Текст книги "Сто друзей. Поведенческая экономика волонтерского фандрайзинга"

1. Поговорим о наших отношениях?

В 2012 году один 17-летний подросток (это был мой сын) решил, что хочет профинансировать бейсбольный турнир для детей-инвалидов. Он сел за компьютер, вышел в интернет, нашел фандрайзинговую платформу и создал свой сайт. Затем он узнал, как переправлять собранные деньги в НКО, получил от выбранной организации разрешение и начал рассылать письма своим друзьям. Через две недели он собрал необходимые 2,5 тысячи долларов, после чего закрыл сайт. Турнир прошел с большим успехом.

Вот это и есть волонтерский фандрайзинг (он же p2p). Молодой человек использовал новаторские технические методы, но сам волонтерский фандрайзинг существует очень давно.

Уже тысячи лет назад люди похожим образом концентрировали имеющиеся у них ресурсы. Волонтерский фандрайзинг помогал им справляться с такими задачами, как добыча еды, защита детей, а также принятие решений о том, кого следует принести в жертву богам и сколько надо потратить на ритуал жертвоприношения. Во всех этих случаях об использовании волонтерского фандрайзинга можно говорить потому, что за сбор средств, скорее всего, отвечал один из членов общины. Каждый раз, когда человек использует свои личные рычаги воздействия, то есть отношения с другими людьми, чтобы добиться пожертвования каких-либо ценностей, он занимается волонтерским фандрайзингом.

Наша книга исследует те отношения между людьми, которые делают p2p столь мощным средством фандрайзинга. Мы сосредоточимся на том, каким образом эти отношения можно использовать, чтобы убедить одних людей (волонтеров-фандрайзеров) попросить других людей (доноров) пожертвовать деньги для третьих лиц (на какое-то дело, для определенной НКО).

В книге изучаются сознательные и бессознательные механизмы, приводящие в движение волонтерский фандрайзинг, а также отношения между людьми, участвующими в подобных начинаниях.

Для подтверждения своих выводов мы используем данные, собранные в ситуациях, когда такие взаимоотношения осуществлялись на практике.

30 крупнейших p2p-мероприятий в США собирают в год более 1,5 миллиарда долларов. Сколько денег приносит волонтерский фандрайзинг в целом, не совсем ясно, так как этот вид деятельности не всегда выделяется в налоговых декларациях и даже специалисты подчас не считают его особой формой фандрайзинга. По сути дела, p2p является чем-то средним между специально организованным мероприятием и непосредственным откликом на призыв; это своего рода рыжий приемный ребенок, которого не сажают за стол во время семейных обедов, а потом он становится знаменитым спортсменом или ученым и все родственники им страшно гордятся.

Кто тут иррационален?

У нашей книги есть подзаголовок – «Поведенческая экономика волонтерского фандрайзинга». За последние 30 лет экономисты стали совершенно по-новому объяснять поведение людей. Представители классической школы экономики считали, что мы действуем исходя из рационального понимания собственных интересов, но ведь многие наши решения совсем не выглядят рациональными. Поведенческая экономика была порождена необходимостью объяснить эти внешне иррациональные поступки. Ричард Талер, экономист из Чикагского университета, пишет, что поведенческая экономика – «это не какая-то отдельная дисциплина, а все та же экономика, но с солидной прибавкой добротной психологии и других общественных наук».

Поведенческая экономика дает возможность разобраться во многих незаметных и даже вполне заметных факторах, которые влияют на наши решения. Прочитав нашу книгу, вы узнаете, каким образом социальные и психологические факторы, в особенности инстинктивные шаблоны поведения и влияние социальной среды, определяют то, на что мы направляем свое время и ресурсы. Иногда эти решения на первый взгляд противоречат здравому смыслу. Например, фандрайзинг может оказаться более удачным, если занимающиеся им люди получают меньше денежных стимулов. Материальное вознаграждение способно демотивировать.

Чаще всего, когда человеческое поведение кажется иррациональным, мы просто рассматриваем его с чересчур близкого расстояния. Социальный контекст почти всегда играет важнейшую роль. Человек не принимает ни одного решения, не подумав о своих друзьях, родных и знакомых. На него оказывают влияние поступки и оценки членов этих социальных групп, а также поступки и оценки людей за пределами его круга. Для наших решений важно то, с кем мы себя идентифицируем и на кого хотим быть похожими. Наши прошлые решения воздействуют на будущие.

В каком-то смысле людей можно сравнить с рыбами. Мы плаваем в море социального взаимодействия, но часто просто не замечаем воду. Влияние социальной среды затрагивает почти все наши поступки, но опросы показывают, что только каждый сотый считает себя не менее предвзятым, чем среднестатистический член общества. Экономист из Пенсильванского университета Йона Бергер пишет: «Окружающие нас люди не просто оказывают влияние на наши предпочтения – они дают нам мотивацию, чтобы действовать». Поняв, какие факторы играют тут роль, мы можем поставить их себе на службу. Именно этим мы и занимаемся, прибегая к волонтерскому фандрайзингу.

