Текст книги "От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов"

Заключения по результатам работы

Постоянная обратная связь, даже если она заключается только в регулярном признании хорошей работы сотрудника, – важный практический инструмент в наборе менеджера. Однако она не замещает более формальную оценку работы сотрудника, основанную на панорамном взгляде на 360°.

«Панорама 360°» – система оценок. В нее, помимо менеджерских, входят оценки товарищей по команде, любого из подчиненных и тех, с кем он регулярно взаимодействует, равно как и его самооценка. Например, инженер-программист, не имеющий непосредственных подчиненных, может попросить об оценке двух других инженеров из команды, новичка, чьим наставником он был, и своего менеджера продукта. Подготовка заключений по работе требует много времени, потому объект заключения должен сам предоставлять обратную связь и получать ее. Затем менеджер должен собрать все оценки и рекомендации и суммировать их в отношении оцениваемого лица.

Заключения по работе сотрудников окупают затрачиваемое на подготовку время тем, что в конечном счете представляют собой сгусток информации в отношении оцениваемого сотрудника. Заключения по «модели 360°» дают ценные сведения о том, что люди думают о ваших подчиненных. Самооценки позволяют вам понять, что люди думают сами о себе, каковы их слабые и сильные места и достижения за год. Написание итоговых заключений позволяет вам сосредоточиться на мыслях о конкретном человеке больше чем на несколько минут. Этот процесс помогает составить выпуклое представление о конкретном члене команды в относительно длительной перспективе. Все это должно способствовать возможности разглядеть определенную систему в его действиях и поведении, что трудно сделать в ходе постоянной каждодневной обратной связи.

Заключения по работе зачастую неверны потому, что составляющие их люди неправильно оценивают их важность и испытывают значительные трудности при написании. Они неверны еще и потому, что мы склонны лучше помнить недавние события и придавать им большее значение и забывать о том, что произошло полгода или год назад. Еще одна причина – в том, что все мы страдаем от различных искажений мышления, как известных нам, так и неизвестных, и обладаем склонностью судить о людях сквозь призму искажений, порицая одних за то, чего в других даже не замечаем. Все это действительно существует, и многое рано или поздно становится заметно. При всем том процесс составления заключений по работе сотрудников очень ценен, а вы как менеджер располагаете возможностями сделать его еще более (или менее) ценным в зависимости от подхода.

Написание и представление заключений по работе

Здесь я привожу некоторые советы по написанию и представлению правильных заключений по работе сотрудников.

Выделите на написание заключений достаточно времени и не затягивайте с началом работы

Процесс написания заключений по работе – не задача, решаемая за час и притом хорошо. Понятно, что обычно в расписании менеджера имеется миллион разных занятий. Тем не менее постарайтесь выделить для работы над заключениями время, когда вам ничего не мешает. Эту работу можно делать и дома, если необходимо. Вы должны располагать достаточным временем, чтобы изучить все результаты обратной связи, полученные от команды, переварить ее и правильно обобщить. Начните так: прочитайте оценки сотрудника и сделайте выписки, обдумайте имеющуюся информацию и только затем приступайте к обобщению. У вас должно быть достаточно времени, чтобы написать заключение и внимательно прочитать написанное хотя бы раз перед тем, как пустить документ дальше по инстанциям.

В большинстве компаний менеджеры, прочитав оценки конкретного работника, данные его окружением, обычно обезличивают их и в таком виде используют при написании заключений. Но в некоторых организациях этот процесс носит открытый характер: мнения и оценки окружающих видны работнику, их авторы открыты перед ним. Даже в этом случае менеджер должен внимательно вчитываться в оценки окружающих и использовать их только как составную часть заключения, поскольку его мнение и заключение – все же самая важная составляющая общей оценки работы сотрудника.

Старайтесь оценить сотрудника за весь год работы, а не за пару последних месяцев

Вам будет проще, если записи по каждому сотруднику вы будете регулярно вести в течение года. Один из хороших приемов – составление промежуточных итоговых оценок, включая известные сотруднику рекомендации и замечания. Если вы этого не делали, вам придется внимательно просмотреть электронный архив, чтобы вспомнить, какие проекты осуществлялись, что делал работник месяц за месяцем, и самому вернуться в прошлое. Цель оценки за год состоит не только в понимании, что совершил работник за это время, но и каковы его персональный рост и изменения, произошедшие с ним.

