Текст книги "Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой"

закрытые (вам это интересно – да, нет).

Задавая разные вопросы, рекрутер управляет контактом, находится в активной позиции, задает тон и содержание встречи. Помните, что ответ кандидата обусловлен именно тем, как и какой вопрос ему задали. Если Вы хотите получить как можно больше информации, используйте «открытые» вопросы. Если нужно подтверждение согласия, то используйте «закрытые». Они подходят для уточнения информации и на этапе заключения конкретных договоренностей. В интервью мы уже обсуждали набор вопросов, которые менеджер может задать кандидату. Их более 20. Варьируя этими вопросами, вы можете легко узнать о кандидате все, что вам нужно.

Важное значение имеют паузы. Не нужно волноваться, стремиться их заполнить. Если вы взяли паузу после вопроса, то держите ее как можно дольше. Пока человек сам о себе все не расскажет. То, что вам интересно.

Применяйте рефрейминг для расширения тем собеседования.

Гибко управлять беседой = уметь делать рефрейминг. «Фрейм» – это рамка, «ре» – это изменение, «рефрейм» – расширение смысла разговора.

Как это происходит на практике. Например, кандидат говорит: «Нет, я хочу прямо сейчас, конечно, это мало 15 тысяч, но зато сейчас». – «Да, но сейчас вы и 15 тысяч не получаете. Конечно, вы можете получать 15 тысяч, если вы устроитесь на работу. Но там вам повышать зарплату будут очень медленно. А у нас всего через год вы будете зарабатывать больше, чем ваш руководитель – там, где вы работаете».

И человек задумается. А что мы сделали? Мы просто расширили смысл разговора – предложили человеку немного подальше заглянуть в свое будущее.

Специфические навыки, которые необходимы для рекрутинга в страховании.

К таким навыкам относятся навыки, которые помогают организовать эффективный рекрутинг. Например, навыки собирать и фиксировать информацию с помощью анкет и листов собеседований.

Зачем менеджеру уметь собирать и фиксировать информацию?

Собирать информацию – это легко. Мы просто задаем уточняющие и наводящие вопросы. Чтобы собирать и фиксировать информацию нужны элементарные вещи – ручка и лист бумаги. Еще лучше, если кандидат пришел с резюме.

Анкета Спирина как инструмент эффективного рекрутинга.

Понятно, что не всегда кандидат в агенты приходит с резюме. Поэтому лучше сразу подумать об анкете или тесте, т. е. инструментах объективной проверки (см. таблицу 7).

Сначала кандидат заполняет личные данные. Затем, держа в руках анкету или лист тестового материала, менеджеру удобно задавать более глубинные вопросы.

Лист собеседований как инструмент рекрутинга.

Лист собеседований (см. Таблица 8) используется как тренинговый инструмент, который позволяет менеджеру отработать навыки рекрутинга. Позиции от 1 до 10 – это десять кандидатов, с которыми менеджер должен встретиться в реальном рекрутинге. В пересечениях фраз и кандидатов нужно ставить особые отметки от простых пометок до результативных оценок от 1 до 6 (см. нижнюю часть анкеты). Это делается каждый раз, когда менеджер использует ту или иную фразу или вопрос.

Мы просто можем там делать некие пометки, и условные значки, которые помогут нам потом принять самое главное решение – нужен нам такой человек или не нужен.

В конце «Листа заданий» выведены результаты встречи. Они распределены таким образом, чтобы вы смогли оценить себя после каждой встречи с кандидатом. «Ведете беседу, спрашиваете легко и свободно», «замечаете реакцию кандидата», «умеете развить тему»?

При первом заполнении формы вы ограничиваетесь галочками (=признак того, что вы эту фразу просто использовали).

Дальше самооценка усложняется. Если кто-то хочет серьезно тренироваться, то для них форма становится гораздо интереснее. Важно, чтобы со временем появлялся определенный индикатор от одного до шести, что вы сумели сделать. Допустим, вы «ведете беседу, спрашиваете легко и свободно». Если вы это действительно делаете, то смело ставьте себе оценку «1».

Или, например, возьмем самый сложный критерий: «Умеете ли вы за каждым вопросом видеть скрытые мотивы и цели?» Это значит, что какие-то из фраз содержат подтекст и по ним можно увидеть скрытые мотивы, цели.

