Текст книги "От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов"

Разные стили проведения личных встреч с подчиненными

Итак, вы распланировали личные встречи с подчиненными. Для чего в реальности нужно их использовать? Я встречалась с разными стилями проведения встреч и могу сказать: их эффективность в равной степени зависит как от менеджера, так и от подчиненного.

Встреча для составления списка необходимых дел

Одна или обе стороны – участники встречи приходят со списком вопросов для обсуждения, и обе стороны обсуждают их по степени важности. При этом сообщаются новые сведения, принимаются решения и осуществляется планирование действий. Этот стиль можно назвать «не нужно тратить времени на бесполезные обсуждения». Он предполагает, что обговоренное на встрече будет сделано. Недостаток такой встречи в том, что иногда возникает вопрос, зачем вы обсуждали все это в личном общении. Итоги встречи выглядят иногда несколько искусственно и состоят из пунктов, вполне обсуждаемых в чате или по e-mail. Если вы принимаете этот стиль, то постарайтесь сделать так, чтобы ваши вопросы и вопросы подчиненного имело бы смысл обсуждать именно на личной встрече. В них должны иметься нюансы, заслуживающие обсуждения в условиях встречи один на один.

В целом этот стиль можно назвать весьма профессиональным и эффективным, хотя и несколько сухим. Он заставляет ваших сотрудников обдумывать встречу заранее и готовить вопросы для обсуждения. Я знаю одного менеджера, создававшего на диске в Google таблицу с вопросами для очередной встречи. И он, и его подчиненные имели доступ к таблице и в режиме реального времени могли вносить туда любую мысль для предстоящей встречи. Так обе стороны заблаговременно могли видеть планы друг друга.

Встреча для обсуждения в свободной манере

Я не отношу себя к числу очень организованных людей. Меня не воодушевляет строгий стиль бесед с заранее подготовленными вопросами и списком того, что необходимо после встречи сделать. Если мои подчиненные согласны, я могу принять такой стиль. Но лично мне больше нравится свободная манера проведения личных встреч. Моя цель на встрече один на один – выслушать все, что хочет высказать член команды. Я исхожу из того, что ход встречи должен направляться им, и обычно предоставляю ему возможность изложить все, что он считает важным. Беседы один на один с подчиненными я рассматриваю не только как плановое мероприятие, но и как креативную дискуссию. Правда, оборотной стороной свободного разговора в ходе встречи может стать ситуация, когда без достаточного контроля он превратится в поток жалоб или сеанс психотерапии. Слишком чувствительные руководители могут иногда позволить себе нездоровую психологическую близость к подчиненному. Если вы начинаете тратить свою энергию на выслушивание жалоб и причитаний работника, то можете только усложнить его проблемы. Возможно, не обязательно каждый раз по итогам встречи продуцировать строгий список дел, обязательных к исполнению. Однако проблемы вашего подчиненного на работе должны быть либо рассмотрены и решены, либо отложены по взаимному согласию. В том, чтобы из раза в раз обращать дело в трагедию, смысла мало.

Встреча с обратной связью от вас к подчиненному

Иногда личные встречи с сотрудником посвящены тому, чтобы в неформальной обстановке довести до него оценки и рекомендации по работе. Такие встречи полезно проводить регулярно, особенно с новыми сотрудниками. Частота раз в квартал достаточна, чтобы уделить этому аспекту необходимое внимание. Во многих компаниях для всех работников принята практика постановки индивидуальных целей. Поэтому такие встречи с обратной связью вы можете использовать, чтобы оценить продвижение подчиненного к своим целям, независимо от того, касаются они его работы или его личности.

С сотрудниками, имеющими проблемы в работе, встречи «с обратной связью» следует проводить чаще. Если же речь идет о подчиненных, определенных к увольнению, рекомендую встречи с ними документировать. Запись такой встречи должна включать в себя обсужденные вопросы и ожидания, возложенные вами на данное лицо. Эти записи должны быть направлены работнику (обычно по e-mail).

В случаях, когда кто-то из ваших подчиненных совершает действие, требующее немедленной реакции и исправления (обидел коллегу, пропустил важное совещание, был груб), по возможности, не ждите очередной личной встречи с до виноватым, чтобы дать ему обратную связь. Увидев такой поступок подчиненного или услышав о нем, скажите человеку сразу же. Чем дольше вы выжидаете, тем сложнее будет поднять соответствующий вопрос и тем менее эффективной станет обратная связь. То же самое относится и к похвале! Когда что-то сделано хорошо – не скупитесь на похвалу: хвалите в нужный момент.