Relay for Life – джинн выпущен из бутылки

Один из первых случаев хорошо задокументированного волонтерского фандрайзинга связан с поддержкой March of Dimes (Марш гривенников). В 1970-х годах различные инициативные группы стали проводить пешие фандрайзинговые марафоны. Позже они превратились в WalkAmerica, а после реорганизации 2008 года получили название March of Dimes March for Babies. С начала своего существования March for Babies (Марш ради детей) собрал более 2 миллиардов долларов.

Примеру March of Dimes March for Babies последовали многие НКО, которые переняли этот метод фандрайзинга. Но одно из мероприятий – Relay for Life Американского онкологического общества – намного превзошло все остальные, включая даже те, которые возникли и обрели известность гораздо раньше, чем он.

Если смотреть только на суммы, собранные в ходе волонтерского фандрайзинга, без учета регистрационных взносов и спонсорских денег, то окажется, что на сегодняшний день Relay for Life обгоняет March for Babies более чем в десять раз. Мало того, Relay собирает больше денег, чем какое-либо другое p2p-мероприятие. Этот результат помог Американскому онкологическому обществу стать одним из крупнейших брендов в мире медицинских НКО.

Почему же Relay for Life удалось добиться такого успеха? Почему это мероприятие росло настолько быстрее, чем остальные? И почему, достигнув рекордного показателя 430 миллионов долларов в год, его сборы в последнее время пошли на спад?

Давайте попробуем разобраться.

В 1985 году колоректальный хирург Горди Клатт из Такомы, штат Вашингтон, решил собрать деньги на исследования рака и обратился за помощью к медсестре Пэт Флинн. В первый год Горди и Пэт действовали вдвоем. Пэт занималась организацией, а Горди бежал. Триста человек пожертвовали по 25 долларов каждый, чтобы получить право 30 минут бежать рядом с Горди во время его 24-часового марафона. Другие просто жертвовали деньги. Всего было собрано 27 тысяч долларов. Это и стало началом Relay for Life Американского онкологического общества.

На следующий год в марафоне приняли участие 19 команд и было собрано 33 тысячи долларов. На момент зарождения Relay for Life в стране уже проводились благотворительные забеги и пешие марафоны, но в данном случае, безусловно, происходило нечто неслыханное. Эстафета Relay for Life разрасталась быстрее, чем какое-либо другое мероприятие: увеличивались как число участников, так и количество собранных денег. Максимальная сумма 430 миллионов долларов была собрана в 2011 году, когда в Relay for Life приняло участие более 2,2 миллиона человек.

March of Dimes March for Babies был создан в 1970 году. В год максимального успеха Relay for Life мероприятия March for Babies собрали всего 100 миллионов долларов, из которых волонтерский фандрайзинг принес только около 30 %.

В 2016 году все мероприятия Relay for Life в Соединенных Штатах принесли около 285 миллионов долларов, причем большая часть этой суммы была собрана волонтерами. Доход March for Babies составил около 90 миллионов долларов, доля p2p-фандрайзинга в которых составила менее 20 миллионов.

За период между 2008 и 2016 годами мероприятия Relay for Life потеряли 33 % дохода, а March for Babies – около 10 %.

В нашей книге мы будем часто ссылаться на опыт March for Babies, потому что это невероятно успешное мероприятие. Но почему же даже на пике своего 40-летнего существования оно приносило только четверть суммы, которую удавалось собрать Relay for Life? И почему кризис 2008 года меньше ударил по March for Babies? Почему Relay for Life, несмотря на более поздний старт, удалось так быстро обогнать March for Babies как по объему собранных денег, так и по количеству участников? В чем разница между ними?

Мы проанализируем эти и другие мероприятия и с их помощью изучим типичные факторы, влияющие на решения, принимаемые людьми, и на связанные с ними модели мышления, которые, в свою очередь, отражаются на достижениях волонтеров-фандрайзеров. Выявив эти черты человеческого поведения, мы сможем наконец ответить на поставленные выше вопросы.

Relay for Life была создана не Американским онкологическим обществом, а Горди Клаттом и Пэт Флинн вместе с другими волонтерами. Вплоть до 2008 года все основные решения, связанные с тем, как нужно организовывать мероприятия Relay, принимались при широком участии волонтеров. Волонтеры-организаторы оказывали невероятное влияние на структуру и развитие Relay for Life.

Волонтеры Американского онкологического общества самостоятельно организовывали и проводили целые пробеги. Штатные сотрудники на местах обладали минимумом влияния и полномочий, хотя именно на них лежала конечная ответственность за результат. Сотрудник обеспечивал доступ к ресурсам организации, управлял рисками и решал проблемы волонтеров-организаторов. Сотрудники делали все необходимое для того, чтобы волонтеры могли добиться успеха. Так была выстроена вся организационная структура. У каждого сотрудника был партнер-волонтер, а у каждого волонтера-организатора – партнер-сотрудник.