Используйте конкретные примеры и выдержки из оценок, которые коллеги дали работнику

При необходимости обезличивайте оценки, данные работнику коллегами. Если вы не можете использовать конкретный пример для подкрепления такой оценки, задайте себе вопрос, стоит ли тогда включать ее в обобщенное заключение. Заставляя себя быть точным и конкретным, вы избежите заключений, основанных на искаженных мнениях.

Уделяйте больше времени фиксации достижений работника и его сильных сторон

Не пропускайте случаи, когда можете отметить достижения сотрудника и то, что у него идет хорошо, а также похвалить его за хорошую работу. Это касается не только процесса написания заключения, но и особенно сведений, полученных от окружения члена команды. Не позволяйте людям не замечать хороших моментов в чьей-то работе: в перспективе это способствует стремлению к дальнейшему самосовершенствованию, чем многие обязательно и займутся. Сильные стороны работника должны быть озвучены, когда человек достоин повышения по службе. Важно правильно прописать их в заключении, сопроводив обоснованными комментариями.

Выделяйте конкретные направления для самосовершенствования сотрудников

Формулирование для кого-то направлений самосовершенствования – задача с подвохом. При хорошем раскладе вы касаетесь одной-двух тем, проходящих красной нитью по оценкам коллег сотрудника. Вы их отмечаете и комментируете. Ниже примеры таких тем из моей практики. Некоторые люди

• с трудом говорят «нет», позволяя себя отвлечь, и погрязают в помощи другим проектам, вместо того чтобы завершать собственный;

• сами по себе работают хорошо, но другим с ними трудно: они бывают излишне критически настроены или даже грубы на совещаниях, систематических коллективных проверках кода и в других видах сотрудничества;

• испытывают сложности с разбивкой работы на промежуточные этапы и не умеют планировать время на разработку программы и выпуск в срок;

• хорошо работают с программистами, но не умеют взаимодействовать с другими отделами или командами;

• с трудом следуют сложившейся в команде эффективной практике; пытаются срезать углы или как-то иначе, но в любом случае некачественно выполняют свою работу.

Но намного чаще обратная связь от коллег представляет собой отрывочные сведения, в лучшем случае умеренно полезные вам. Лишь некоторые скажут что-нибудь существенное. Будут и те, кто выскажется жестко, хотя никто их мнения не разделит. Столкнувшись с отрывочными мнениями, осторожно используйте их в заключении. Например, если только один человек отмечает у объекта характеристики замедленный темп работы, не заключается ли проблема в том, что высказавший мнение превосходит других подготовкой и работоспособностью? В таких случаях выносите рациональное суждение. Если вы считаете, что замечание стоит довести до работника, делайте это, но не повторяйте слепо все упреки и обвинения.

А что же делать, когда у вас очень ограниченный объем обратной связи, касающейся самосовершенствования работника? Это часто указывает, что данный человек заслуживает повышения или достоин выдвижения на более ответственный участок работы. Если сотрудник работает хорошо для своего уровня, но еще не готов к продвижению по службе, обратная связь обязательно обозначит один-два навыка или умения, необходимые ему для продвижения. Некоторые вообще не нуждаются в продвижении по сравнению с настоящим уровнем. Но природа современных высокотехнологичных отраслей такова, что даже для сохранения текущей позиции следует все время обновлять навыки и знания. Поэтому в заключении можно сконцентрироваться на новых возможностях дополнительного профессионального обучения работника.

Избегайте сюрпризов

Перед тем как составлять заключения на работников, расскажите им, что это за документ. Если кто-то из членов команды постоянно недорабатывает, заключение не должно быть первым случаем, когда он узнает, что им недовольны. Точно так же, если вы пишете заключение на недавно повышенного работника, то должны подготовить его к тому, что и оцениваться его работа будет на основе более высоких требований.

Запланируйте время, чтобы обсудить заключение с работником

Обычно я передаю работнику заключение по его работе вечером накануне того дня, когда оно должно быть выпущено. Это позволяет сотруднику прочитать заключение дома и прийти на встречу со мной готовым к обсуждению. Даже несмотря на то что член моей команды уже ознакомился с заключением, я начинаю разбирать каждый абзац, начиная с его достижений и сильных сторон. Не позволяйте своим сотрудникам опускать эти разделы и переходить к рекомендациям по улучшению работы и самосовершенствованию. Многие люди испытывают неудобство, когда их пространно хвалят, но опускать эту часть заключения – значит принижать ценность человека, его способностей и возможностей к совершенствованию и саморазвитию.