Возьмем к примеру вопрос: «Какие качества характера помогали вашей эффективной работе?» Допустим в ответах кандидата на этот вопрос и не только, вы видите, что он азартный, рисковый человек. И вы, соединяя несколько ответов его на вопросы, вдруг понимаете, что вам, может быть, и не очень нужен такой человек, потому что очень велика доля риска. Вы понимаете, что он авантюрист, и вы это поняли на каком-то из вопросов. С помощью какого вопроса вы это поняли – напротив ставите шестерку.

Это высший пилотаж в рекрутинге. Это супер – рекрутер. Это человек, который может в любой момент рекрутинга начинать просчитывать ситуацию вперед и понимать, его это человек или нет. И уже в процессе работы подтверждать свои предположения.

Возможно, это рекрутерское чутье и результаты не появятся у вас сразу. Но на каком-то этапе самотренинга, я очень надеюсь, вам надоест ставить галочки. Вы уже по-другому будете видеть, что происходит с людьми в рекрутинге. И вы начнете ставить цифры. Это можно будет считать следующим шагом в профессиональном развитии менеджера.

Качества личности, которые помогают менеджеру рекрутировать

Среди навыков, необходимых менеджеру при проведении собеседования мы рассмотрим:

• максимальный такт, терпимость;

• спокойствие и уравновешенность;

• беспристрастность и непредвзятость;

• гибкость и быстрота реакции.

Тактичность и терпимость.

Эти качества помогают принимать кандидата таким, какой он есть. На собеседование (особенно по объявлениям) приходят разные люди. И, конечно, когда они начинают первый разговор при приеме на работу, некоторые из них могут волноваться, бравировать, приукрашивать чуть-чуть свою жизнь. Либо преуменьшать значение чего-либо.

Тактичность и терпимость тесно связаны с умением сосредоточиться на том, что говорит другой человек и слушать его не перебивая, не отвлекаясь, не возражая. До тех пор пока менеджер все для себя не выяснит!

Спокойствие, уравновешенность и доброжелательность.

Это просто нормальные человеческие качества, которые нужны любому человеку. Рекрутерам просто необходимо помнить о них чуть больше. Еще раз (в 4-й!) напоминаем, что не только мы выбираем, но и нас выбирают. В зависимости от того, как менеджер ведет себя при собеседовании – будущие агенты либо выберут его, либо нет.

Беспристрастность и непредвзятость.

Начнем от обратного. Какие примеры предвзятости бывают?

Например, что могут домохозяйки? Они все время сидели дома, уже давно разучились общаться с людьми.

Или все учителя все время разговаривают, как будто они обучают кого-то. Клиенты их пугаются. Поэтому я не буду брать никого, кто работает учителем.

Или военные дают только команды. Разве у них есть опыт общения с людьми? Надо брать тех людей, у которых есть общение с людьми. А у них не было равного общения, они привыкли давать только команды. Какому человеку понравится, если им все время будут командовать?

Или – он же технический работник, он же с людьми никогда не работал, чего я его буду брать на работу?

Или – человек, может быть, сидел где-нибудь просто за компьютером или стоял у станка, или работал монтером. Поэтому мы думаем, что он не умеет говорить с людьми:).

Предвзятое отношение мешает менеджеру разглядеть очень хорошего, нужного человека для страхования. Между тем профессия не всегда определяет внутренний склад и возможности человека. Лучше проверить, как сидящий перед вами кандидат, на самом деле владеет навыками, нужными в страховании. Насколько он коммуникабелен, активен, умеет общаться с незнакомым человеком, боится ли начинать разговор на новую для человека тему и так далее.

Легко советовать, по-возможности, стараться быть беспристрастными и непредвзятым. Но дам один совет – просто исследуйте свои предположения прямо в ходе интервью. Ничего не откладывайте. Задавайте вопросы, внимательно следите за реакциями кандидата и вы получите все ответы. А заодно проверите свою предвзятость.

Контроль в рекрутинге

Основной рекрутинг в группе все равно всегда осуществляет менеджер. А результаты рекрутинга в группе отслеживает, как правило, замдиректор по развитию сети. Он же вместе с менеджером планирует новые контрольные цифры.

Контрольные показатели рекрутинга.

