Текст книги "Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой"

Рис. 3. График продаж «системных» продавцов

во-первых, так как продавец тратит меньше времени на обслуживание клиентов, потому что начинает руководствоваться принципом: один клиент – много полисов или принципом кросселлинга;

во-вторых, он ведет контроль за ростом средней премии по ключевым клиентам.

Получается, что системный агент может увеличивать объем продаж и на 40 % и на 90 %, при этом количество рабочих часов будет практически не увеличиваться.

Теперь несколько слов о цифрах, которые характеризуют работу по интуиции и системе. Так сказать, обсудим цену вопроса. Как мы уже могли увидеть раньше путь интуитов – это увеличение объемов при пропорционально растущих затратах времени на этот объем. По этой методе работают продавцы первой волны (например, агенты бывшего «ГОССтраха» и АСКО). Для них характерен следующий результат: количество клиентов 200–500 и объем продаж примерно 8000-10000 дол. в год. Т. е. зарабатывают такие продавцы крайне мало. Конечно, мне тут же могут возразить, что есть интуиты-суперагенты. Да, есть, но их мало и они могли бы зарабатывать значительно больше, используя систему продаж.

Другой путь повышения продаж – это увеличение объемов при постоянном сокращении затрат времени на этот объем. Этот подход реализуется в РЕСО-Гарантии в рамках системного подхода к продажам. Ее реалии – 100 ключевых клиентов и 30000 – 100.000-1.000.000 $$ объем годовых продаж по добровольным видам страхования. Т. е. системные продавцы зарабатывают больше, а работают меньше.

Подводя итоги развитию системного подхода к технике продаж, могу сказать, что сейчас к нам часто на занятия приходят суперагенты– «миллионники». Это агенты, которые уже собирают или потенциально движутся к годовому объему страховой премии в миллион долларов. Есть разные люди, у которых объем и 500 тысяч долларов, и 700 тысяч долларов, и далеко за миллион. Это опытные, очень опытные профессионалы. И я могу сказать, что я работаю с ними такими же системными инструментами, с которыми я работаю и с новичками. Система потому и называется система, что подходит для всех.

Мы используем и планы управления клиентской базой (см. ниже), и личные планы продаж. Мы повышаем личную эффективность с использованием инструментов коучинга. Идет непрерывное совершенствование в области управления клиентским портфелем. «Миллионники» учатся (!) брать «восходящие» рекомендации. Это нормально. Всегда есть место развитию!

Глава 1.4
Третий график – система+личные помощники+менеджерские группы

Рис. 4. График роста доходов системного продавцов вместе с продажами личных помощников и комиссионными от управления менеджерской группой.

Если смотреть на третий график (рис. 4) видно, что происходит очень странная и парадоксальная история. Чем больше такой продавец собирает объемов по системе, тем меньшее количество времени ему надо будет тратить. Между тем, ничего парадоксального здесь нет. Речь идет про то, чтобы наряду с собственными усилиями использовать усилия других. Этот график отражает ситуацию, при которой агент вырастает в предпринимателя или менеджера и начинает осознавать, в чем выгоды привлечения других людей для развития собственного или группового портфеля.

На сегодняшний день мы исследовали две стратегии, которые помогают развивать агентскую сеть – суперагент-предприниматель как центр прибыли и менеджерские группы.

Стратегия развития агентской сети через создание центров прибыли

Эту стратегию также можно считать переходом продавцов от менталитета «обслуживателей» к предпринимательскому мышлению. Что это означает? Предприниматель нацелен на извлечение прибыли и постоянно ищет варианты ее увеличения, эффективно организуя ресурсы и расширяя бизнес.

«Агент-предприниматель» это тот, кто умеет:

1) контролировать прибыль, используя в работе не только личный план по сборам, но и план доходов и расходов;

2) подключать к работе ассистентов, которые помогают ему расширять страховой бизнес в рамках конкретного филиала или агентства.

