Текст книги "Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы"

Участник программы ROWE
Кара

Кара – разработчик сайтов, в Best Buy она занимается поддержкой одного из корпоративных порталов. Каре немного за тридцать лет, но в компании она работает уже девятый год, три года – по программе ROWE.

Когда наша команда только начинала работать в условиях ROWE, обсуждение проблемы мути было еще слишком свежо в памяти, и мы постоянно шутили на этот счет. И прощупывали друг друга: одинаково ли мы относимся к происходящему? Вся эта затея с ROWE – показуха или всерьез? Когда кто-нибудь хотел уйти пораньше, все поддразнивали его, что он собрался в кино. И ждали, какой будет реакция – застыдится и останется на работе или посмеется и уйдет? Когда через три часа от какого-нибудь сотрудника не приходил ответ на электронное письмо, начинались шуточки про лодырей и сачков. И опять же смотрели, как поведет себя человек – начнет оправдываться или посмеется и спросит, зачем он понадобился?

Так продолжалось до тех пор, пока наша начальница разом не пресекла все шутки. Однажды, сразу после обеденного перерыва, она собралась идти домой и, уже надев пальто, заявила, что хватит разводить на рабочем месте эту муть. Мы тогда перестали подтрунивать друг над другом и вскоре убедились, что ROWE – никакая не показуха, а все по-настоящему! Если наше начальство поддерживает и само соблюдает новые правила, значит, сможем и мы.

И все равно поначалу было обидно знать, что кто-то ходит по магазинам, а у тебя в голове только одно – успеть бы сдать работу в срок. Зато потом любитель покупок сидел, зарывшись с головой в дела, а по магазинам уже гуляла я. Мне не хотелось бы слышать в свой адрес привычную муть, поэтому я решила больше не обсуждать своих коллег. Один из них с упоением рассказывал, как он целый день учил сына подавать крученые мячи, и я ответила просто: это замечательно. Так я дала ему понять, что жду от него точно такой же реакции, когда соберусь рассказать о своем свободном дне. Вся наша команда действовала в духе взаимопонимания и поддержки, а это необходимо, чтобы положить конец мути и успешно создать условия для программы ROWE.

Я не сразу поняла, что во многом разница между нашей командой (в которой в принципе никто не злоупотреблял мутью) и соседней (сотрудники которой проводили в офисе каждый рабочий день) объяснялась поведением руководства. Наша начальница доверяла нам. Она видела, что мы не срываем сроки заданий, да и сама хотела сбалансировать работу и личную жизнь, поэтому пресекала малейшие проявления мути – собственно, именно этому нас и учили на тренингах.

Не только наша начальница полностью поддерживала идею ROWE, но и вся наша команда хотела, чтобы программа оказалась успешной. Мы открыто и честно говорили о трудностях, которые возникали в условиях ROWE. На собраниях команды мы часто устраивали подобные обсуждения. У нас не было заведено делать или говорить гадости исподтишка, когда мы были чем-то недовольны или расстроены.

Наша рабочая атмосфера очистилась от отстойной мути, и я сразу почувствовала, что моя жизнь становится гармоничной и упорядоченной. Конечно, по-прежнему выдаются такие недели, что приходится работать больше сорока часов, но вместе с тем бывают дни, когда я выключаю компьютер уже в полдень и распоряжаюсь своим временем, как хочу, не чувствуя за собой вины и не опасаясь утонуть в мутных потоках!

Глава 2
Что мы называем мутью

В прошлой главе мы говорили о необходимости фундаментальной смены графика работы. Но нет ли других, более простых решений? Кажется, люди уже начинают осознавать, что для современных условий такой распорядок носит неоправданно жесткий и принудительный характер. По мнению многих, если сделать рабочую обстановку более гибкой, то сразу исчезнут проблемы, связанные с обязательными часами и непременным присутствием на рабочем месте. Видимо, люди надеются, что такие меры дадут им возможность распоряжаться своим временем. Может быть, на самом деле это обеспечит им хоть некоторую свободу действий? Разве дистанционный режим работы или гибкий график – не то, что нужно людям?

Нет.

Неловко подвергать резкой критике такую организацию труда, как гибкий (скользящий) график. Но еще более невыносимо наблюдать, как сводятся к нулю усилия тех, кто выпрашивает, умоляет, льстит и прибегает к всевозможным ухищрениям, чтобы добиться для себя четырехдневной рабочей недели.