Отчет о продвижении проектов

Когда вы достигнете такой ступени карьеры, что будете управлять менеджерами, многие личные встречи будут касаться руководимых ими проектов, в которые вам не хватает времени вникать. Когда вы управляете небольшим количеством подчиненных, то такой вопрос может встать только перед тем, кто работает над каким-то параллельным проектом, не подконтрольным лично вам. Получать отчеты о продвижении проектов от сотрудников, работающих непосредственно с вами, – потеря времени. Ведь максимум, что вы можете от них услышать, это чем отличается состояние дел сейчас и на момент предыдущего отчета. Если ваши личные встречи с подчиненными превращаются в отчеты о состоянии проекта, постарайтесь изменить эту привычку, требуя ответов на вопросы, не связанные со статусом проектов. Или просите их приходить на встречи с заранее подготовленными вопросами о команде, компании, о чем-то еще. Что же касается людей, действительно не говорящих ни о чем, кроме состояния проектов, сделайте для себя вывод: с ними можно встречаться реже.

Личные встречи как способ узнать сотрудников

Какого бы стиля встреч один на один с подчиненными вы ни придерживались, всегда оставляйте достаточно времени, чтобы узнать их как личностей. Я не предлагаю вам вторгаться в их личную жизнь. Но вы должны показывать, что коллеги интересны вам по-человечески. Позволяйте им рассказывать о семьях, друзьях, хобби и домашних животных. Потрудитесь получить информацию о предыдущем трудовом пути и спрашивайте о долгосрочных служебных и карьерных планах. Покажите, что вы заинтересованы в оказании им помощи сейчас и в будущем.

Не бойтесь проводить личные встречи вне офиса

Для разнообразия можете проводить личные встречи во время прогулки, за кофе или обедом вне офиса. Но помните, что когда вы не делаете по ходу таких встреч заметки, то можете забыть что-то важное. Поэтому серьезные встречи лучше все же проводить в офисе. У многих из нас на работе достаточно стесненные условия, а переговорных комнат для конфиденциальных бесед бывает недостаточно. И все же по возможности старайтесь проводить беседы один на один в отдельных помещениях, чтобы обсуждению деликатных моментов не мешали опасения, что вас могут услышать.

Последний совет: постарайтесь, чтобы содержание заметок, сделанных по ходу встречи, было известно и вашему собеседнику. Лучше вести по каждому сотруднику отдельные записи, отражающие результаты встреч и список намеченных мероприятий. Это поможет вам сохранять контекст, что и когда произошло, и позволит помнить, когда и какие рекомендации давались вашему подчиненному. Это предоставит ценный материал и тогда, когда вы будете писать заключение на работу подчиненного или предоставлять ему обратную связь. Если в ходе встречи вас отвлекает компьютер, оставьте в конце немного времени, чтобы сделать заметки.

Хороший менеджер, плохой менеджер: один лезет во все мелочи, а другой делится полномочиями

Джейн поручила управление большим проектом техническому руководителю своей группы Санджаю. Проект нужно завершить до конца месяца, и все вроде бы идет нормально, но Джейн опасается, что сроки могут затянуться. Поэтому она начинает посещать все летучки, хотя обычно на них не ходит, и задавать вопросы об имеющихся проблемах непосредственно членам команды. Она просматривает результаты работы каждого сотрудника и делает массу замечаний. Джейн также перепоручает некоторые вопросы от одних сотрудников другим. Когда она узнает, что Санджай и менеджер продукта решили понизить приоритетность программы, она полагает, что настало время взять на себя управление проектом, и говорит Санджаю, что в дальнейшем сама будет осуществлять повседневное руководство.

Неудивительно, что, хотя проект был сдан вовремя, Санджай говорит Джейн, что не хочет больше быть техническим руководителем. И действительно, он выглядит усталым, а его обычная заинтересованность в работе и трудолюбие исчезли: он старается пораньше уйти с работы и молчит на совещаниях. Лучший из членов команды Джейн превратился в слабого работника буквально за день. Что случилось?