Теперь наши самые успешные агенты могут на практике создавать свой бизнес. В стратегии создания и развития центров прибыли ключевая роль отводится именно им. Уже имея значительный страховой портфель, такие агенты нуждаются в дополнительных кадровых, финансовых и материальных ресурсах, чтобы значительно расширить свой объем продаж.

Поэтому под центром прибыли мы понимаем агента и группу его помощников. Агент, как центральный игрок, активно инвестирует свои личные средства в развитие своего страхового «поля». Например, часть структурных расходов, которые традиционно несет за агента агентство: аренда точек продаж, реклама, ввод полисов, – могут быть с согласия агента переложены на него, и он становится реальным источником прибыли для филиала.

Центр прибыли в данном случае – понятие и идеологическое, и экономическое. Понятно, что такая работа возможна только с теми агентами, кто уже имеет определенные финансовые возможности для реинвестирования и осознал, что для развития нужны новые силы.

Стратегия центра прибыли прежде всего предполагает развитие личного портфеля агента. Это ее кардинальное отличие от стратегии менеджерских групп, где в центре внимания развитие портфеля и менеджера, и группы.

В отличие от менеджерской группы создатель центра прибыли работает не с начинающими агентами, а с нанятыми помощниками – курьерами, телефонистами, которые за небольшие деньги помогают агенту обслуживать его бизнес. Их нанимает на работу, по сути, сам суперагент, чтобы на хорошем объеме продаж – от $ 200.000 – самому не тратить время на поездки и обслуживание мелких клиентов, а сосредоточиться на ключевых клиентах. Впоследствии эти помощники могут ему помогать и в страховании, осуществляя страхование мелких клиентов по другим полисам.

Фамилия Агента здесь становится личным брендом, на который работают много людей по внутреннему найму.

Центры прибыли можно создавать разными способами:

Первый способ создания центров прибыли – семейные страховые портфели

Он строится на привлечении в страховой бизнес своих ближайших родственников. Выгода понятна – основные деньги остаются в семье, автоматически решаются проблемы доставки денег от клиентов и многие другие. Конечно, есть и минусы: агенты семейного портфеля – это полноценные агенты с полноценной агентской комиссией. Поэтому сам центр прибыли получает со своего поля меньше, чем он мог бы, если бы использовал помощников. Но для многих суперагентов это не является причиной отказа от семейных портфелей.

Второй способ создание центров прибыли – работа с помощниками

Здесь часто требуется целенаправленная помощь суперагенту в правильном развитии его портфеля и создании на его основе центра прибыли. Мой личный опыт работы показывает, что большинство наших суперагентов остро нуждаются в дополнительных кадровых резервах, но работая в одиночку, им трудно самостоятельно правильно выстроить отношения с помощниками.

Иногда дело с помощниками принимает просто анекдотичный характер. Стоим мы как-то с суперагентом – назовем его В.Е. – после подведения итогов. Ну как водится закусываем, байки травим. И тут он мне говорит:

– Знаешь Валерьич, устал я как-то. Смотри в одиночку почти два лимона долларов тащу. И здоровье уже не то. А я ему на это и говорю.

– А чего же ты в одиночку? Пора вокруг тебя группу собирать!

– Что ты какую группу? Мне и самому – то с собой тяжело.

– Ну хорошо не хочешь группу – найди себе смышленых студентов, чтобы они бегали по мелким полисам. Ну тут он мне и выдает – внимание:

– Сейчас студенты знаешь какие пошли – не могу я ему больше 1000 дол платить.

– Где же ты взял таких помощников сразу на 1000?

– А я вообще не могу людям платить меньше.

– Не можешь – это я понимаю. А за что ты ему столько собрался платить.

Нормальный помощник начинается в Москве с 400. И вообще бизнес-план у тебя какой-то для него есть? Сколько он должен собрать тебе, чтобы окупить твои расходы на него? Тогда и разберешься, сколько ему платить и за что. Приходи ко мне и в спокойном обстановке мы с тобой этот план и сделаем.