Невыносимо потому, что гибкий график – полный вздор.

Компании возглавляют отнюдь не тупицы. Они понимают, что свободный режим рабочего дня может стать великолепной приманкой для привлечения талантливых людей. Вы не найдете ни одной крупной корпорации, в чьем справочнике сотрудника не было бы раздела о гибком графике – с фотографиями безмятежно улыбающихся лиц и обещаниями понимания, свободы и возможности распоряжаться своим временем!

Но как только вы решите сравнить собственные представления о свободе действий с представлениями руководителей любого звена, обнаружатся значительные различия. Движимые лучшими намерениями компании не могут сдержать свои обещания, поскольку даже наиболее гибкий график работы не решает сути дела. Более того, все известные варианты сами стали частью этой проблемы.

Вернемся к истории Эдди. Изучая справочник сотрудника, она обнаружила, что у нее как служащей компании есть право выбрать индивидуальный режим работы. Обрадовавшись такой удаче, Эдди решила обратить корпоративную политику себе на пользу и добиться работы по гибкому графику. Раз не положено без предварительного согласования с руководством уходить до конца рабочего дня в пятницу – даже когда все выполнено, – то она постарается договориться об удаленном варианте по пятницам официально. Тогда и выходные начинались бы раньше, и Эдди перестала бы, наконец, раздражать коллектив.

Руководитель отдела встретила ее идею без энтузиазма. Начальница объяснила, что индивидуальный режим предназначен в первую очередь для сотрудников, имеющих прочную репутацию. Эдди возразила: ее успехи отмечаются во всех отчетных докладах, причем исключительно как блестящие, несмотря на то что в компанию она пришла совсем недавно; кроме того, она готова брать на себя любой объем работы, а если вдруг возникнут проблемы с показателями и сроками выполнения, то гибкий график всегда можно отменить. Начальница охотно подтвердила, что любое выполнение работы по согласованному индивидуальному режиму, отличающемуся от официально установленного, бывает предметом пристального и всестороннего внимания. «Мы не можем позволить сотрудникам творить, что им вздумается», – заявила она и добавила, что к идее гибкого графика лучше вернуться после того, как будут завершены текущие проекты. Эдди продолжала настаивать, уверяя, что справится уже сейчас, ведь у нее есть мобильный телефон и электронная почта, есть защищенный удаленный доступ к корпоративной компьютерной сети, – значит, дистанционная работа ничем не будет отличаться от работы в офисе. Начальница ответила, что вряд ли это разумно, поскольку сослуживцы и без того недовольны Эдди из-за ее слишком легкомысленного отношения к распорядку рабочего дня. Поэтому будет лучше взяться как следует за работу, полностью посвятить себя делу, потрудиться еще несколько месяцев, доказывая преданность компании и готовность соблюдать установленный режим. А потом можно и поговорить. «Но считаю своим долгом предупредить, что шансов у вас мало. За таким бонусом уже выстроилась длинная очередь желающих. И все они стоят впереди вас. Будем откровенны, если я вам пойду навстречу, придется разрешить это и всем остальным», – закончила беседу руководитель отдела.

Неприятная стычка Эдди с начальницей выявила три основные проблемы, связанные с гибким графиком или удаленной работой.

Во-первых, разрешение почти всегда выдается ограниченному кругу сотрудников, в зависимости от их трудового стажа, должности, заслуг и характера выполняемой работы. Такой режим предназначен для управляющих и директоров, а не для их секретарей и помощников и, конечно, не для рядовых малоопытных сотрудников. По гибкому графику или дистанционно разрешается работать тем, кто связан с разработкой проектов, но не тем, кто выполняет ежедневные текущие дела. Например, работники информационно-справочных центров или службы поддержки клиентов всегда находятся на переднем крае – они в буквальном смысле приклеены к своим рабочим местам. В первую очередь, четыре присутственных дня в неделю, так же как и возможность уходить и приходить в удобное время или вообще работать дома, надо заслужить. Это своего рода награда, которая выдается самым ответственным и добросовестным сотрудникам – в виде прерогативы пренебрегать общими правилами и быть самостоятельными. Вы довольно долго добиваетесь подобных привилегий, даже если они заключаются лишь в переходе рабочей недели от пяти дней по восемь часов к четырем дням по десять, даже если характер вашей работы остается неизменным. Только рок-звезды вправе решать, как им распоряжаться собственным временем.