Вас охватило стремление к мелочной опеке сотрудников. Сложный проект нельзя затянуть, а он под угрозой, и вы вступаете, чтобы все исправить. Вы делегируете некоторые полномочия и обязанности сотрудникам, но потом вдруг обнаруживаете, что вам не нравятся предложенные ими программные решения. Поэтому вы приказываете, чтобы они их переписали. Вы заставляете каждого приходить и советоваться с вами до решения, потому что не доверяете им и не верите, что они все сделают правильно. Или потому, что ранее они уже делали многочисленные ошибки, расплачиваться за которые пришлось вам.

А теперь давайте посмотрим на коллегу Джейн по имени Шерилл. Шерил поручила Бет руководство первым проектом. Шерилл знает, что этот проект должен быть завершен точно в срок, но не посещает все совещания. Вместо этого они с Бет решают, на каком именно из них ей нужно присутствовать. Она помогает Бет понять, какие детали ей следует знать. С такой поддержкой Бет чувствует себя уверенно, но также понимает: Шерилл ей всегда поможет. И когда к моменту завершения проекта возникает стрессовая ситуация, Бет просит Шеррил о помощи в небольшом сокращении проекта, чтобы закончить вовремя. Опыт работы на этом проекте прибавляет Бет уверенности и готовности взяться за более крупные начинания и работать на Шерилл еще старательнее.

Подходы Джейн и Шерилл высвечивают тонкую грань, отличающую микроменеджера и эффективного руководителя, делегирующего подчиненным свои полномочия. И Джейн, и Шерилл стараются поручить некоторые обязанности по управлению приоритетным проектом членам команды, чтобы вырастить из них лидеров. Однако Джейн в конечном счете никогда не выпускает контроль из рук и этим мешает Санджаю, тогда как Шерилл ставит перед Бет ясные цели и четко определяет ее обязанности и права, помогая в достижении успеха.

Самое трудное в микроменеджменте, то есть мелочной опеке подчиненных, в том, что время от времени любому менеджеру приходится этим заниматься. Молодые программисты быстрее растут профессионально при наличии конкретного руководства, им нужны конкретные рекомендации и указания. Некоторые проекты иногда сбиваются с проторенной колеи, и вам приходится менять решения, принятые подчиненными, чтобы избежать серьезных негативных последствий. Однако если микроменеджмент становится вашей привычкой и укореняется в качестве неправильного подхода к руководству командой, то вы закончите тем же, что и бедная Джейн, ненамеренно мешая как раз тем, кто нужен вам, растущим над собой и получающим удовольствие от работы.

Доверие и контроль – два важнейших вопроса, связанных с микроменеджментом. Если вы по мелочам опекаете всякого, то, скорее всего, не верите в возможность правильно выполнить задания или хотите жестко контролировать результаты работы, чтобы они точно соответствовали вашим стандартам. Это часто случается, когда талантливые инженеры-программисты становятся менеджерами, особенно когда они гордятся своим техническими знаниями и опытом. Если ваша ценность для команды сместилась с того, что вы хорошо умеете делать (писать код), на то, что хорошо делать вы еще не умеете (управлять людьми), то может возникнуть соблазн относиться к подчиненным как к слабым подобиям самого себя. Когда срываются сроки проекта (а так бывает часто), вы считаете это результатом недостаточного контроля и обостряете внимание. Вот вы обнаруживаете что-то такое, что пошло не так, как вы ожидали. И это укрепляет вас в уверенности, что влезать во все детали работы команды – самое эффективное использование вашего времени.

Автономность, то есть возможность контролировать какую-то часть работы, – важная составляющая мотивации. Именно поэтому микроменеджерам, как правило, не удается создавать и сохранять хорошие команды. Когда вы лишаете креативных и талантливых людей автономности, они очень быстро теряют мотивацию к работе. Ничего не может быть хуже, чем ощущение, что вы не можете сами принять ни одного самостоятельного решения или каждое ваше рабочее действие должно быть дважды, а то и трижды проверено менеджером.

С другой стороны, делегирование или распределение полномочий нельзя приравнивать к самоустранению. Делегируя свои обязанности, вы вызываете ожидания, что все равно будете вовлечены в проект в степени, необходимой для его успешности. Шерилл не оставила Бет без внимания – она помогла ей усвоить обязанности в новой роли и при необходимости была рядом, поддерживая движение проекта.

