Текст книги "Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой"

Часть 2
Направления деятельности и функции менеджера

Глава 2.1
Основные направления деятельности менеджера

Работа менеджера агентской группы строится по следующим направлениям:

– рекрутинг;

– обучение;

– индивидуальная работа с агентом;

– групповая работа;

– работа в поле;

– работа на точке продаж.

Никто кроме вас самих не наберет самых лучших агентов к вам в группу. Никто лучше вас их не обучит. Величайшая иллюзия считать, что придут люди, за две недели пройдут обучение по продуктам, сдадут экзамен, потом ещё неделю пройдут тренинги, снова сдадут экзамен, и будут самыми замечательными профессионалами на свете. Так бывает, конечно, но очень редко. Хороший агент готовится в течение девяти месяцев постоянной еженедельной работы. И работа эта делается, прежде всего, менеджером.

Кратко «пробежимся» по направлениям работы менеджера, а затем разберем каждое из направлений подробно во второй части книги.

Менеджерская работа начинается с рекрутинга агентов в группу.

Рекрутинг начинается с ответа на вопрос: а ЗАЧЕМ менеджеру собственно группа и как она вписывается в его жизненный план?

Ответив себе на этот вопрос, менеджер поймет для чего ему нужна группа и какие агенты ему нужны. Т. е. он отвечает на следующий вопрос рекрутинга – КТО нам нужен? Теперь можно составить список критериев для набора агентов именно данной группы.

Последний вопрос рекрутинга – это вопрос ГДЕ И КАК менеджеру найти агентов?

Основная технология рекрутинга – это «продажа» идеи (неважно, похода с друзьями в кино или профессии страхового агента). Если идея слабая, то с вами даже в кино не пойдут.

Среди прочих инструментов поиска агентов мы обсудим, как составляется план рекрутинга, как правильно проводить собеседования с соискателями, «+» и «-» различных групп поиска потенциальных агентов.

Менеджеру стоит также периодически проводить оценку эффективности рекрутинга. Это поможет ему корректировать свои действия по поиску агентов.

После того как мы набрали новичков в группу, их надо обучать.

Про то, как учить все знают все! Но для того чтобы обучение агентов было по-настоящему эффективным менеджеру стоит выполнять ряд правил.

Правило 1. Всегда начинать с того, чтобы определить потребность в обучении группы с точки зрения менеджера. Это поможет правильно поставить цели и получить отдачу от учения, а не выкинуть время и силы в пространство.

Правило 2. Правильно организовать проведение занятий, построив их по принципу: минимум теории – максимум тренингов продаж и практики заполнения (расчетов[15]15
  У нас в РЕСО уже сейчас большая часть полисов рассчитывается и распечатывается из информационной системы компании на компьютерах. Так что в перспективе расчет стоимости страховой премии агентам надо будет знать только в пределах умения пользоваться калькулятором сайта.


[Закрыть]) стоимости полиса. Постоянно предоставлять возможность быть в качестве учителя всем своим агентам, обязательно принимать зачеты и экзамены самому.

Обучение – это разносторонний процесс. В какой форме проводить то или иное занятие зависит от выбора менеджера в соответствии с темой. Занятие может проводиться в форме семинара, доклада, круглого стола, мозгового штурма и т. д.

Знаете ли вы эти формы? Применяете ли адекватно ситуации, какие-то определенные из них? Знаете ли вы, как и когда нужно применять «мозговой штурм» или тренинг? Какую форму обучения вы выберете, когда нужно найти максимально эффективную стратегию продажи, например продукта «Ресо-Предприниматель»? Что вы сделаете для того, чтобы в обсуждении участвовали все? И т. д.

Правило 3. Для каждого агента иметь план индивидуального развития/ карьерного роста. Так обучение перерастает в коучинг – систему реализации потенциала связки менеджер-агент-группа для получения максимально возможного результата.

Эффективное развитие группы может обеспечить не просто менеджер, а менеджер – внутренний тренер и коуч. Т. е. менеджер, который может тренировать и осуществлять коучинг. Хороший менеджер всегда помнит о необходимости совместного развития всей группы. К тому же, если менеджер сам перестанет постоянно наращивать объемы продаж и развиваться, то рано или поздно агенты зададутся вопросом: зачем им такой руководитель? Если он забросит ежедневную работу с группой по развитию людей и объемов, то даже устоявшаяся команда рискует рассыпаться.