Во-вторых, договоренность о гибком графике представляет собой весьма условное соглашение, которое, конечно, свидетельствует о привилегированности сотрудника, но в любой момент он может ее лишиться в связи с потребностями бизнеса – при этом нужды самого работника не учитываются. У нас в руках экземпляр рекламного проспекта одной крупной компьютерной фирмы; в нем утверждается, что компания приветствует потребность людей работать по более гибкому графику. Слова подкрепляются рисунком на обложке: положенные один на другой камни, сложенные в пирамиду и, как вы сами понимаете, символизирующие равновесие. Но чем внимательнее читаешь проспект, тем сомнительнее выглядит эта груда камней. Все равно должно отрабатываться положенное количество часов. Право на свободный режим утрачивается, когда того требует служебная необходимость. Вопрос о предоставлении гибкого графика рассматривается всегда в индивидуальном порядке. Каждый сотрудник, удостоившийся этой чести, подвергается периодическим проверкам, цель которых – убедиться, что работа выполняется исправно, а свободный режим не вредит интересам компании. Ничего не скажешь – гибко!

В-третьих – и это последний удар! – цена, которую мы платим за очень и очень относительную свободу. Поскольку договоренность о гибком графике на практике встречается не слишком часто, любой сотрудник, с которым заключили такое соглашение, вызывает зависть коллег и подозрительность со стороны начальства («Откуда мне знать, с полной нагрузкой он работает или нет, если он не присутствует в офисе в положенные часы?», «Как понять, работает ли он вообще в те дни, когда не присутствует на рабочем месте?»). Вы когда-нибудь слышали, чтобы в вашем офисе награждали за трудовую дисциплину или благодарили за достижения сотрудников, работающих по гибкому графику? Напротив, их служебное соответствие подвергается сомнению, они постоянно получают нарекания за «отсутствие» на рабочем месте и даже сталкиваются с открытой неприязнью из-за того, что сумели добиться права работать, как им удобно.

И вот мы снова возвращаемся к тезису «восприятие – это и есть реальность». Во всем мире работники самых разных организаций воздерживаются от перехода на гибкий график, опасаясь, что такой шаг положит конец их карьере. В некоторых случаях руководители заявляют прямо: свободный режим работы и продвижение по карьерной лестнице не совместимы. В случаях, когда начальство поддерживает эту идею, чаще всего сам коллектив относится к ней резко негативно. Пусть даже вы работаете в относительно прогрессивной или молодой компании, пусть даже характер вашей деятельности не вписывается в стандартные рамки, вам так или иначе придется отстаивать свое право и прилагать больше усилий. Вы вынуждены ссылаться на собственные успехи, полагая, что они послужат оправданием вашего отсутствия на работе. В любой момент вы можете снова оказаться в тисках привычных норм – ловушка захлопнется, и все вернется к тому, с чего начиналось. Нужна ли вам такая морока?

Причина в следующем: гибкий график обеспечивает лишь видимость регулирования жизни, поскольку вашу деятельность продолжают оценивать в соответствии с давно принятыми правилами.

Что это за правила?

• Сотрудники, отсутствующие в офисе, а значит, недоступные в любую минуту, на самом деле не исполняют своих служебных обязанностей.

• Сотрудники, работающие дистанционно, на самом деле не работают, потому что исполнять служебные обязанности можно только в офисе.

• Сотрудники, работающие дистанционно, обманывают компанию: вместо того чтобы исполнять свои служебные обязанности, они разваливаются в гамаке и, объедаясь кексами и мороженым, смотрят «Шоу Опры».

• Сотрудники, работающие дистанционно или приходящие на работу всего четыре дня в неделю, не заслуживают доверия, потому что не присутствуют постоянно в офисе, где каждый может видеть, как они исполняют свои служебные обязанности (или – о чем мы не раз уже говорили – делают вид, будто исполняют их).