Практические советы по правильному делегированию

Важно помнить, что быть хорошим руководителем – значит уметь правильно делегировать.

Используйте цели команды, чтобы определить, в какие детали следует влезать

Когда вы как менеджер чувствуете желание покопаться в мелочах, спросите свою команду, как она измеряет успех, и попросите ее сделать продвижение вперед видимым для вас. У вас чешутся руки? Посидите на руках недельку-другую и посмотрите, что представит вам команда. Если им нечем с вами поделиться, это может означать, что необходимо скорректировать направление работы, что, свою очередь, подразумевает: вам нужно влезть в детали.

Первый вопрос, возникающий в этой связи: как определить момент, когда необходимо запросить у команды эту информацию? Мой подход прост: если команда продвигается к своим целям, если системы устойчивы, а менеджер продукта доволен, я редко вгрызаюсь в детали, ограничиваясь общим пониманием состояния проекта. Однако при этом должны наличествовать установленные для команды цели с планом достижения и менеджер продукта, помогающий мне взглянуть на работу команды с другой точки зрения. Если у вашей команды нет четкого плана, создайте его, используя параметры, позволяющие его контролировать. О чем должна отчитаться команда в этом месяце, в этом квартале, в этом году? Если вы не можете ответить, то первым шагом должна стать помощь команде в выработке целей.

Получайте информацию от систем, прежде чем обращаться к сотрудникам

Как инженеры мы имеем большое преимущество, потому что можем получить необходимую информацию от самих систем, не обременяя этим подчиненных. Желая узнать состояние работы, посмотрите на систему управления версиями[9]9
  Система управления версиями – программное обеспечение для облегчения работы с изменяющейся информацией. Прим. пер.


[Закрыть] и тикет-систему, отражающую возникновение у программы проблем. Желая узнать, насколько система устойчива, получите информацию по сбоям, посмотрите учеты, а также сообщения о проблемах, приходящие в режиме on call. Самые плохие микроменеджеры – те, кто постоянно запрашивает информацию, которую могут получить сами. Можно запрашивать у вашей команды обобщенную информацию по состоянию проекта или использовать группу для сбора важной информации из других источников. Но то, что доступно вам, вы должны делать сами. Команде не доставит никакой радости потратить половину продуктивного времени на вашу работу. И помните, что такая информация – только часть контекста, а не вся картина, и без сопоставления с только что упомянутыми целями команды она ничего не значит.

Корректируйте фокус внимания в зависимости от фаз проекта

Если вы непосредственно руководите одной или двумя командами, то должны знать все детали продвижения проекта, как и при обычной работе команды (например, проведение утренних летучек). Но на разных этапах проекта детали приобретают большую или меньшую важность. В начале разработки проекта следует уделять ему больше внимания, чтобы сформулировать ясные цели и создать хорошую идею системы. Когда вы близки к сдаче результата, более важными становятся детали продвижения проекта, потому что на этом этапе принимается больше решений, содержащих информацию по конкретным действиям. Однако в нормальном рабочем процессе вам обычно достаточно знать, что продвигается вперед, а что отстает от намеченного. Особенно если вы можете использовать информацию для корректировки работы или помощи испытывающему сложности сотруднику.

Установите стандарты для кода и систем

Я менеджер с достаточно большим техническим опытом, и у меня есть устоявшееся мнение, как разрабатывать и использовать приложения и системы. Я даже разработала собственное руководство, помогающее легче структурировать эти вопросы. Создание базовых стандартов для команды помогает каждому члену общаться с другим в процессе проверки кода и дизайна. Это также обезличивает процесс «обратной связи» в программировании. Для меня базовые стандарты означают количество юнит-тестов. Их мы планируем осуществить при каждом изменении (вообще, такие тесты всегда нужны). Есть также момент, когда программное решение должно быть рассмотрено большей группой людей (например, если кто-то хочет добавить новый язык или программную платформу). Что же касается постановки целей, то введение стандартов помогает работникам понять, какие детали нужно тщательно продумывать при разработке программы.