Контроль строится на основе отслеживания результатов:

• количество людей, которое приходит/остается в год;

• количество людей, которое приступает к продажам;

• стандарт рекрутинга – отношение первого показателя ко второму;

• сколько приходит от ваших агентов;

• сколько приходит вхолодную;

• связанных с динамичностью рекрутинга, т. е. сколько новых людей приходит каждый год на протяжении нескольких лет.

Идеальный стандарт рекрутинга 40–70 %. Т. е. каждый второй из пришедших к нам приступает к работе в страховании. А каждый третий-четвертый в ней закрепляется. Это подтверждают цифры наших лучших рекрутеров в 2007 году.

Из 300 кандидатов за год – 120 приступивших к продажам. – Это стандарт Олега Спирина.

Из 183 кандидатов – 55 закрепившихся в страховании. Это стандарт Людмилы Колупаевой.

Оценка перспективности соискателя в рекрутинге.

На основе анализа контрольных показателей строится финальная часть системы рекрутинга:

Мы уже говорили, что рекрутинг в нашем понимании не ограничивается собеседованием и приглашением на работу. Допустим, менеджер пообщался с кандидатом в агенты. И вроде что-то отозвалось, что-то пошло, но это еще полправды. Все определяет результат. Поэтому мы считаем, что рекрутинг даже одного кандидата – длительный процесс. Он может продолжаться и день (повезло!!), и месяц (тоже неплохо!), и даже год (а что делать, если других нет?).

И хотя год оценивать перспективность – это откровенный перебор, но находятся менеджеры, которые именно так и поступают. Ведь сказать, что менеджер нашел по-настоящему нужного человека можно только после того, как он показал устраивающие нас результаты.

Оценку перспективности кандидата выполняем как минимум трижды.

После того, как вы пригласили кандидата к себе в компанию, обычно он направляется на обучение. Первый раз мы можем оценить перспективность соискателя после прохождения им курса начинающих агентов в «Школе РЕСО» и сдачи тестов/экзаменов.

Хорошо, допустим, он прекрасно сдал экзамены. Вы с ним встречаетесь, и начинаете давать ему технические задания. Второй раз можно оценить перспективность после того, как агент начинает выполнять ваши Технические задания. Дальше надо смотреть – выполняет или нет. Выполняет. Очень хорошо! Особенно, когда он, выполняя задания менеджера, он начинает приносить деньги.

С одной стороны, это безусловно радостное событие и для новичка и для менеджера: ведь первые деньги приносит человек! Но хорошо бы не впасть в эйфорию от первых результатов и продолжать внимательно следить за дальнейшим выполнением плана продаж.

С другой стороны, полезно показать начинающему агенту, за сколько времени он эти деньги заработал. И сравнить результат с заработком его на другой работе. Если он, например, совместитель.

Если этого не сделать, то есть риск, что человек будет считать, что он пришел в страхование полтора месяца назад и полтора месяца потратил на то, чтобы заработать сто долларов. Представляет себе его мотивацию к дальнейшей работе? Вернее, полное ее отсутствие. Конечно, важно показать ему, сколько «чистого» времени он затратил на этот заработок. Как это показать?

Легко:

«Вот скажи мне, сколько ты чистого времени работал с этим клиентом? Много времени из этих полутора месяцев были твоими инвестициями в свое обучение, развитие. Так сколько ты работал с этим конкретным клиентом?»

И когда он вам скажет, что сидел день на точке продажи, и к нему пришел клиент ОСАГО, и он заработал очередные десять-двадцать долларов. Надо его спросить: «Сколько ты с ним работал?» И он вспомнит, что буквально за несколько минут выписал полис (в первый раз можно и за час не уложиться – руки больно сильно дрожат, а дальше ОСАГО выписывается минут 20). – «Вот-вот несколько минут работы и 10 долларов ваши!»

Далее надо показать агенту, сколько он может и будет зарабатывать в месяц, в год. Это последний этап рекрутинга. Подсчитайте с ним, сколько он должен продавать определенных продуктов, для того чтобы зарабатывать в месяц столько, сколько он планирует.

Третий раз мы оцениваем перспективность агента, когда он вышел на плановые показатели продаж и комиссию. И только тогда, когда агент закрепился в профессии, мы можем сказать, что рекрутинг закончился.