Молчит В.Е. Но вижу, что запала ему идея. Ну тут я и говорю вдогонку:

– А вообще там где два, там и три…

Буквально замахал руками:

– Что ты? Я тогда совсем слягу.

– Да не сляжешь. Если не один будешь и пахать станешь с умом.

– Ну может и не слягу. Надо брать человека. А то вон крупный банк собирается мне всю свою медицину сбрасывать. И еще парк мой старый клиент хочет у меня страховать. А там почти 300 машин.

– Вот-вот и я про тоже.

Подобных разговоров у меня не один и не два. Может варьируются цифры, но суть та же.

Работа с помощниками требует от продавца перехода одновременно и в управленческое, и в предпринимательское мышление. Получается, что ему надо сразу научиться:

во-первых, соотносить доходы и расходы на создание помощников, точек продаж и мини-офисов (об этом подробнее – см главку 2.10 Работа на точке продаж);

во-вторых, уметь действовать как менеджер агентской группы, т. е. найти помощников и правильно ими управлять.

Это может вызвать определенные затруднения. Например, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что наши супера совсем не умеют соотносить свои расходы и доходы. Особенно в случае найма новых сотрудников, которых они предполагают оплачивать из своей комиссии. Между тем, это соотношение легко подсчитать, если воспользоваться нормой затрат и доходов в страховании: на каждый инвестированный доллар мы должны получить, допустим, от 20[14]14
  Нормы для каждого суперагента будут свои. Главное, чтобы агенты считали доходы и расходы при работе с помощниками©.


[Закрыть] долларов сбора страховой премии.

Поэтому когда, планируется найм помощника на 300–600 долларов в месяц, это означает, что портфель такого агента должен увеличится на 72 000–120 000 долларов в год. Применительно к агентской комиссии (15 %) это означает, что увеличение заработка суперагента без учета налогов должно составить 10800-18000 долларов в год. Вычитаем из полной комиссии заработок помощника в год – 3600–7200. Получаем остаток (без учетов налогов) в размере 7200-11800 в год. Это та добавка к комиссии супера, которая возникает за счет вашей разгрузки и возможности работать с ключевыми клиентами.

Причем обратим внимание на то, что добавленный объем в основном приносит сам суперагент. Помощник помогает обслуживать мелкие договора.

Много это или мало – каждый суперагент решает сам. Если размер дополнительного дохода почему-то не устраивает, то можно или увеличить под помощника норму доходов и тогда понимать, что нужно делать больше объемов. Или увеличить собственный объем портфеля, а потому уже начинать работать с помощником. В этом случае агент больше уверен, что он может гарантированно увеличивать портфель на сумму, которая окупает использование помощников. Поэтому работа с помощниками обычно начинается с портфелей объемом от 200 000 долларов. Но, если агент уже имеет 500 000 долларов и до сих пор работает без помощников, то это уже прямая потеря темпов его собственного развития.

Очень интересно, что помощники часто развиваются в полноценных агентов и тогда «суперу» ничего не остается, как создавать на их основе менеджерскую группу. Это позволяет ему продолжать получать деньги с обученных и подготовленных им специалистов.

Стратегия развития агентских портфелей с помощью менеджерских групп

Наконец-то мы подошли к тому, ради чего собственно и была задумана вся книга. Это сердцевина нашего развития. И мы в ней являемся, без преувеличения, экспертами. Нам есть что и с чем сравнивать. «РЕСО-Гарантия» на 2008 год обладает второй по масштабам сетью агентов-продавцов в России. Номинальное количество агентов уже давно перевалило за 25000 человек. Существует большое количество филиалов, в которых насчитывается от 50 до 2500 активных продавцов, еще столько же фоновых и т. д. и т. п.). К слову сказать, наши агентские подразделения обладают сетями неизмеримо большими, чем в иных страховых компаниях.