Иногда заключения сопровождаются формализованными оценками, расположенными по определенной шкале, например от одного до пяти, или соответствующими вербальными обозначениями («не отвечает требованиям», «требованиям соответствует» или «требования превосходит»). Если вы столкнетесь с этим, будьте готовы, что здесь встретитесь с наибольшими трудностями, обсуждая с кем-либо любые оценки, кроме отличных. По моему опыту, людям не нравится слышать оценку «соответствует требованиям», особенно на начальных этапах карьеры. Вы должны приходить на обсуждение заключений готовыми глубоко обосновать выставленную оценку, включая и примеры, как данный работник может заслужить более высокую.

Спросите технического директора: определение потенциала

Иногда люди делают принципиальные ошибки, определяя потенциал других людей. Они видят потенциал как набор врожденных качеств или что-то, определяемое образованием или опытом. «Он же учился в прекрасном университете, так что обладает большим потенциалом!» «Она очень убедительно говорит, поэтому обладает большим потенциалом!» «Он красив, высок ростом и выглядит мужественно, поэтому у него большой потенциал!» Искаженное восприятие приводит к тому, что мы неправильно оцениваем потенциал конкретного человека и вдобавок зачастую долго придерживаемся ошибочного взгляда уже после того, как увидели, что потенциал был иллюзией.

Хочу высказать вот какое соображение. Тот, кто не продемонстрировал никаких способностей, хотя работает в компании достаточно давно, скорее всего, и не обладает никаким особенным потенциалом, во всяком случае, в рамках данной компании. И неважно, в каком университете он учился, как хорошо умеет говорить, какого он роста… если работник проработал в компании достаточное время и ничего не показал, значит, его потенциал – всего лишь плод вашего воображения (или когнитивных искажений).

Реальный потенциал человека проявляется быстро – в упорном труде, выдвижении ценных предложений по проблемам и помощи команде в областях, раньше оставленных без должного внимания. Человек с хорошим потенциалом, пока не выдавший высоких результатов, может принести команде пользу как никто другой. Редко бывает, чтобы человек с хорошим потенциалом плохо работал, хотя иногда можно заметить у таких людей недостаточную результативность. Зачастую решение проблемы в том, чтобы передвинуть такого человека на участок, где его потенциал раскроется в большей степени. Человек, который с трудом справляется с каждодневным тикетингом кода, наделен чутьем визуализатора, поэтому он может принести больше пользы в роли UI/UX-дизайнера – то есть специалиста, занимающегося проектированием пользовательских интерфейсов. Хороший программист, умеющий быстро решать сложные проблемы, но ненавидящий планирование, лучше подходит для команды разработчиков.

Не путайте потенциал в понимании школьного учителя и потенциал, интересующий вас. Вы не занимаетесь формированием юных умов; вы просите сотрудников качественно выполнять работу и способствовать развитию компании. Так что потенциал в вашем случае должен быть привязан к конкретным действиям и производимым ценностям. Даже если это не обязательно то, что хотели произвести вы. Чем скорее вы переживете разочарование оттого, что так называемый «человек с большим потенциалом» не продемонстрировал его, тем скорее найдете в своей команде звезд с подлинным потенциалом и дадите им полностью реализоваться.

Помощь подчиненным в карьерном росте

Одно из самых крупных продвижений в должности случилось у меня в период работы в финансовых организациях. В финансовом мире странный набор статусных должностей. Еще со времен, когда многие организации строились на принципах партнерства, в нем сохранились такие позиции: ассоциированный член, вице-президент, исполнительный директор и партнер. Решающее назначение – на пост вице-президента. Получение этой должности является (или являлось) знаком, что человек доказал свою ценность, чтобы фирма выстраивала с ним длительные карьерные отношения. Так что если вы становитесь вице-президентом, это служит сигналом будущего успеха. Выдвижение на должность вице-президента – сложный процесс, происходящий только раз в год и осуществляющийся при участии старших должностных лиц организации.