Правило 4. Есть единственная оценка эффективности программ обучения – объем продаж раскрученных продуктов типа КАСКО и ОСАГО, а также других страховых продуктов, направленных на увеличение прибыльности компании.

За владением системой должна стоять высокая ДИНАМИКА роста объема личных/групповых продаж. Бессмысленно заниматься системой, если вы приходите и говорите: «А я работаю выше, чем Рыбкин говорит. У меня в два раза и так продажи за год растут». Значит, владение системой должно вам позволить их увеличить в 3–4 раза. И никак иначе!

А потом, что без системы происходит? Допустим, собрала ваша структура 2-5-10 тысяч полисов по КАСКО. А сколько «касочников» вы застраховали по новым полисам? Сколько ваши агенты получили рекомендаций к новым клиентам? Если «единичные», то получается, что от этих 10 тысяч продаж дальше не пошло никакое развитие. Вы только вдумайтесь – у вас такое поле, но в нем никакие новые продажи не возникли. А теперь подсчитайте, сколько можно сделать новых страховок на таком объеме клиентов. А также сумму премий, которую такая бессистемная продающая структура потеряла. Вот вам и цена отсутствия системы в обучении и управлении!

Или еще один важный критерий наличия системы: как сделать так, чтобы каждое КАСКО рождало плюс еще одно КАСКО в не меньшей цене раз в год. Кстати, компания или менеджерская группа, которая сможет выдержать такую динамику будет развиваться гораздо выше рынка страхования, который в 2008 году рос на 40 %.

Все это вопросы не столько даже обучения, сколько развития – эти умения нужно точить, дорабатывать и совершенствовать. Тогда менеджер получит хорошую отдачу от каждого агента и клиента. И потому в третьей части

книги так много внимания уделяется личной эффективности менеджера и коучингу как методу совместного развития менеджера – агента – группы.

Адаптация помогает увеличить % агентов, закрепившихся в группе и приносящих объемы продаж.

Это важное направление в работе менеджера. Оно состоит в том, что новичка надо правильно встретить и сопровождать в первых шагах его профессиональной жизни.

Во-первых, менеджер помогает ему преодолеть стресс перемены профессии. Во-вторых, приучает к правильной организации своей работы. В-третьих, в самом филиале должна быть создана атмосфера внимания к новичкам и стремления к совместному развитию.

У меня есть знакомый директор, который на протяжении всех 10 лет моей работы в РЕСО говорит: дайте Иван Валерьевич мне агентов из школы. А я ему все это время отвечаю: Зачем Вам агенты новички, уважаемый NN? Вы же за 10 лет вырастили вокруг себя нескольких человек, но так никого и не смогли из них удержать. Судьба у Вас видно суперагентская – быть одному в поле воином. Каждый получает то, что хочет!

Вот вам и роль адаптации – мало набрать и обучить агентов. Менеджеру надо еще создать вокруг себя такую атмосферу, чтобы люди хотели с ним быть рядом многие годы.

Индивидуальная работа с агентом связывает заинтересованность менеджера с индивидуальными результатами работы каждого агента.

Здесь, как и в рекрутинге все начинается с ответа на вопрос: «осознает ли менеджер, зачем он вкладывается в конкретного агента?»

И сразу же вдогонку еще один похожий вопрос «на засыпку»: менеджер должен вкладываться больше в работу со звездами или с отстающими агентами? Спорю, что как бы вы ни ответили на этот вопрос, но на деле больше времени у вас отнимают агенты фона. С новичками индивидуально работать приходится чаще, чем с опытными агентами. Это нужно, чтобы включить их личные ресурсы, возможности. То есть найти такой ключик к каждому агенту, который бы помог ему открыть дверь в большой бизнес. Но и опытным агентам также необходимо уделять свое время, воспринимая каждого как личность, а не как механизм для зарабатывания денег.

Знаете, какие основные ловушки происходят и в рекрутинге, и в обучении, и в индивидуальной работе с агентом?

Первая ошибка: менеджеры склонны всю работу сводить только к отношениям – «ты хороший человек и я хороший человек». Происходит это по разным причинам. Например, из-за недостатка управленческого опыта. Дистанция сближается до предела. В результате есть два хороших человека, но хороший человек в нашем бизнесе это еще не вся профессия. В этом случае так сложно бывает заставить человека выполнить распоряжение менеджера.