Поэтому рекрутинг иногда продолжается целый год. Кандидат, который пришел в страховую компанию, начинает нарабатывать свой портфель, но он может уйти не только через месяц, два, три, но и спустя полгода. Поэтому рекрутинг продолжается еще долго – до года. Пока человек не почувствует, что на будущий год с ним большинство клиентов останутся. Значит, у него будет пролонгация = конкретные деньги. Плюс еще новые клиенты. И значит, как минимум, вопросы с тем, насколько страхование может прокормить и снять материальные вопросы уже решены. А это уже серьезные основания для того, чтобы человек задержался в нашем бизнесе надолго.

Глава 2.5
Обучение. Менеджер – внутренний тренер

«Век живи – век учись», «ученье – свет, а неученье – тьма». Можно продолжать бесконечно и смысл останется тем же. Учиться всегда можно и нужно, ведь только это позволяет развиваться нам дальше. Менеджер должен постоянно развиваться и учиться чему-то новому, т. е. идти на шаг впереди своих агентов.

Состоит ли менеджерская группа из опытных агентов, или только из новичков, или есть и те и другие, не важно, учиться полезно всем. Только хорошо бы понимать, что актуально для каждого. Конечно, новички не знают ни продуктов, ни техники продаж, и для них все актуально. Но и для опытных агентов найдется своя тема, например как создать личный портфель в миллион долларов.

Это общие рассуждения и они знакомы каждому. Отталкиваясь от них – мы пошли дальше. Для успешного внедрения системных технологий продаж, о которых мы говорили выше, внутри организации нам потребовалось сформировать класс последователей и проводников идеи работы в новых технологиях. Идея живет в умах и сердцах наших последователей. Получилось, что мы создали средний слой менеджмента в рисковых сетях. Его задачей является внедрение и контроль за оперативным исполнением новой технологии. Мало того, эти люди стали активно совершенствоваться наряду с продажами и управлением еще и таких областях как обучение и развитие сотрудников. Поэтому у себя в ЦПП[17]17
  ЦПП – Центр Профессиональной Подготовки ОСАО «РЕСО-Гарантия» («Школа РЕСО»).


[Закрыть] мы их называем «внутренние тренеры». Такие менеджеры учатся организовывать и проводить обучение для агентов своей группы, или как еще говорят – учатся учить.

«Внутренние тренеры» создаются из действующих менеджеров. Близким аналогом «внутреннего тренера» из недавнего нашего прошлого является «наставник». И там, и там – обучение проводится на рабочем месте, т. е. без отрыва от производства. Разница только в идеологии. У наставника это – «передача профопыта». Внутренний тренер, помимо профопыта, еще работает над мотивацией сотрудников к освоению новых продуктов и техник общения с клиентом Также он сам способен тренировать простые навыки продаж.

Менеджер-внутренний тренер не подменяет собой профессиональных бизнес-тренеров. Он выполняет роль своеобразного точильщика технологий. Идеально, если тренировки по технике продаж проводятся каждый день, по аналогии со спортсменами. Но в продажах очень редко можно найти людей, которые ежедневно самостоятельно активно тренируются (если не считать встреч с клиентами:)). Полноценных тренировок можно добиться только с помощью менеджеров-внутренних тренеров.

Как уже понятно, менеджер-внутренний тренер потому так и называется, что к основным задачам менеджера прибавляется еще задача обучения и развития. Про развитие сотрудников мы поговорим отдельно дальше. А сейчас определимся с тем, что умеет делать внутренний тренер при обучении сотрудников на рабочем месте.

Кратко схему воздействия «внутреннего тренера» можно представить так (см рис 5.):

Рис. 5. Схема взаимодействия менеджера – внутреннего тренера, агента и директора филиала.

Самомотивация менеджера в обучении агентов

Главная цель менеджера – внутреннего тренера.

Ключевой, главной целью менеджера как внутреннего тренера является совершенствование мастерства агента для повышения объема продаж и прибыльности личного портфеля. Это объемная цель – она звучит как вызов, как девиз. Поди ее выполни с налету. Для того чтобы сделать ее более простой и понятной, я предлагаю разбить ее на четыре задачи или как мы говорим четыре уровня обучения в менеджерской группе.

Зачем менеджеру – внутреннему тренеру владеть четырьмя уровнями обучения?

Давайте посмотрим – какие задачи есть у менеджера как внутреннего тренера на каждом из уровней обучения.

Агенты должны знать страховые продуты компании, в противном случае они вообще ничего не продадут. Это первый уровень – «обучение продуктам».