Мой руководитель объяснил мне это дважды. В первый раз, когда я была выдвинута на пост вице-президента, мы с ним прошлись по всем материалам, необходимым для этого назначения. Да, завершенные проекты. Но к этому еще лидерские качества и работа за пределами сферы моей команды. Во второй раз я столкнулась с этим процессом, когда готовила пакет материалов в пользу человека, работавшего на меня. Мы собрали все возможные свидетельства его соответствия должности, включая письмо от пожарной охраны, положительно оценивающее его серьезность в отношении обязанностей ответственного за противопожарную безопасность по этажу. Оба назначения прошли успешно, но в отношении себя у меня нет сомнений: я преуспела хотя бы отчасти благодаря тому, что мой шеф (он же наставник) точно знал правила игры.

Если вы менеджер, то играете ключевую роль в должностном росте членов вашей команды. Иногда только вы будете решать, кто из подчиненных достоин повышения. Но более распространена практика, когда вопрос о продвижении по карьерной лестнице решает руководство компании или специальная комиссия. Так что вам нужно не только выдвигать обоснованные идеи насчет повышения подчиненных, но еще и обеспечивать формальный процесс повышения.

Как обычно выглядит этот процесс? Как правило, пару раз в год вы оцениваете подчиненных. Вы смотрите на уровень их работы и спрашиваете себя: приближается ли кто-нибудь к следующему уровню? В том, что касается выпускников колледжа, сразу поступивших работать в компанию, ответ, как правило, положительный. В настоящее время свежие выпускники получают повышение как минимум один раз за первые два года, потому что при приеме на работу компании руководствуются принципом «либо вверх, либо в сторону».

Чтобы прояснить этот вопрос, возьмем пример компании Famous BigCo. Она нанимает выпускников колледжей на должности уровня Е₂ (на должности Е₁ принимают стажеров). В компании существует такая практика: если работник в течение двух лет не демонстрирует способность пройти уровень Е₂, то здесь у него нет будущего. Эта политика относится к уровням Е₂–Е₄, однако работник может на всю жизнь застрять на должности Е₅.

Так что если ваша команда состоит в основном из работников уровня Е₂–Е₃, вам необходимо готовить подчиненных к тому, чтобы они могли продвинуться в должности раз за пару лет. К счастью, обычно так и происходит. Если только вы не тормозите чье-нибудь продвижение, процесс идет автоматически. Ваша работа с командой заключается в том, чтобы научить коллег умению самостоятельно планировать работу, делать ее в соответствии с предварительными оценками и учиться на ошибках. Свидетельство возможности продвижения работника – самостоятельно завершенные им проекты или созданные программные функции, участие в поддержке пользователей программного обеспечения, в том числе работа на горячей линии, а также вовлеченность в совещания команды и планирование.

Для вас как менеджера важно с самого начала понять, по каким правилам осуществляется карьерное продвижение работников в компании. В каждой организации процесс имеет свои отличия, и, скорее всего, вы сами оказались в своей роли, потому что благополучно прошли через него. Если вы не знаете, как он осуществляется, спросите своего руководителя. Как принимаются решения? Насколько заблаговременно вы должны готовить материалы на повышение сотрудников? Существуют ли лимиты на количество повышений за каждый конкретный год? По мере того как вы узнаете соответствующие правила игры, рекомендую вам быть откровенным, давая информацию своей команде. Когда работники хотят повышения, но в чем-то не вписываются в процесс, разъяснения по поводу процесса могут помочь им понять, что нужно изменить в работе или поведении.

Вам также следует научиться выделять проекты, помогающие продвинуть ваших сотрудников. Старайтесь поручать эти проекты тем, кто заслуживает повышения. В качестве менеджера вы обычно хорошо знаете перспективу: получит ли команда тот или иной проект. В зависимости от того, каким образом команда будет участвовать в них, вы можете либо напрямую поручать эти проекты своим работникам, либо поощрять их самостоятельно выдвигать себя на проекты, соответствующие их целям саморазвития. Всегда внимательно следите за возникающими возможностями: благодаря им члены вашей команды могут расти над собой и самосовершенствоваться.

Эта работа будет претерпевать определенные изменения по мере того, как члены вашей команды будут становиться старше по должностям и опыту. Многие работники не будут расти выше определенного уровня, по крайней мере в той же компании или группе. Чем старше по должности становятся люди, тем меньше у них возможности проявить лидерские качества или подтвердить свою ценность для компании. Иногда вы ничего не можете с этим поделать, и остается только адресовать таких работников к другим руководителям в других подразделениях компании за советами и руководством. Несмотря на то что терять таких работников может быть больно, в другой команде или даже другой компании с новыми проблемами им может быть лучше.