С другой стороны, менеджеру бывает так же сложно сказать «нет», отказать в какой-то просьбе, когда агент уже сел на шею менеджеру и говорит: «Ты мне это сделай, и ты мне это сделай…». И потому такой агент еще и обижается, когда менеджер начинает что-то от него требовать.

Чтобы избежать этой ловушки в рамках главы, посвященной индивидуальной работе мы рассмотрим:

1. Оценку личной ситуации менеджера и перспективности сотрудника. 2.Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами агента.

3. Систему индивидуального планирования и оценку эффективности агента.

4. Индивидуальные технические задания (ТЗ) для агентов. 5.Организацию контроля индивидуальной работы через ТЗ.

Вторая ошибка – когда, наоборот, воспринимают другого, как винтик, гайку или шурупчик. Воспринимают не как человека, а некий механизм: «Я тебе сказал, и ты должен сделать, и больше это не обсуждается». Почему должен сделать? Зачем должен сделать? Кто должен сделать? На каком основании? Часто это все не обсуждается вообще.

В результате «сыплются» группы. В первом случае они распадаются, потому что есть очень хорошие человеческие отношения, но слабо выполняются профессиональные задания. Во втором они исчезают, потому что в отношениях возникает только механика и нет человеческого фактора как такового. Если менеджер не будет учитывать личность человека, то тоже мало что получится.

Чтобы не попасть в обе эти ловушки стоит уделить внимание особенностям управления исполнением в агентской сети. Эффективное сочетание методов руководства и внимания к интересам членов группы мы будем обсуждать в третьей части книги в одноименной главке.

Групповая работа позволяет менеджеру зарабатывать бонус от продаж группы.

Мотивация менеджера напрямую связана с результатами работы группы. В групповую работу входит проведение совещаний, совместная работа на выставках, презентациях и т. д., проведение праздников, неформальных встреч и других мероприятий в своей группе.

В этой главе мы найдем ответы на следующие вопросы.

Как связана личная ситуация менеджера и перспективность группы?

Как связана мотивация менеджера с результатами группы?

Что такое групповой совместный проект и как провести совещание в

группе?

Какие существуют особенности командной мотивации?

Что менеджеру нужно знать о корпоративной культуре своей группы и

почему это для него важно?

Как проводить анализ динамики развития и прибыльности группы?

Совместные выходы в «поле» помогают как можно быстрее ввести агента в строй.

То, чему агент научился в классе проверяется в работе с клиентами или т. н. «поле». Правильно, когда агент начинает в нем работать под присмотром и в связке с менеджером. Для этого проводится подготовка менеджера к совместной работы в поле в тандеме. Существуют различные виды полевой работы. В зависимости от целей полевой работы меняется роль менеджера в ее организации и проведении.

Правильная работа на Точке Продаж – основа успеха менеджерской группы.

Главные вопросы, на которые мы будем здесь отвечать:

есть ли у вас точка продаж,

знаете ли вы, как её организовать,

умеете ли вы ее раскручивать и продвигать?

Также здесь обсуждается планирование работы точек продаж, распределение дежурств между агентами, особенности техники продаж на точке и т. п.

Глава 2.2
МПОК (самомотивация, мотивация, планирование, организация, контроль) менеджера

МПОК – это ключевая тема для менеджеров– управленцев, это основа управления. В МПОК входят 4 функции – мотивация, планирование, организация и контроль. Менеджер ежедневно планирует свою работу и работу группы, мотивирует участников группы к выполнению задания, плана, организует мероприятия, связанные с обучением, работой на точке продаж, работой в поле и т. д. А также контролирует выполнение поставленных задач. Поэтому каждое направление своей работы хороший менеджер рассматривает через призму мотивации, планирования, организации и контроля (см. таблицу МПОК).

Традиционно все начинается с функции планирования.

У каждого из людей, которые находятся в менеджерской группе, в т. ч. и менеджера, должен быть определенный план. Этот план тесно связан с целью и с результатом. Впереди подробный разговор о том, как и почему создаются индивидуальные планы, из чего состоит система индивидуального планирования, что она дает и почему люди принимают или не принимают личные планы.

Следующая функция – организация работы.

Это умение не просто спланировать задачи, а добиться их выполнения. Для этого нужно выбрать исполнителей и дать им технические задания. Пример простого технического задания: агент должен каждый день с 10 до 14 утра проходить по Проспекту Мира восемь магазинов.