В данном случае главным источником проблемы является доверие. Все люди справедливо хотят, чтобы на них полагались в вопросах работы. Все рассчитывают, что к ним будут относиться, как к зрелым, ответственным людям. Все понимают, как важно для человека, чтобы в нем не сомневались, но работа в режиме гибкого рабочего графика не имеет никакого отношения к чувству доверия.

– Мы доверяем вам!

Но в сезон наибольшей нагрузки имеем право потребовать вашего присутствия в офисе по пятницам, так как все должны исполнять свои обязанности на рабочих местах.

– Мы доверяем вам!

Но через полгода снова обсудим ваш гибкий график – мы должны быть полностью уверены, что результаты вашей работы будут устраивать всех.

– Мы доверяем вам!

А Бобу – нет. Работа в свободном режиме допускается только для руководства.

Все это мы и называем надувательской «игрой в гибкий график», которая ничего не дает кроме разочарования. Потому что хуже полного недоверия может быть лишь недоверие, замаскированное под доверие. Люди чувствуют себя несчастными и деморализованными, им опостылело выслушивать заверения руководства, как оно якобы доверяет им. Доверяет на словах, но не на деле. Ничто не указывает на потерю контроля над своей жизнью так недвусмысленно, как иллюзия контроля, прикрывающая бесконечные требования, требования, требования. Вместо того чтобы сделать работу менее изматывающей, режим гибкого рабочего времени поддерживает существующее положение. Фактически он осложняет жизнь, делая ее еще более невыносимой.

Обратимся снова к истории Эдди и предположим, что ей каким-то образом удалось переубедить начальницу. Допустим, она успешно обошла негласные правила и справилась с секретными кодами, связанными с корпоративной политикой в отношении гибкого графика. Итак, что изменилось в ее жизни? Она обнаружила, что теперь ей приходится более пристально следить за временем и постоянно помнить о необходимости демонстрировать свои достижения, дабы коллеги и начальство не сомневались, что она действительно работает. Вдобавок к уже имеющимся обязанностям на Эдди свалились новые напасти. И это вместо ожидаемых независимости и свободы действий. Ей приходится выслушивать и от коллег и от начальников довольно обидные замечания.

– Нет, мы не дадим вам принимать решения по текущему проекту. Он играет решающую роль, а поскольку вы бываете на работе далеко не каждый день, мы лучше не будем рисковать.

– Очень жаль, что вы бываете на работе не каждый день. Иногда создается впечатление, что нам приходится работать не только за себя, но и за вас.

– Хотелось бы иногда в пятницу иметь возможность подойти к вашему рабочему столу и задать вам несколько вопросов.

Никто не может указать на конкретные промахи Эдди. Она по-прежнему справляется с работой, всегда своевременно сдает отчеты, сразу отвечает на звонки и электронные письма. Тем не менее свободного дня у нее не появилось. За ней так и не признали права оставаться по пятницам дома, и хотя по этим дням Эдди продолжает выполнять свою работу, но ее изводят сомнения и угрызения совести, что она не присутствует в офисе. Эдди прекрасно знает, как в коллективе все за глаза ее обсуждают, но самое худшее, что могло с ней случиться, – она внутреннее признает справедливость многих упреков. Даже понимая, что коллеги руководствуются скорее завистью, чем недовольством, якобы вызванным тем, как она работает, Эдди прокручивает в голове все варианты их разговоров и заранее подбирает оправдания. Она старается изо всех сил, обдумывает новые идеи и решения, чтобы иметь возможность выдвигать их в ответ на чье-нибудь саркастическое «а, сегодня вы здесь!». Но как мы уже сказали, худшее для нее – сомнения в собственной компетентности. Происходящее имеет прямое отношение только к вопросу рабочего времени и убеждениям, связанным с ним, однако она считает, что ее проблемы связаны с качеством выполняемой работы. И это отравляет ей всю жизнь.

Короче, она захлебывается в мутном сточном потоке.

* * *

Проявление такой же враждебной реакции, с которой столкнулась Эдди во время разговора с начальницей, мы увидели после первых попыток внедрить программу альтернативного рабочего времени. На тот момент AWP мало чем походила на будущую систему исключительно результативной рабочей среды, но давала возможность каждому сотруднику выбирать самостоятельно удобный график работы, что уже можно считать большим достижением. В экспериментальной программе приняли участие 320 человек, и все сообщали о снижении уровня стресса, повышении ответственности и производительности. По общему мнению участников, никогда прежде они не чувствовали себя такими счастливыми.