Но хотел бы сразу же заметить, что можно не совсем знать страховой продукт и волшебно его продавать. Та же самая система электронного тестирования агентов по страховым продуктам показывает любопытную ситуацию. Люди, которые отлично продают полисы страхования имущества малого бизнеса, в системе набирают ниже проходного балла. Они сами смотрят, и говорят: «Там я не стал заполнять, я приду, пересдам». Мне это понятно.

Другое дело, когда люди, которые набирают в системе высшие оценки, говорят мне в ответ на то, сколько ты продал продукта? – «0». Вот это у меня вызывает удивление. Знаем ради знаний, что ли? Как в школе? Это никому не нужно. Это растрата сил и возможностей. Нет, в продажах при выборе блестящие знания или деньги за проданные полисы, любой руководитель, конечно, выберет деньги. Пожалуйста, господа агенты – можете меньше знать, но несите больше денег.

И в менеджменте точно так же. Я мог бы вас здесь замучить всякими абстрактными, теоретическими вещами про менеджмент, но мне это не интересно. Мне важно, чтобы вы брали менеджмент изнутри. Как он действительно строится. И как он действительно формируется. Потому что он формируется за счет очень небольшого количества инструментов, но их надо уметь применять.

Агенты, владеющие системной техникой продаж, как мы уже видели, больше зарабатывают и, соответственно, приносят менеджеру больший % с продаж группы. Поэтому второй уровень – «Обучение системному подходу к технике продаж».

Степень заинтересованности менеджера в обучении своих агентов, будет определять тематику и количество проводимых занятий. Менеджер и его

группа учатся правильно использовать пять системных техник продажи. Это «Получение рекомендаций», «Телефонный контакт», «Торговое интервью», «Маршрут решения проблем» и «От ОСАГО к ДВС». Менеджер обучает агентов своей группы владению этими системными техниками, применительно к конкретным страховым продуктам. Например, как взять рекомендации при продаже загородного дома или получить рекомендации при продаже КАСКО, при продаже НС и пр.

Почему мы рекомендуем начинать обучение именно с этих техник? Система продаж, как мы показали выше – это результативный подход к продажам. Между тем многие агенты занимаются монопродажами, например, продают только КАСКО. Значит, в момент проведения встречи с клиентом они не проводят анализ того, что может быть еще застраховано. А в системном торговом интервью заложен анализ целостной ситуации клиента. С помощью его можно выявить все другие объекты страхования, которые пока остаются без защиты, например, коттедж, квартиру. Предупредить подобные ошибки позволяет системная техника продаж. Обучение системе продаж является основой успеха агентов.

Третий уровень – это уровень взаимодействия агента с компанией. Здесь менеджер передает агентам основы оценки клиента при принятии на страхование, оформления полисов, сопровождения клиента при выплатах. Словом все, что помогает агенту успешно работать в конкретной страховой компании. Обслуживание клиентов в компании является предметом ежедневной практической деятельности агента. Он с этим сталкивается ежедневно. Он обязан уметь правильно рассчитать страховую премию, заполнить документы, вовремя донести деньги, правильно провести клиента через выплаты, правильно его дальше сопровождать на новых продажах. Все это входит в обслуживание клиентов агентами нашей страховой компании. И этому надо учиться.

И, наконец, даже (и особенно!) у успешных сотрудников периодически возникают проблемы с мотивацией к новым результатам. Так возникает 4-й уровень – «мотивация агента к его развитию как профессионала». Справедливости ради, отмечу, что этот уровень не совсем тренерский. Мотивацией агента мы занимаемся и в индивидуальной работе, и в групповой. Более того, отдельно мы посвятим этому время в главе про развитие агентов и переход менеджера из тренера в позицию коуча (см. главу 3.6.)

Пока же замечу, что владение всеми четырьмя уровнями обучения и развития – определяющий фактор успешности вашей менеджерской группы. Как сказал в свое время, С.Э.Саркисов, основатель и лидер РЕСО-

Гарантии, «мы мало, что можем дать нашим агентам, кроме настоящего обучения». И развития, смею добавить.

У кого люди будут учиться? Личные качества и роли менеджера – тренера.

Самое главное в обучении – желание людей у вас учиться. И здесь на первое место выходят личные качества и роли менеджера – тренера. У вас должны хотеть учиться!