Следующая функция – мотивация группы.

Уметь мотивировать людей крайне важно для менеджера агентской группы. Ведь большинство начинающих агентов, с которыми приходится сталкиваться в сети, находятся в позиции реальных потребителей. Часто всю их позицию можно озвучить так – менеджер дай, принеси, положи, выложи, а я, может быть, прожую. Менеджеру предстоит этих самых потребителей потихонечку, шаг за шагом (а где-то может быть и рывком) вывести на другой уровень развития и превратить в успешных профессионалов – страховщиков.

Поэтому я считаю, что мотивация – это абсолютно четкий холодный расчет: почему и за что ваши люди будут вам платить 2 процента из личной комиссии.

Хороший менеджер умеет показать агенту, зачем он – менеджер – ему нужен. Например – без менеджера у агента личные результаты были ли бы значительно ниже. Менеджер может так и сказать своему агенту: без меня у тебя вообще бы не было бы точки продаж, а со мной будешь работать сначала на моей точке, а затем на той, которую мы с тобой вместе найдем.

Еще одна менеджерская функция – это контроль и корректировка действий.

В работе менеджера агентских групп важно своевременно контролировать результат исполнения менеджерских заданий. Надо понять, почему выполнено или не выполнено то или иное менеджерское задание. На основе результатов контроля менеджер оценивает свои действия. Он продолжает делать то, что приносит результат и корректирует то, что снижает эффективность групповой работы.

Помимо четырех, хорошо известных из теории менеджмента функций, мы рассматриваем еще одну, связанную с личной эффективностью менеджера. Она называется самомотивация менеджера (сокращенно СММ). Что это такое? Это личная заинтересованность менеджера набирать агентов, управлять ими. Также это настрой, менеджерская убежденность, его желание вкладываться в то, что происходит с группой.

Обратите внимание – мы специально развели самомотивацию менеджера и мотивацию участников группы. Самомотивация менеджера напрямую связана со степенью усилий менеджера в создания и развитие группы. Мотивация же участников позволяет ожидать от них запланированного результата. И тот и другой вид мотивации влияют на результат продаж и эффективность групповой работы.

Самомотивация состоит из ответа на два главных вопроса:

«зачем?» менеджеру нужна группа агентов,

«чего он хочет достичь?» с помощью группы,

Что оценить степень и силу своей самомотивации менеджер может задать себе такой вопрос —

«как быстро я смогу набрать группу в 15 человек и получить от них результаты?»

Чем короче время, которое менеджер планирует для набора группы в 15 человек и выхода на результат, тем в общем случае сильнее будет его мотивация (хотя, опять-таки, возможны разные варианты).

Функции менеджмента позволяют структурировать работу менеджера агентской группы и сделать ее более эффективной.

Давайте посмотрим как функции менеджмента позволяют структурировать направления его работы.

Возьмем к примеру рекрутинг. Он будет эффективным, когда менеджер осознает личную заинтересованность в наборе новичков в свою группу (функция СММ). Затем рекрутинг должен быть спланирован, например в виде набора определенного количества новичков (планирование). Дальше рекрутинг нужно организовать – наладить сам процесс набора: найти место проведения собеседования с кандидатами, выделить время и т. п. (организация). Также надо мотивировать своих людей приводить новых агентов (мотивация). Наконец рекрутинг надо контролировать (через оценку перспективности кандидатов и общим качеством кандидатов).

Рассмотрим матрицу, которая образована из направлений деятельности менеджера и его функций. Она представлена в виде таблицы 2 «МПОК для Стандарта Менеджера». В этой таблице направления работы менеджера с помощью функций структурированы в виде управленческих инструментов и заданий.

Таблица МПОК помогает менеджеру ответить на вопрос: что нужно делать менеджеру в рекрутинге, обучении, адаптации, индивидуальной и групповой работе, работе в поле и на точке продаж, чтобы каждая из функций менеджмента была отражена и реализована?

Ответ на этот вопрос нам с вами предстоит получить во второй части книги.

Таблица 2. МПОК для Стандарта Менеджера

Глава 2.3
Рекрутинг агентов

Менеджерская группа начинается с набора агентов, т. е. рекрутинга.

Что такое рекрутинг агентов в страховании?

Рекрутинг в страховании – это организованная по специально разработанным правилам процедура поиска, привлечения и отбора людей (начинающих или уже работающих в других компаниях) для работы страховыми агентами. Их называют кандидатами, соискателями или претендентами.