Нейтрально, а лучше позитивно относитесь к хорошим и плохим новостям внутри команды

Подумайте вот о чем: у Джека с проектом возникли проблемы, однако он ни к кому не обращается за помощью. Наконец, вы узнаёте о его трудностях. Тут правильно было бы сказать Джеку, что ему нужно активнее делиться с коллегами состоянием дел, даже если придется признать, что у него сложности. Вы можете попросить Джека ежедневно сообщать вам о своих делах, однако на такую меру следует пойти ненадолго. Цель не в том, чтобы наказать Джека мелочной опекой за то, что он не сообщил о проблемах. Потому что тогда вы накажете себя и уменьшите возможность спросить с него за его работу. Ваша цель в том, чтобы научить Джека, что он должен донести до менеджера, когда и как. Однако здесь я должна вас предостеречь: если вы подходите к проблемам, возникшим у программиста или у целого проекта, как к большой неудаче, случившейся по вине отдельного инженера или менеджера, они болезненно воспримут обвинения и критику. Вместо того чтобы в дальнейшем подробнее информировать вас, подчиненные станут скрывать от вас информацию до тех пор, пока не станет поздно. Намеренное сокрытие информации – верный путь к неудаче. А проблема или ошибка часто становится возможностью постичь что-то новое.

В конечном счете, если вы не можете понять, как освободиться от мелочовки, делегируя команде и доверяя ей, то пострадаете лично вы. Даже если ваша команда не разбежится, вы потонете в бесчисленных переработках, а ваша нагрузка будет только возрастать. Если с вами это уже произошло, попытайтесь уменьшить еженедельное количество рабочих часов. Позволив себе в данную конкретную неделю поработать 45 часов, на что именно вы их потратите? Используете ли вы пять дополнительных часов, чтобы внести поправки в код, написанный младшим разработчиком? Или углубитесь в детали проекта, в целом идущего гладко, чтобы найти в нем небольшие ошибки? Или сосредоточитесь на более крупных проблемах? Удастся ли вам потратить дополнительные часы на размышления о будущем, а не на пережевывание деталей настоящего? Ваше время как тим-лидера слишком ценно, чтобы терять его попусту. А ваша команда заслуживает менеджера, доверяющего ей многое делать самостоятельно.

Создание корпоративной культуры с постоянной обратной связью

Когда я упоминаю заключение о работе, что приходит вам в голову? Вы морщитесь? Закатываете глаза, изображая впустую потерянное время, или ругаетесь при мысли о необходимости делать эту работу? А может быть, на вас нападает страх при мысли, на какие новые неожиданные недостатки вам укажут? Или вы ощущаете некоторое нервное возбуждение, ожидая узнать, что думают о вас люди?

Если вас передергивает при упоминании заключений о работе, вы не одиноки. К сожалению, не всякий менеджер серьезно относится к ним. Но, управляя людьми, вы располагаете большой властью, и подчиненные привыкают, что их работа оценивается. Это начинается гораздо раньше, чем пишутся заключения, – с постоянной обратной связи.

Постоянная обратная связь – регулярное доведение до работников как положительных, так и негативных оценок. Вместо того чтобы оставлять эти вопросы непосредственно на период подготовки заключений, менеджерам рекомендуется отмечать, когда у сотрудников дела идут хорошо, а когда возникают проблемы. В некоторых компаниях в последнее время начинают применять программное обеспечение, облегчающее задачу предоставления и фиксации обратной связи в командах. Однако самое важное – чтобы команда сама приняла культуру регулярной обратной связи. Для менеджера, только осваивающего эту профессию, привыкнуть к постоянной обратной связи означает воспитать в себе навык уделять подчиненным внимание, что, в свою очередь, облегчает поиск и воспитание талантливых работников. Молодому менеджеру также необходимо осваивать искусство неформальных и зачастую непростых разговоров с сотрудниками о результатах работы. Немногие молодые менеджеры чувствуют себя комфортно, когда предстоит похвалить или покритиковать члена команды в беседе один на один. Но такая практика помогает преодолевать естественное смущение.

Можно предпринять несколько шагов, чтобы научиться доводить до подчиненных элементы обратной связи.

1. Старайтесь глубже узнавать сотрудников. Чтобы научиться доносить до сотрудников свои оценки и рекомендации, во-первых, хорошо узнайте их. Каковы их цели, если они есть? Каковы их сильные и слабые стороны? На каком уровне они работают в настоящее время и в чем им нужно совершенствоваться, чтобы перейти на следующий уровень? Что-то вы можете узнать, прочитав предыдущие заключения о работе сотрудников (если таковые имеются), однако вам следует лично и обстоятельно поговорить с каждым членом команды и выяснить, как он отвечает на эти вопросы. Понимание создаст основу, и на нее вы будете опираться в оценках и рекомендациях. Она поможет вам идентифицировать вопросы, требующие особого внимания.