Одной из приоритетных задач Компании на протяжении последних как минимум 10 лет является значительное расширение агентской продающей структуры (до нескольких десятков тысяч реальных профессионалов-продавцов). Поэтому можно сказать, что в своем развитии «РЕСО» создает новую эпоху в страховании – эпоху предсказуемого управления большими управляемыми продающими агентскими структурами.

Расширение продающих дирекций, филиалов и агентств ведет к двум последствиям, которые приходится учитывать всем руководителям.

С одной стороны, увеличиваются объемы продаж всей продающей структуры.

С другой, как ни странно, снижается персональная эффективность действий всех продавцов.

Это происходит за счет того, что простое увеличение продавцов при неизменном числе управленцев приводит к нарушению нормы управляемости. Действительно, в традиционной структуре весь основной «удар» по управлению «принимают на себя» директора. Так было и в РЕСО в до менеджерскую эпоху. У нас сложился замечательный директорский корпус, но возможности его не безграничны.

Законы менеджмента просты. Одному руководителю можно отлично планировать и контролировать деятельность в лучшем случае 5-10 человек (и то, если эти 10 – достаточно опытные сотрудники и не требуют ежедневной опеки). Соответственно, если «под его началом» 20–30 агентов, то для того, чтобы получить максимальный результат в продажах, необходимо, чтобы были помощники-управленцы.

Ситуация, при которой, у директора, часто не «доходили руки» до всех своих сотрудников, приводила к следующим проблемам.

С одной стороны, директора, в силу своей загруженности, меньше времени уделяли самым перспективным агентам. Между тем ресурсы опытных сотрудников были далеко не исчерпаны. Они мало использовали «крос-селлинг». Наши «звезды» могли иметь до 500 клиентов, но застрахованных преимущественно, по одному, максимум двум-трем, видам страхования. Продавцы буквально «ходили по деньгам» и «их не брали».

С другой стороны, от отсутствия должного внимания со стороны руководителей, в первую очередь страдали начинающие агенты. Это понятно, так как заботы они требуют много, а реальную отдачу, раньше чем, через 6-12 месяцев, от них ожидать сложно. «Новички» часто оказывались предоставленными сами себе. Возник своеобразный замкнутый круг. С одной стороны, затраты на новичков не окупались, с другой стороны, они, потому и приносили мало денег, что ими занимались в «последнюю очередь». Пример Старта Дирекции Продаж «Москва Центр» в далеком 1999 году убедительно доказал, что «первогодки», при грамотном управлении, могли собирать 20–45 тыс. дол. годовой премии на человека.

Поэтому, для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо было, в наших лучших филиалах и агентствах, восстановить норму управляемости. Этого можно было добиться, если в помощь директору ввести систему менеджеров. Менеджер – это руководитель небольшой группы агентов (от 3 до 7-12 человек). Его основная задача – выполнять объемы продаж, назначенные для группы. Для этого он должен планировать, контролировать, мотивировать, организовывать и т. д., действия всех членов своей «команды».

Три стадии становления менеджера

В ходе развития менеджерских программ мы обнаружили, что менеджер страховой группы в своем становлении проходит три стадии: кандидат в менеджер – стажеры, менеджер-стажер и менеджер.

1) Кандидат в стажеры-менеджеры. Кандидат в менеджер – стажеры стартует без оклада и без комиссии. Ему необходимо создать свою группу, выполнять план менеджер – стажерской группы.

На этом этапе главное – четко определить условия работы и развития, научить правилам рекрутинга. Здесь группа формируется и выходит в продажах на уровень менеджера-стажера. Эта стадия – своеобразный испытательный срок, в ходе которого кандидаты должны доказать пригодность к менеджерской работе.

Казалось бы, это странная история для бизнеса – если мы возьмем традиционные формы материальной стимуляции, такие как оклад и комиссии, то здесь нет ничего. Действительно ситуация очень интересная в том отношении, что, люди стартуют и без оклада и без комиссии, создают свои группы, работают. И только через некоторое время (при условии выполнения плана менеджера-стажера), такой кандидат может стать полноценным менеджером – стажером.