Самая большая сложность и самый большой вызов в рекрутинге страховых агентов заключается в том, что мы приглашаем человека на работу без твердого оклада. Все люди активного поколения привыкли быть в штате и получать свои деньги постоянно и регулярно.

Соотнесение функций менеджера и системы рекрутинга.

Рекрутинг агентов должен быть спланированным, структурированным процессом. Согласитесь, намного лучше, если менеджер четко знает количество необходимых ему агентов и последовательность действий, нацеленных на поиск кандидатов.

Но чаще всего о рекрутинге говорят лозунгами. Легко сказать: рекрутинг должен происходить постоянно! Менеджер должен рекрутировать везде и всегда! Все правильно – кто же спорит. Но все-таки где и как набрать группу агентов? Да таких, чтобы еще и денег стали зарабатывать для себя и менеджера? Поэтому правильнее лозунги совместить с технологией поиска потенциальных агентов.

Верные традиции во всем и везде видеть технологии и систему, мы и в рекрутинге их нашли. Система рекрутинга состоит из следующих технологических элементов (в соотнесении с функциями менеджера) (см. таблицу 3):

Таблица 3. Соотнесение функций менеджера и элементов системы рекрутинга

Самомотивация менеджера при рекрутинге.

О ней часто забывают, считая, что менеджер должен по определению хотеть заниматься рекрутингом. Однако, пока менеджер сам себя не убедит, что ему нужны люди в группу, никакой работающей группы у него не будет. Более того, он может легко развалить ту группу, которую ему дали.

Что входит в СММ при рекрутинге?

В качестве основных инструментов самомотивации менеджера в рекрутинге можно выделить следующие три:

1) вопросы самомотивации. Конкретные личные выгоды от создания группы (например, дополнительный рост доходов, карьерный рост, брендинг и т. п.) ищутся в ответах на вопросы самомотивации. Их мы рассмотрим ниже. Эти выгоды нужны, чтобы включились механизмы самомотивации менеджера, которые сделают рекрутинг действительно эффективным.

2) планы развития самого менеджера, где прописаны конкретные показатели личных выгод менеджера от группы (дополнительные деньги, экономия времени и т. д.).

3) список критериев-требований к будущим агентам менеджерской группы. Этот инструмент выделить тех людей, с кем менеджеру будет интересно и результативно работать.

По сути дела это ответ на вопрос: кто нужен данному менеджеру в конкретный этап развития группы? Или он берет всех подряд, кто попадается. Или берет только своих военных (если группу создает военный). Или берет людей с опытом и связями, остальные его просто не интересуют, потому что нужны те, с кем меньше нужно возиться.

А бывает еще один вариант. Менеджер уже опытный успешный продавец, а набирает тех, кто просто прибился к нему по жизни. Они как мотыльки слетелись на его успех. Прибившись к нему, так или иначе, они составили его менеджерскую группу: «Вот так вот обросла группа людьми, остались со мной, нравится им у меня, ну, так группа и сложилась».

Первый вопрос самомотивации в рекрутинге – знает ли менеджер, зачем ему самому нужна группа? Три главных ответа.

По большому счету, если вы считаете, что вы гораздо эффективнее, интереснее и серьезнее можете работать сами, то люди вам не нужны. Действительно, ну зачем вам в этом случае еще люди? Только тратить свои силы и умножать лишние расходы.

С другой стороны, у каждого читающего эту работу, есть шанс создать свой предпринимательский проект в страховании. Он называется менеджерская группа с миллионными оборотами. Знаете ли вы, сколько она может принести денег и удовольствия лично вам? А сколько вашим будущим единомышленникам – людям, которых вы найдете и пригласите к совместному сотрудничеству в страховании?

Пока менеджер не ответит на эти вопросы, все остальное бессмысленно. То есть, сначала менеджеру, как это ни парадоксально звучит, надо рекрутировать самого себя. Т. е. продать самому себе идею менеджерства. Заагитировать, убедить себя в том, что ему нужна группа «позарез». Как это сделать, спросят читатели?

Помогут три главных ответа на вопрос, зачем вам нужна группа.