Однако их радость омрачалась во время встреч с сотрудниками, не присоединившимися к программе. Когда участники AWP находились в своей среде, контактируя только друг с другом, все шло прекрасно. Они сразу приспособились к новым условиям работы. Руководство оказывало им содействие. Но атмосфера доброжелательности заканчивалась буквально на пороге эксперимента, потому что за его пределами по-прежнему царила замшелая культура поклонения «рабочему дню». Программа альтернативного рабочего времени не только не вызывала симпатии или хотя бы понимания со стороны остальных сотрудников, напротив, они всячески пытались противодействовать AWP, подвергая ее критике и подрывая доверие к ее участникам.

– Как можно заниматься розничной торговлей, находясь при этом в другом месте?

– Да-да, вы участвуете в этой вашей программе свободного времени. А помимо нее еще чем-нибудь занимаетесь?

– AWP – звучит здорово. Только продвижения по карьерной лестнице вам не видать – ведь вас никогда не бывает на рабочем месте.

Меры, предпринимаемые отдельными компаниями, по введению гибкого графика, как правило, вызывали негативные оценки по всей стране. Подобное отношение вызвала и наша программа альтернативного рабочего времени, в адрес которой звучало великое множество суровых приговоров, словно их штамповал огромный камнедробильный станок. Разница заключалась лишь в том, что мы предвидели такую реакцию. И были к ней готовы. Поскольку с самого начала знали: воплотить в жизнь идею AWP, чтобы у работников появился шанс управлять своим временем, можно только при одном условии: эту программу нужно сделать общей для всех подразделений компании.

К тому времени, когда AWP начала сбавлять обороты, правление компании решило привлечь к эксперименту специалиста по созданию в коллективе убежденности в необходимости перемен. Этим специалистом была Джоди, которая вместе с Кали стала отвечать за развитие идеи и переход программы на следующий уровень. Джоди приобрела большой профессиональный опыт, работая в группе стратегического партнерства, ведающей налаживанием отношений с другими организациями. Джоди сама разрабатывала процедуры для преодоления культурных различий между компанией и ее партнерами, поэтому понимала, какую важную роль играет культура в деле внедрения изменений. Когда вы стремитесь научить людей поступать иначе, но при этом не обращаетесь к культуре, лежащей в основе их поведения, поражение неизбежно. Неписаные правила всякий раз будут брать верх над писаными.

На первый взгляд, вопрос может показаться пустяковым, но, как мы убедились в предыдущей главе, культурным привычкам незачем быть все время на виду, чтобы оказывать влияние. В процессе обсуждений преобразования AWP в более масштабную программу ROWE мы поняли, что ключом к успеху послужит решение проблемы мути. Пока муть загрязняет рабочую атмосферу, работа будет оставаться отстоем. Но если мы откажемся от устаревших представлений о рабочем времени, если избавимся от мути, то мы сумеем не только перейти к новым методам работы, но и достичь ее нового понимания.

Избавиться от мути не всегда легко, борьба с ней длится довольно долго, и путь к желанной цели часто оборачивается испытанием для отдельных сотрудников и команд, работающих по системе ROWE. Но избавление от мути меняет в нашей жизни все.

Пришло время узнать, что такое «муть»?

Как уже было сказано в первой главе, мутью мы называем любые негативные замечания, которые делаются, чтобы подкрепить устаревшие представления о выполнении работы. Можно также рассматривать муть как своего рода кодекс, охраняющий статус-кво. Поскольку нельзя открыто сказать то, что очень хочется, мы выбираем обходные пути.

Мы говорим: «Одиннадцать часов, а вы только сейчас появились на работе?», потому что не можем сказать: «Это несправедливо! Я, между прочим, приехал к восьми, как все».

Мы говорим: «Снова на отдых? Сколько же у вас отпускных дней, и откуда вы их берете? А я уже пять лет не могу никак вырваться!», потому что не можем сказать: «Бездельник! Своей работе предан только тот, кто жертвует личным временем».

Мы говорим: «Не могу поверить, что Тоби получил повышение. Его же невозможно застать на месте!», потому что не можем сказать: «Ничего не понимаю. Я каждый вечер ухожу из офиса последним, почему же повысили не меня?»