2. Наблюдайте за сотрудниками. Вы не можете донести до человека никакую обратную связь, если невнимательны к нему. Я вообще полагаю, что главный позитивный результат цикла обратной связи – не оценки и рекомендации, а сами усилия по его организации, вынуждающие вас внимательнее присматриваться к членам команды. Формирование такой привычки на ранней стадии карьеры менеджера, когда у вас в подчинении еще не слишком много людей, поможет развивать наблюдательность. Прежде всего ищите в команде талантливых и результативных сотрудников. Хорошие менеджеры имеют нюх на таланты и помогают максимально их проявлять. Да, вам также нужно видеть и слабые места работников, и направления для самосовершенствования. Но если вы будете большую часть времени уделять исправлению их слабых сторон, то придете к стилю руководства, подразумевающему постоянную критику.

В работе полезно иметь цель. Так вот, поставьте перед собой цель выявить работников, заслуживающих похвалы. Формирование привычки признавать чужие достижения будет побуждать вас искать объекты для положительной оценки, что, в свою очередь, поможет замечать чей-либо положительный вклад в проекты. Не обязательно раздавать похвалы на публике, но каждый день вы должны находить в своей команде что-то, достойное признания. А еще лучше, если каждую неделю вы будете находить что-то хорошее в работе каждого подчиненного.

3. Не перегружайте исходящую от вас обратную связь и добивайтесь, чтобы она была регулярной. Начинайте с позитивной обратной связи. Доводить позитивные оценки и рекомендации до подчиненных одновременно и легче, и приятнее, чем делать критические замечания. Как молодому менеджеру вам не стоит забираться в дебри коучинга. Многие люди реагируют лучше на похвалу, чем на критику. И вы даже можете эффективно подводить их к исправлению ошибок, особо подчеркивая то, что им удалось сделать хорошо.

Позитивные оценки, скорее всего, создадут благоприятную почву, и когда вам нужно будет высказать подчиненному критику, он скорее к ней прислушается. Когда члены вашей команды видят, что менеджер признаёт их успехи, они станут более открытыми к рекомендациям по совершенствованию тех или иных сторон деятельности. Работник совершил ошибку? Скажите ему об этом не откладывая. Однако постоянная обратная связь – больше, чем текущие замечания. Используйте практику постоянной обратной связи, чтобы высказать подчиненному соображения по недостаткам в его работе, как только они проявляются, не дожидаясь периода подготовки заключений: тогда придется вести неприятные разговоры.

Бонус: занимайтесь с подчиненными коучингом[10]10
  Коучинг (англ. coaching) – метод консалтинга и тренинга, в процессе которого коуч (тренер) помогает обучающемуся достичь жизненной или профессиональной цели. В отличие от наставничества коучинг сфокусирован на достижении четко определенных целей, а не общего развития. Прим. пер.


[Закрыть]. В заключение следует отметить: постоянная обратная связь дает наилучшие результаты, если менеджер соединяет ее с коучингом. В соответствующих ситуациях используйте коучинг, чтобы спрашивать людей, что они могли бы сделать по-другому. Когда дела идут хорошо, хвалите их, но одновременно давайте рекомендации по тому, как добиться дальнейшего улучшения работы в будущем. Постоянная обратная связь, подкрепляемая коучингом, – нечто большее, чем просто «хорошая работа». Такая комбинация позволяет вам вникнуть в детали и сформировать с подчиненным отношения партнерства. Вы работаете вместе, ваша цель – самосовершенствование работника.

Почему я называю коучинг «бонусом»? Это не базовый элемент, необходимый для организации хорошей работы подчиненных. Часто могут возникать ситуации, когда у вас нет ни подготовки, ни способностей к осуществлению коучинга, нужного членам команды. Коучинг особенно необходим молодым, а также тем, чей потенциал и желание к персональному и служебному росту явно видны. Ведь многие люди бывают вполне удовлетворены знакомой, привычной и хорошо выполняемой работой. Коучинг в их случае не самое эффективное использование вашего времени. Экономьте ценное время на коучинг для тех, кто воспринимает его.