Мне так много раз задавали вопрос как это люди работают без дополнительного поощрения? Оказалось, что просто. Эту позицию нам продиктовала сама жизнь. Она возникла в одной из наших дирекций. И прочно закрепилась в сети. Понятно, что это промежуточная позиция и она необходима там, где в менеджеры стоит очередь.

Конечно, можно сказать: ребята, вы что-то придумали такую схему, при которой невыгодно входить в бизнес человеку, который… А если вдуматься – какому человеку невыгодно входить в бизнес? Если за вами стоит реальный объем продаж в другой компании, если за вами стоят люди другой компании, то эта схема для вас может начаться уже сразу с оклада 50-200 долларов. А у хороших менеджеров он может быть и гораздо выше. Если у вас есть объемы и люди, то милости просим, проходите сразу в менеджмент. Но если у вас их нет, то почему компания должна максимально рисковать? Ведь это бизнес, это венчурная история, это совместное развитие – и компании, и кандидата в менеджеры.

Поэтому, когда говорят, что люди не хотят идти в менеджеры, то вопрос заключается в другом – 1) есть ли у человека управленческие амбиции, и 2) есть у человека возможность реализовать свои менеджерские амбиции в данной компании. Это два главных условия.

С точки зрения менеджмента, это своеобразный испытательный срок, в ходе которого кандидаты доказывают свою «профпригодность» к менеджерской работе. Также введении позиции КМС – это конечно же экономия ресурсов и сил, минимизация затрат продающей структуры в создании среднего слоя менеджеров. С точки зрения самого кандидата это проверка готовности инвестировать в себя и свое развитие как управленца. Позиция, с моей точки зрения, безусловно полезная для зрелой сети.

Время для нахождения в позиции КМС, как правило, три месяца. Если старт затягивается – необходимо определиться, по тому ли пути пошли с данным конкретным кандидатом.

2) Вторая позиция – менеджер-стажер. На этом этапе главное – серьезное обучение стандартам работы. Группа выходит на уровень продаж менеджерской группы. Время – как правило, шесть месяцев. Если период затягивается – опять-таки необходимо определиться, по тому ли пути пошли. На этой стадии начинается реальная оплата менеджерского труда – менеджер получает определенный % комиссионных с объема продаж группы.

Дальше человек начинает работать как менеджер-стажер и вопросы о выгодности продолжаются… Особенно, если агент хороший, и уже по 1000 долларов зарабатывает с личного поля. Часто он говорит: «Что это я за копейки (=менеджерские комиссионные) буду иметь с объема продаж группы в несколько тысяч долларов? Это две с половиной копейки к моей личной комиссии».

Если он будет иметь их, эти 2,5 копейки, первый месяц, это уже неплохо. Но если он и через полгода будет иметь те же 2,5 копейки, то это вопрос уже к самому менеджеру-стажеру – а менеджер ли он?

Потому что задача заключается в том, чтобы свой заработок увеличить в разы с помощью группы. А иначе, зачем было всю историю затевать? Задача заключается, чтобы менеджер через три года имел то, что реально имеют развитые менеджерские группы в реальных продающих структурах. По нашим наблюдениям, результаты таких групп следующие: 100 тысяч долларов годовых общего объема делает менеджерская группа в первый год старта. 500 тысяч долларов делает группа на второй год старта. И миллион делает группа в третий год старта. Поэтому хороший менеджер это минимум 2000–3000 долларов дополнительной комиссии к заработку с личного страхового портфеля.

3) Третья позиция – менеджер. На этом этапе главное – индивидуальная работа с агентами группы. Ежемесячный прирост каждого – не менее 20 %. Основа идеологии развития менеджерской группы – выведение каждого агента на предельный уровень его способностей и вывод из группы для освобождения мест новичкам – в этом основная задача менеджерской системы. Профессиональные менеджеры зачисляются в штат и получают небольшой оклад + определенный % комиссионных с объема продаж группы.