Во многих компаниях принято, что до продвижения на очередную ступень карьерной лестницы работник уже должен некоторое время поработать на ней. Такая практика существует, чтобы предотвратить действие «принципа Питера»[11]11
  Принцип Питера – положение, выдвинутое и обоснованное в одноименной книге Лоуренсом Питером. Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Прим. пер.


[Закрыть]: согласно ему работники повышаются «до уровня некомпетентности». Она также служит сигналом: на более высоком уровне могут работать и другие члены вашей команды. Помните об этом, задумываясь о карьерном росте сотрудников. Если в вашей команде отсутствует потенциал роста, потому что на более высоких должностях не хватает вакансий, это может свидетельствовать о том, что вам следует реорганизовать работу группы и дать ее членам возможность брать на себя большую ответственность.

Трудные ситуации: увольнение отстающих

Одна из самых сложных ситуаций в работе любого менеджера – необходимость увольнять сотрудников за недостаточно эффективную работу.

Об этом трудно писать, потому что сегодня даже в небольших компаниях многое в вопросе увольнения работников определяется отделами персонала. Здесь есть свои положительные и отрицательные стороны. Для вас как менеджера положительный момент (хотя и спорный) – то, что при решении таких вопросов нужно следовать определенной практике и процедурам. Узнав, что какой-то сотрудник недорабатывает, руководство компании может заставить вас написать документ под названием «План улучшения работы». Это набор ясно сформулированных целей, их работник должен достичь за точно установленное время. Если это удается, его снимают с плана и все кончается хорошо. В противном случае его увольняют. В зависимости от компании иногда такой план действительно становится попыткой развернуть сотрудника в нужную сторону. Но чаще он составлен так, что человек не может надеяться на его реализацию в отведенное время, и, по существу, план превращается в великодушный жест по отношению к сотруднику: ему предоставляют время найти новую работу перед увольнением.

Как бы ни был построен процесс увольнения в компании, процесс подготовки сотрудника к увольнению должен начинаться задолго до того, как с помощью отдела персонала будет подготовлен «План улучшения работы», а тем более до официального увольнения. Главное правило менеджмента – не допустить никаких сюрпризов, особенно негативного плана, для того, кого собираются уволить. Вы точно должны знать, что человек обязан делать согласно своей должности. Если он этого не делает, вы должны на возможно ранней стадии, и неоднократно, разъяснять ему, в чем он не соответствует ожиданиям.

В идеале вы должны знать детально, какую работу должен выполнять данный сотрудник. Если он ее не выполняет в полном объеме, вы должны сказать ему: «Делайте А, Б и В. Будьте добры». Но, разумеется, как и во всех воображаемых идеальных ситуациях, реальность редко бывает такой простой.

Обычная реальная ситуация развивается примерно так. Ваша сотрудница Джейн работает в команде несколько месяцев. Она не слишком быстро входила в процесс работы, но вы великодушно проявили понимание: код не находится в совершенном состоянии, да и только на то, чтобы освоить профессиональный жаргон программиста, новичку нужно несколько месяцев. Но вот прошло полгода, и, оглядываясь назад, вы не видите у Джейн никаких особых достижений. На самом деле несколько заданий, выполненных ею к данному моменту, оказались неудачей: она опаздывала с завершением, в ее кусках кода имелось много ошибок (иногда в ее работе присутствовало и то и другое).

На бумаге ситуация выглядит однозначно. Скажите Джейн, что она пока не удовлетворяет необходимым требованиям, что темпы ее работы низки, качество невысоко, и поставьте перед ней жесткое задание. Но у Джейн есть оправдания, и некоторые из них вполне убедительны. Первый месяц ее работы был прерван юбилеем компании, потом вы неделю были в отпуске, и Джейн не к кому было обратиться с вопросами. В действительности это звучит даже немножко так, будто проблема в вас и в команде, а не в Джейн.

Эта ситуация поясняет, почему оценки, рекомендации и замечания вы должны доводить до работников как можно раньше и как можно чаще, фиксируя для себя их содержание. Обратная связь от вас к подчиненному должна иметь форму разговора. Если вы избегаете давать работнику негативные оценки, пока ситуация не закипит, вы столкнетесь с кучей оправданий, и что потом делать? Некоторые менеджеры на свой страх и риск не примут оправдания и будут терять работника за работником перед лицом недоброжелательной команды, считающей, что приход новичков в коллектив, их подготовка и постановка перед ними ясных целей организованы неправильно. С другой стороны, некоторые менеджеры будут принимать любые оправдания до тех пор, пока проблемы уже не удастся заметать под ковер. А команда в таком случае будет разозлена бездействием менеджера в отношении отстающего работника.