Легко сказать должны хотеть учиться – кому должны, почему обязательно хотеть? Как же этого добиться, спросит кто-то из уважаемых читателей. Ответов много.

Во-первых, учатся у тех, кого считают авторитетом. А кто такой авторитет для агента – правильно, другой агент, только намного более успешный, чем он сам. Помните, мы обсуждали наш подход, что менеджер – это успешный страховой агент? Здесь он нам снова пригодится. Получается, что менеджер – это профессиональный системный продавец (динамика его роста в среднем следующая – 30-60к$ первый год, 60-120 к$ второй год, 120 к$ и выше – третий год). Итак, менеджер отлично знает продукты, владеет системой продаж и имеет хороший и динамичный личный объем! Как он этого достиг? Как такого же результата добиться мне? – Эти и другие вопросы проносятся в голове начинающего агента и он начинает учиться.

Во-вторых, помимо профессиональных навыков продаж, успешный менеджер еще и эксперт в страховании – он знает,

как проводить первичный андеррайтинг,

систему обслуживания клиента в страховой компании,

как сопровождать человека на этапе получения выплат и т. д.

Все это также прибавляет авторитет нашему менеджеру – внутреннему тренеру. И на его занятия выстраивается очередь.

В-третьих, по-моему опыту, люди идут учится к тому, кого считают авторитетом по жизни. Менеджер, придя в страхование, опередил своих агентов на несколько лет. Но эти несколько лет, часто, меняют все в жизни человека. Он становится успешным – динамика страхового бизнеса позволяет ему решить основные свои проблемы достаточно быстро.

И, конечно, однажды приняв правильное решение и следуя ему, человек набирает значительные баллы в глазах своего ближайшего окружения. Это касается и личной жизни, и работы. Успех в страховании часто меняет личную жизнь человека. Многие, действительно многие – сказано не для красного словца, могут сказать: страхование изменило мою жизнь. Получается, что менеджер является для своих сотрудников авторитетом, т. к. раньше их выбрал правильное направление своего движения по жизни. Кратко, в виде формулы это направление можно выразить так: Развитие менеджера + развитие его агента = совместный успех.

В-четвертых, призвание быть учителем еще никто не отменял. Спору нет, в обучении агентов важно основываться на своем личном опыте, уметь публично выступать, обладать хорошей дикцией. Иногда для менеджера-новичка это совсем в новинку и приходится переучиваться. Но некоторые менеджеры умудряются превратить обучение в такую скуку, что весь их замечательный опыт остается при них.

Таким специалистам дать совет. Прежде чем обучать, ответьте себе на один вопрос: «Поможет ли мое преподавание слушателю стать лучшим агентом?»

И помните, что цель учебы и обучения не заполнить пустую емкость, а разжечь огонь! Конечно, это дар – вести занятия увлеченно, с желанием поделиться и передать то, что знаете сами.

Как вызвать интерес публики? Как держать внимание аудитории? Периодически делайте лирические отступления от темы про свой опыт, приводите примеры из реальной практики страховых агентов, чаще задавайте вопросы к группе. Если вы будете сами увлечены своей темой и достаточно профессиональны, то аудитория будет вас слушать. И обязательно вспомните про юмор, не забывайте рассказывать анекдоты = случаи из жизни. Правило простое – на ваших занятиях несколько раз обязан прозвучать смех ваших слушателей. Но – смех по делу! И агенты будут с удовольствием приходить к вам на занятия (см. также врезку 6).

Планирование обучения.

Сначала определяем потребность в обучении группы.

Каждое занятие в менеджерской группе направлено на увеличение объема продажи или прибыли за счет получения нового знания о продуктах или освоения конкретных новых навыков продаж.

Планирование начинается с того, что менеджер понимает в чем сегодняшняя необходимость обучения группы. У любого человека есть определенные разрывы в квалификации. Именно на их преодоление нужно направить обучение. Менеджер должен определиться в том, что его агент уже умеет делать к началу обучения и что он должен уметь после.

Как эти разрывы можно определить? Сначала надо увидеть причину разрыва. Перед тем, как менеджер начнет планировать обучение, советую выбрать свой вариант ответа на вопрос: в чем причина слабых результатов агентов моей группы?

– отсутствие квалификации?

– слабое использование квалификации?

– отсутствие мотивации?