Муть может считаться пустяком, мелочью, но именно этим она очень опасна. Подумаешь, посмеялись всем отделом над теми, кто постоянно опаздывает или пропускает совещания! Чьи-то чувства задеты? Ну и что! Работа существует не для того, чтобы повышать самооценку и гордиться собой! Потому она и называется работой.

Вполне возможно, но давайте обратимся к еще одному случаю. Когда в 2003 году мы начали вводить во все подразделения компании систему ROWE, мы еще не успели отшлифовать методы обучения и определить терминологию. И муть мы еще не назвали «мутью». Мы не умели четко формулировать свои мысли о времени, убеждениях и суждениях. Мы действовали интуитивно. Никаких инструкций и рекомендаций у нас не было, но мы знали, что должны сосредоточить внимание на культуре.

Сегодня занятие, посвященное теме «муть», длится полтора часа, мы рассматриваем ее всевозможные виды, о которых вы прочитаете далее. А когда мы только начинали, продолжительность занятий составляла всего полчаса, мы не определяли его ход, а просто просили присутствующих привести примеры высказываний, которые можно услышать в адрес сотрудников в рабочей обстановке. (Настоятельно рекомендуем повторить этот эксперимент в кругу друзей.)

Нам запомнилась одна группа, которая всего за двадцать минут вспомнила более сотни образцов мути. Стоило кому-нибудь из участников заикнуться о работающих матерях, как пятеро остальных принимались высказывать одно суждение за другим. Потом наступила очередь новичков. Вслед за ними пошли: старая гвардия, курильщики, надомники – все те, кого не заманишь на совещания. Происходящее чем-то напоминало джем-сейшен с одной темой и поочередным солированием джазменов. И самое удивительное, позже уже никто из присутствовавших на занятии не смог бы с чистой совестью заявить, что в рабочей обстановке подобные суждения: оправданы и обоснованы, вносят вклад в общее дело, совершенно безвредны и не отвлекают от работы.

Это занятие стало поворотным моментом в разработке исключительно результативной рабочей среды, после него мы начали обращать внимание на определенные темы. Оказалось, существуют разные виды ручейков мути, впадающих в единый поток:

• Муть ожидаемая – когда вы готовы находить муть буквально во всем, независимо от того, собираются вас облить грязью или нет.

• Муть оправдательная – когда вы прибегаете к всевозможным ухищрениям, лишь бы объяснить, почему опоздали на пять минут, и заверить, что в этот день намерены работать с полной отдачей.

• Муть заочная, или муть по сговору, – когда несколько или больше человек злословят об отсутствующем коллеге.

В самом начале работы с группами, мы просто говорили участникам программы: прекратите осуждать друг друга. Мы рекомендовали поставить в комнате отдыха банку, чтобы всякий, у кого вырвалась муть, бросал в нее четверть доллара. После того поворотного занятия мы поняли, что каждую разновидность мути нужно ликвидировать по-своему.

Но прежде чем приступить к рассказу, как мы искореняли эту заразу, необходимо подробнее поговорить о ее разновидностях, поскольку между ними есть пусть неуловимые, но важные различия.

Муть ожидаемая, или ее предчувствие, – состояние психической подготовки, через которую проходим мы все, когда ожидаем, что нас обдадут мутной грязью. Предположим, вы квалифицированный сотрудник с большим чувством ответственности, вам не грозит в ближайшем будущем потеря места, но в сию секунду вы на пятнадцать минут опаздываете на работу. Как вы поступите? Просто выбросите это из головы, не придав своему опозданию ни малейшего значения? Или начнете мысленно перебирать подходящие оправдания? Допустим, вы похожи на большинство работников успешных компаний – скорее всего, вы выберете второй вариант. И вот вы уже слегка нервничаете из-за ожидаемой реакции шефа или коллег, а в голове уже звучат их едкие замечания. Та муть, которую вам предстоит услышать, может быть вполне добродушной и снисходительной, но вы все равно воспримете ее как удар.

Итак, с одной стороны, муть бывает безделицей, невинной шуткой или легкой шпилькой. С другой стороны, муть приобретает огромное значение, поскольку она представляет собой проявление негативной и потому нежелательной реакции – даже когда она лишь слегка вас ранит. Предчувствие мути – напрасная трата времени и энергии, которых всегда недостает как в деловой, так и частной жизни.