Особенности эффективной менеджерской системы в страховании

За эти годы у нас сложилось свое понимание особенностей эффективной менеджерской системы в страховании. Приведу часть из них.

Задача менеджера агентской группы = непрерывное развитие группы агентов.

В общем случае задачи менеджера агентской группы заключаются в том, чтобы:

• рекрутировать агентов в группу, обучить их и контролировать их результаты;

• помогать агентам последовательно производить продажи. Это приносит доход агенту = комиссию менеджеру и отвечает целям компании = прибыль акционерам;

• помочь агенту показать максимальный результат в продажах;

• помочь агенту стать самостоятельным;

• подобрать результативный режим работы для агентов.

При этом надо понимать, что задача менеджера – это развивать объемы продаж и вторая задача – это контроль за качеством страхового портфеля. Самая большая ошибка, которую можно сделать – это отпускать агентов в бесконтрольное плавание.

Директор = руководитель менеджеров.

В каждой книжке по эффективному управлению написано, что менеджеры среднего звена это и административный ресурс, и кадровый резерв. Менеджер – это прямой помощник директора в администрации процесса продаж. Почему в РЕСО все же появились сотни эффективных менеджеров и менеджеров-стажеров? Потому что часть директоров поняла, что так они смогут делегировать некоторые свои функции другим управленцам. При этом оставив себе главную функцию – контрольную. И еще за это компания будет денег им платить.

Эти директора осознали, что менеджеры – действительно мощный административный ресурс. Менеджер – это первый помощник директора. Ведь, имея в своем распоряжении 10–15 менеджеров, директор может легко управлять 100–300 людьми.

Кстати оцените эффективность и изящество управленческого хода нашей компании. Простой ход – создание дирекций = перевод менеджеров во внутренний директорат позволил получить десять продающих структур в Москве, которые обладают сейчас потенциалом от 200 до 650 работающих агентов!

Менеджер = лояльность в хорошей продающей команде.

Хороший менеджер обязательно должен быть членом конкретной продающей команды. Будучи сам пропитан нашей идеологией и верностью Ресовским стандартам, он точно так же передает эту идеологию другим.

И повышенные комиссии компаний-однодневок вряд ли тут помогут сманить таких людей.

Менеджер, своей активностью и вниманием, помогает ведомым преодолеть самые трудные первые шаги, правильно расставить акценты в страховании и не сбиться на легкие, но недолгие деньги. Поэтому, если вокруг директора или зама мало преданных людей, то и менеджеров особенно взять негде. А таких людей надо специально воспитывать из агентов. Но часто, слишком часто, их особо никто не ищет.

А зачем? Современному директорату особенно много людей не надо. Есть старые сплоченные команды и достаточно. Новые люди, если и появляются в поле их высокого внимания, то только самодостаточные и не требующие особенного внимания.

Поэтому основное препятствие в применении данной стратегии состоит в том, что большинство директоров продающих структур – опытные продавцы, а не управленцы. А менеджерство – это определенный свод знаний, умений и навыков, который надо уметь применять самому и знать, как передать другим.

Контрольные вопросы к части 1.

1. Какова роль менеджера в группе/ организации?

2. Функции менеджера, перечислите и объясните

3. Чем отличается менеджер-управленец от менеджера-продавца?

4. Объясните различие в сводном графике динамике роста доходов страховых агентов (рис. 1).

5. В чем отличие продавцов-интуитов от продавцов-системщиков?

6. Какие принципы эффективной организации продажи вы знаете?

7. Какие этапы входят в ЦП?

8. Каково отличие горячей и значимой проблемы клиента?

9. Что входит в систему повышения объемов продаж (ПОПр)?

10. Назовите 3 стадии становления менеджера?