В любой организации с активно действующей кадровой службой и требованиями по стандартному «Плану улучшения работы» востребован архив негативных оценок в отношении работника, подпадающего под увольнение. Но даже если у вас нет самостоятельного отдела персонала, советую рекомендации по улучшению доводить до сотрудников письменно, ясно указывая, какое время отведено на улучшения. Добивайтесь, чтобы ваши работники также в письменном виде (используя e-mail) подтверждали, что получили рекомендации. Это не только защищает вас с юридической точки зрения, но и помогает справедливо относиться к работникам.

В заключение предупреждаю: не подводите под «План улучшения работы» никого из тех членов команды, кого не хотели бы потерять. Большинство работников воспримут план как свидетельство, что организация им не подходит, и покинут ее как можно быстрее. Я слышала историю о квалифицированном инженере-программисте, с удивлением обнаружившем, что он совершенно неожиданно поставлен менеджером на «План улучшения работы»: кто-то в компании пожаловался, что этот инженер отказался от участия в каком-то проекте. Менеджер, сам поручивший программисту другую работу, не разобрался в ситуации и поддался на уговоры составить «План». Он утратил доброе отношение не только выдающегося специалиста, но и компании. Неудивительно, что вскоре после этого инженер написал заявление об увольнении, хотя «План» выполнил играючи.

Спросите технического директора: как подготовить человека к увольнению

У меня есть один сотрудник, судя по всему, застрявший на своем нынешнем уровне. Он работает в компании пару лет и в целом хорошо. Однако, я думаю, в нашей компании у него нет потенциала для дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Каждый раз, когда он спрашивает меня, что ему нужно сделать для перехода на следующий уровень, я объясняю ему. Но он тут же уходит в свою зону комфорта, и никакие советы не приносят изменений. Что делать?

С такой ситуацией каждый менеджер сталкивается достаточно часто. У вас есть работник, достигший потолка в своей работе и, как вам кажется, начинающий терять энергию. На своем уровне он оправдывает ожидания, однако, несмотря на ваши усилия, не может понять, что ему нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень. Возможно, наступает время, когда вам следует подготовить его к уходу из вашей организации.

Во многих компаниях для новых работников действует правило «либо вверх, либо в сторону». Начальный уровень для большинства программистов предполагает, что сотрудники с этого уровня в течение определенного периода должны прогрессировать. И если этого не происходит, то они не соответствуют ожиданиям и их увольняют.

В целом вы должны быть уверены, что ваши постоянные работники в состоянии выполнять повседневную работу самостоятельно, без излишнего контроля и помощи. Однако что вам делать, если они сталкиваются с серьезными проблемами на том отрезке карьеры, когда уже успешно преодолели рубеж «либо вверх, либо в сторону»?

Некоторых вполне устроят должности старших инженеров-программистов или менеджеров определенного уровня на протяжении всей карьеры, если и вы, и они сами удовлетворены работой. Другие, в том числе из состава вашей команды, хотят продвигаться вверх, но по каким-то причинам не могут этого делать в вашем коллективе. И вы должны дать им понять, что ситуация именно такая. Под этим и подразумевается «подготовка» члена команды к уходу из компании. Правильно разъясните ситуацию. Напомните, что вы неоднократно рассказывали, какой очередной уровень ответственности его ждет, а он не демонстрировал готовности работать на таком уровне. Поэтому, по вашему мнению, ваша команда – не то место, где он сможет продвигаться по карьерной лестнице. Вы не увольняете его, но говорите, что он должен предпринимать конкретные действия, если хочет прогрессировать.

Дайте сотруднику возможность подыскать новое место работы в другом подразделении вашей организации или в другой компании. Когда ему это удастся, отпускайте его с легким сердцем и постарайтесь сохранить добрые личные отношения. Супруги, расстающиеся потому, что их брак не имеет будущего, могут оставаться друзьями. То же самое относится и к бывшим вашим сотрудникам: ведь для развития им просто нужна другая команда или компания.