заинтересованных сторон? Повесишь на бизнес табличку «продается», и в итоге сотрудники будут сбиты с толку, а клиентов, дистрибьюторов и поставщиков охватят сомнения. Поэтому выставление бизнеса на конкурсные торги скорее всего только понизит, а не увеличит его стоимость. И если корпорация не сможет решить эти проблемы, то бизнес окажется в неопределенном состоянии.

Совместные предприятия, традиционной задачей которых является выход на новые направления бизнеса, предлагают выход из рассмотренного тупика перестройки. Такие компании, как Philips, Corning, Dresser, IBM и Honeywell, творчески использовали совместные предприятия для выхода из непрофилирующих видов бизнеса (см. таблицу «Пионеры использования совместных предприятий для реструктуризации»). Поступая так, указанные компании отошли от условностей при проектировании своих совместных предприятий и управлении ими. И хотя некоторые из эмпирических правил для совместных предприятий еще действуют, какие-то другие идеи следует основательно пересмотреть.