1) с помощью группы вы начнете получать дополнительный доход. В перспективе он может стать гораздо больше, чем ваша личная агентская комиссия. Более того, вы сможете работать меньше, а получать значительно больше, т. е. станете работать эффективней;

2) с помощью группы вы сможете изменить свой статус и начать карьеру управленца;

3) группа вас стимулирует к дальнейшему личностному, профессиональному и творческому развитию;

Если вы знаете, зачем вам нужны ваши люди, то будете каждый день находить для каждого из них что-то новое, каждый раз увлекая и мотивируя новыми целями, разработками, освоением продуктов, обучением и развитием себя как личности и профессионала.

Проверьте себя – включили ли вы эти три результата в свой Жизненный план. Есть ли в нем задача создания группы или команды?

Второй вопрос самомотивации в рекрутинге: куда менеджер зовет своего кандидата? К какому проекту человек должен присоединиться?

Рекрутинг в страховые агенты начинается с продажи идеи страхования, собственного успеха и работы в успешной компании.

Подумайте, рекрутировали ли вы когда-нибудь? На самом деле, рекрутинг происходит даже тогда, когда вы приглашаете друзей на вечеринку. Например, вы говорите человеку: «Пойдем со мной в клуб, будет интересно». И человек или соглашается с этой идеей или нет. Идея – очень важная вещь в рекрутинге.

Принцип идеи в рекрутинге – это вопрос, куда вы зовете своего кандидата? К какому проекту хотите, чтобы он присоединился? Какие чувства они смогут испытать и разделить вместе с вами? Идея страхования, успеха в компании – это идеи, которые нельзя навязать.

Если в самом менеджере идея группы или успеха в страховании слабая, то за ним не пойдут! Ведь большинство приходит в страхование наобум,

на ощупь. Идея финансовой защиты, идея инвестиций в спокойствие, в развитие, это идея для многих людей пока очень далека.

Поэтому менеджер сначала увлекает людей вокруг себя своими замыслами. Его вера в идею страхования, свою компанию и вообще вера в людей, в успех, в светлое будущее притягивает многих. Эта вера заряжает людей желанием присоединиться к менеджеру. Он подкрепляет «грандиозные воздушные замки успеха» результатами собственного успеха в страховании.

Для таких менеджеров не составляет труда собрать группу, потому что люди вокруг видят их результаты успешной работы. Люди сами тянутся к ним. И в конечном счете он находит нескольких человек себе в группу, которые поверят ему и пойдут за ним. Это вполне реально!

Затем он делает так, чтобы люди стали сопричастны успеху и прониклись этими идеями. Для этого нужны общие результаты в страховании и удовольствие от достигнутого. А еще для этого менеджер исследует ценности (=что ему важно) кандидата в агенты и оценивает, насколько они совпадают с его собственными ценностями. Как вы сможете увидеть в третьей части книги, от совпадения ценностей напрямую зависит успех формирования команды и ее долгосрочного развития.

Третий вопрос самомотивации в рекрутинге: насколько менеджер верит в своего человека? За какой срок он готов ему помочь заработать (комиссионные) и свои (% с группы) 1000$?

Успешный рекрутинг строится не просто на идее, но на РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ ИДЕЕ. О чем это я? Приходит к менеджеру кандидат, а он ему говорит:

– Все будет хорошо. Я в вас верю.

Это очень важно так сказать, спору нет. Но человек, которому это говорят, легко может сказать в ответ:

– Ну веришь, и веришь, это хорошо. Но из «веришь» денег не сделаешь. А, что такого в твоей идее, что за твоей верой стоит?

– Я в вас верю. Реальная наша с вами работа должна заключаться в следующем: мы начнем с небольших шагов, но важных. Пусть сначала мы заработаем 100 долларов в месяц, потом плюс еще 200 долларов, а к ним еще 300. Сперва неважно какими шагами мы будем идти, главное, чтобы результат был.

– Да. А что делать-то?

– Продавать страховые продукты.

– А у меня получится?

– Для этого у нас есть много возможностей – надежная страховая компания, отлаженная система выплат, хорошие страховые продукты, система продаж и т. д.

– Надо попробовать. А вы мне поможете?

– Конечно и продолжим о вкусном. По нашему опыту через полгода – 9 месяцев мы должны с вами выйти на заработок примерно 1000 долларов в месяц. Затем каждый месяц мы должны зарабатывать не ниже этой суммы. Устраивает такой план?

– Конечно.

– Дальше поглядим – те, кто стараются в страховании, зарабатывают и много больше. Но это следующий шаг. Сначала – выходим на 100, 300, 1000 в месяц? Договорились?