Выше мы привели пример, когда квалифицированный, с развитым чувством ответственности работник тратит драгоценные силы и время – ради чего? Чтобы оправдать потерю каких-то ничтожных пятнадцати минут? Пусть даже целого часа – есть ли в этом хоть малейший смысл? Если мы явимся на работу в половине девятого, а не в восемь – что произойдет? Ведь вас на столе в операционной не ждет умирающий пациент? Какой бы важной ни была ваша работа, вы не кардиохирург, делающий операции на открытом сердце.

Худшее, что есть в мути ожидаемой, – это подкрепление старых, ущербных норм. Предчувствие мути только играет на руку культуре страха, в условиях которой проще позвонить и сослаться на мнимую болезнь, чем опоздать на работу; когда приходится нервничать, задержавшись в обеденный перерыв, чувствовать себя ребенком, на которого сердятся старшие, а за что – он не понимает.

Каждую секунду, которую мы тратим на предчувствие очередных потоков мути, каждую секунду, которую расходуем на изобретение оправданий за опоздание или пропуск никчемного совещания, мы способствуем укреплению культуры страха. При этом мы даже не осознаем, что действуем себе во вред. Мы с готовностью принимаем подобные правила и ожидания и наказываем самих себя за опоздание даже в тех случаях, когда никто не собирается делать нам замечаний. И когда мы влетаем в офис с получасовым опозданием и не встречаем никакой реакции – что мы ощущаем? Облегчение! Как будто мы ухитрились смошенничать, но нам все сошло с рук. И за что мы получили такую поблажку? За крупицу времени, которая, откровенно говоря, и не должна принадлежать никому, кроме нас?

Итак, если муть затрагивает нас лично в большей степени, чем мы сами это понимаем, то необходимо разобраться, как она вообще влияет на нашу жизнь? Без предчувствия мути вполне можно обойтись, тем не менее мы тратим на него наше время, время других людей и время компании. И это не единственный способ транжирить время: есть еще муть оправдательная.

Предположим, вы опоздали на работу на пятнадцать минут и получили привычную порцию мути: «О, явились наконец!» – значит, придется оправдываться. Но поскольку на работе действуют определенные правила, и о нас судят по времени прихода и ухода и имитации деятельности, то нельзя просто ответить: «Да, явился, и уже работаю с полной отдачей; а что, собственно, вас волнует?» Вместо этого мы придумываем оправдания, причем чаще других в них присутствует мотив времени: попали в пробку; объезжали место аварии; сидели с больным ребенком в очереди к врачу; ждали мастера из кабельной компании, который приходит только по утрам, – и еще долго продолжаем нести этот вздор.

Скажите, кому может быть интересна подобная галиматья? А главное, чего добиваетесь вы сами? Пока вы все это выкладываете, стоит и ваша работа, и работа коллег. Когда сотрудники встречают вас словами: «Посмотрите, кто к нам пришел!», то, осуждая вас и обдавая мутью, они тратят свое рабочее время, а вам приходится тратить свое, чтобы защититься. Конечно, вы вынуждены врать, ведь настоящие причины опоздания слишком ничтожны, но вы считаете, что ваша ложь во спасение.

Разговор заканчивается, однако, пока вы добираетесь до своего стола, отходите от своего опоздания, переживаете услышанное и в конце концов приступаете к работе, впустую проходит еще какая-то часть времени. А теперь представим, что вы не самый ценный работник и совсем не уверены, что удержитесь на рабочем месте. Вы новичок или работаете в отделе, где в скором времени намечается сокращение штатов. Во что тогда превратится ваше утро? Если вы похожи на большинство людей, пятнадцатиминутное опоздание грозит стать причиной серьезного нервного срыва. Вы до конца дня обречены думать о последствиях своего проступка и в итоге не сможете сосредоточиться на текущих задачах. Возможно, несколько дней вы постараетесь приходить на работу пораньше и точно будете засиживаться допоздна, но теперь придется беспокоиться еще обо одном: заметили ли в коллективе, как старательно вы наверстываете пятнадцать минут своего опоздания.

Происходит напрасная трата времени и сил, когда ни единой мысли и секунды не отдается делу, ради которого работает вся компания.