Чтобы не ошибиться стоит ответить на проверочный вопрос: откуда менеджер знает, какова действительная необходимость обучения? Здесь нет

готовых ответов, но можно предложить использовать все доступные менеджерские инструменты, например: планы, учетные документы; личное наблюдение; индивидуальные собеседования.

В конечном итоге менеджеру надо определиться:

• кого из агентов надо обучать? (обычно в группе учатся все сразу – и опытные агенты, и новички);

• чему они должны обучаться? (продукты, техника продаж, обслуживание клиента, мотивация);

• кто будет проводить обучение? (директор, менеджер, опытные агенты);

• как их будут обучать? (лекции, семинары, тренинги);

• как будет оцениваться учеба? (по количеству договоров или результатам продаж).

Подробнее на все ответы мы дадим ответ немного позже, а пока продолжаем планировать обучение.

Планируем обучение раз в неделю и сразу на четыре недели.

После того, как менеджер определился в чем потребность в обучении группы, можно начинать его планировать.

Любое обучение должно быть спланировано заранее. Как минимум раз в неделю в группе должно проводиться занятие по одной из следующих тем:

• работа с проблемными возражениями

• детальное изучение возможностей страховых программ

• вопросы андеррайтинга

• технологии продаж продукта или кросселлинга.

Желательно вывесить расписание занятий с темами на стенде в своем агентстве. Это будет дисциплинировать не только ваших агентов, но и вас самих. Лучше всего запланировать конкретные дни месяца, когда вы проводите обучение, например, каждую пятницу или понедельник, или 3-я среда месяца и т. д. План – конспект тематического занятия предоставляется руководителю структуры.

Менеджеру требуется определенное время, чтобы составить программу занятий в долгосрочной перспективе – на квартал или полгода. Эти занятия могут быть спланированы в виде повторяющихся тем. Все равно надо к продуктам и техникам продажи возвращаться постоянно. Эффективное обучение также всегда связано с контролем полученных знаний и применением их на практике (см. ниже).

Как минимум, ближайшие четыре встречи на месяц должны быть распланированы по времени, темам и ответственным. Допустим, в плане обучения на этой неделе лекция по НС. На второй неделе надо запланировать зачет на расчет страховой премии и оформление полиса НС. Через неделю стоит изучить – одну из системных техник продаж, например торговое интервью при продаже НС, которое позволит исследовать проблемы клиента и предложить их решение с помощью НС. На четвертой надо озадачиться вопросами кросселлинга. Например, как с ОСАГО переходить к НС, а также как переходить от НС к другим страховым продуктам.

Вот, собственно говоря, типовой план обучения на месяц группы.

Организация обучения.

Здесь мы рассмотрим принципы эффективного обучения и технологию проведения занятий.

Принципы эффективного обучения агентов.

Кратко обсудим принципы организации эффективного обучения агентов. Звучит занудно, но эти принципы крайне полезно узнать и соблюдать.

Принцип активного участия и менеджера и агентов.

Если менеджеры и агенты рассматривают обучение как лишнюю нагрузку, то значит надо срочно менять такое обучение. Или набирать новых, более активных агентов:). Обучение должно быть полезным, т. е. приносить немедленные результаты. Только опираясь на реальные результаты можно аргументировать необходимость обучения для внештатных сотрудников.

Принцип создания позитивного отношения к изучаемому материалу, желания учиться, ценности совместного развития.

Еще один принцип связан с созданием позитивного отношения к изучаемому материалу, желания учиться, культуры совместного развития. Менеджер, который понимает, зачем он проводит обучение, горит идеей успеха, которую хочет передать своим агентам, легко заряжает их этим желанием. При этом он сам растет и развивается. Вот и весь секрет, как вызвать желание учиться. Конечно, речь идет о таких агентах, которых набрал сам менеджер. И это его люди, и они действительно учатся вместе с ним. Если у вас не так, значит что-то неладно в Датском королевстве…

Принцип последовательности обучения.

Каждый раз в течение месяца раз в неделю проводите занятия на различные темы. Агенты привыкнут и будут посещать их более дисциплинировано.

Принцип адекватности формы обучения.

В эффективном обучении форма проведения занятий соответствует целям и задачам бизнеса. Говоря иначе – если нужно дать знания – проведите лекцию, если нужно отработать навык – делайте тренинг.

Принцип технологичности обучения.