Подлинная вера менеджера в своих агентов (=его высказывания, что вы мне нужны) для людей оборачивается реальными деньгами. Они начинают зарабатывать свои комиссионные и набирать объемы для менеджера. В противном случае – зачем вы набрали тех, кто не разделяет вашу веру и не хочет с вами зарабатывать?

Четвертый вопрос самомотивации в рекрутинге: нравится ли вам те люди, которых вы набрали себе в группу? Хочется ли вам с ними достигать новых вершин или хотя бы ежедневно работать?

Следующий момент, из которого складывается успешный рекрутинг – это то, что помимо веры, денег, результата, должна быть еще одна очень важная вещь – удовольствие. Вам и вашему человеку должно нравиться работать вместе. Поэтому набирайте в свою группу тех, с кем нравится работать. Это право менеджера. А для меня как это ни парадоксально прозвучит – это его обязанность.

Самая большая ошибка, которая может быть у менеджера, и из-за которой разваливается все – это когда он пытается работать с теми людьми:

– в которых не верит,

– от которых не добивается результата,

– и с которыми у него нет никакого удовольствия работать.

И зачем вам это нужно?:) Если вдруг в этой ситуации вы узнали себя, то НЕМЕДЛЕННО собирайте свою группу на общую встречу. Обсудите, что и как можно сделать, чтобы изменить ситуацию. А если люди вас не слышат и все продолжается по-прежнему, то посмотрите на себя, что вам нужно изменить в самом себе?

Пятый вопрос самомотивации в рекрутинге: до какого момента длится рекрутинг конкретного агента?

Постоянный рекрутинг не заканчивается никогда, это длительный процесс. Рекрутинг начинается от одного дня. Но, по правде говоря, за один день сложно найти своего человека, хотя всякое бывает. Вы меня спросите: А сколько нужно, для того, чтобы подобрать? Сколько это в сутках – от одного дня? И что значит, рекрутинг – постоянный процесс? Каждый день менеджер вынужден искать себе агентов?

Первый вопрос, когда рекрутинг начинается? Второй вопрос – когда он оканчивается? То есть, сколько должно времени пройти пока, мы скажем, что человек принят?

Все просто. Начинается рекрутинг с того момента, как менеджер решил набирать группу. А вот длится он до стабильного результата продаж каждого агента.

А ведь многие думают: «Пригласил, смотивировал и рекрутинг свершился! Человек – уже мой агент». Это ошибочный подход! Менеджеру надо настраиваться на то, что рекрутинг до результатов – это длительная история. Редко, когда он длится меньше полугода.

Поэтому отбор людей может быть долгосрочным процессом. Время рекрутинга зависит также от того, будете ли вы формировать группу только из своих знакомых или искать кандидатов только на холодном рынке, брать всех подряд или тщательно отбирать.

И еще одно условие, от которого зависит время формирования группы: нам надо набрать своих. Даже если вам уже дали кого-то в группу, все равно для успеха надо набрать своих, близких вам по духу. Совсем не факт, что первые (кого вы найдете и наберете на волне – брать всех подряд, кого угодно) будут ваши. Группа образуется постепенно, шаг за шагом.

Но спешу вас обрадовать, по большому счету, группа формируется не больше чем год-два. Для того чтобы сформировать ее в этот срок, вам нужно как можно быстрее запустить в работу первых людей.

Шестой вопрос самомотивации в рекрутинге: сколько же человек надо набрать в группу, чтобы менеджер начал зарабатывать дополнительную комиссию с нее?

На менеджерскую комиссию вы можете выйти, как только наберете 3 человек. Если вы их научите хорошо продавать и они будут выполнять план менеджерской группы, то этого может быть достаточно. Но состоявшейся менеджерская группа считается, когда в нее входит не меньше 7-12 работающих агентов.

Для этого менеджеру нужно рекрутировать порядка 25–30 человек за год-два. Каждого из этих тридцати надо научить продавать, дать знание о страховании, о продукте, о нюансах обслуживания в компании и т. п.

Из 30 потенциальных агентов получить 12 хороших – это еще отличный результат. Менеджер, у которого получается такой выход в рекрутинге может справедливо считать себя хорошим рекрутером. Правда, лучшие рекрутеры получают выход в 60–70 % от людей на входе. Так что есть куда стремиться, не правда ли?