В Relay for Life лидирующей роли волонтеров придавалось такое значение, как никогда раньше, а их поощрение часто принимало очень необычные формы. С начала 1990-х там организовывались так называемые университеты Relay – это была идея Джанет Рейнольдс, сотрудницы Американского онкологического общества из Вирджинии.

В рамках придуманных Джанет «университетов» постоянно подчеркивалась роль волонтеров-организаторов. «На моих мероприятиях, – рассказывала мне она, – ни один из сотрудников никогда не подходил к микрофону. На сцене находились только волонтеры. Это производило мощное впечатление».

Волонтеров-организаторов постоянно благодарили тут за их усилия. Даже меня удалось удивить, когда во время одного из «университетов» я была особо отмечена как председатель оргкомитета моего местного мероприятия Relay for Life. Это было невероятно. Такое признание производило огромное впечатление. Дочитав нашу книгу до конца, вы сможете по-настоящему оценить психологическое воздействие того момента, когда меня попросили выйти на сцену, чтобы на глазах у таких же участников принять неожиданную награду.

По сути дела, во время проведения своих мероприятий волонтеры-организаторы полностью распоряжались брендом, самостоятельно принимая решения относительно дизайна футболок, оформления мероприятия, любых текстов и практически всех остальных вопросов.

Поощрение участников использовалось и в волонтерском фандрайзинге. Что бы они ни сделали – зарегистрировались, пришли на мероприятие, собрали ту или иную сумму, – их публично чествовали, благодарили и дарили им сувениры с символикой Relay for Life.

В 2008 году, кажется, темпы роста доходов Relay for Life начали снижаться – впрочем, то же самое переживали и другие НКО, и коммерческие предприятия. Высшее руководство поставило под сомнение и многолетний успешный опыт работы с волонтерами-организаторами, и саму их роль в проведении мероприятий. Задним числом понятно, что замедление было вызвано кризисом. Но тогда это не казалось очевидным. Руководство принимало наилучшие из возможных решений, исходя из доступной на тот момент информации.

Было решено перебрать двигатель, приводивший Relay for Life в движение. К сожалению, этим занялись механики, не понимавшие, как и на каком горючем работает этот мотор.

Приглашенные корпоративные гуру порекомендовали организации сэкономить, проводя закупки сувениров в масштабе всей страны.

Специалисты по менеджменту заявили, что консолидация функций на национальном уровне поможет сократить затраты и обеспечит и донорам, и волонтерам равные условия, где бы они ни находились.

Специалисты по брендингу убедили Американское онкологическое общество взять в свои руки бренд Relay for Life и не позволять любому встречному использовать его без контроля и четких указаний из центра. Больше никаких сверстанных на коленке номеров для бегунов!

Финансовые консультанты обратили внимание на миллионы долларов, уходившие на проведение конференций. Ради экономии было резко сокращено количество конференций для волонтеров-организаторов.

Перемены коснулись и штатных сотрудников НКО. Реорганизация означала объявление новых конкурсов на замещение вакантных должностей всех уровней.

Короче говоря, Американское онкологическое общество нашло много способов сэкономить деньги, и это выглядело мудрым решением. Реформы были проведены. А затем все пошло не так.

Доходы не просто не начали расти быстрее, они начали уменьшаться, и это падение продолжилось и после того, как закончилась рецессия. Поток пожертвований начал пересыхать. Число волонтеров пошло вниз. Мероприятия, не демонстрирующие рост от года к году, стали нормой, а не исключением. Текучесть среди штатных сотрудников, всегда довольно большая в НКО, достигла огромных масштабов, так как добиваться требуемых руководством показателей становилось все труднее. Даже топ-менеджеры теперь не задерживались в организации. Доходы продолжали падать, с 430 миллионов долларов в 2007 году до примерно 285 миллионов в 2015-м.

Что же случилось?

А как там March for Babies?

March for Babies добился наибольшего успеха в 2008 году, собрав 116 миллионов долларов. На следующий год прибыль упала до 100 миллионов. К 2012-му она поднялась до 106 миллионов, но с тех пор снова пошла на убыль: в 2015 году было собрано только 85 миллионов долларов. Среди внутренних причин этого снижения можно назвать потерю в 2012 году важнейшего спонсора и проведенную в 2014–2015 годах реорганизацию. По словам Скотта Арчимбо, занимавшего пост вице-президента March for Babies с 2009 по 2012 год, в течение всего этого периода происходило снижение удельного веса волонтерского фандрайзинга в общем объеме собранных денег.

Давайте взглянем на организационную структуру Relay for Life и сравним ее со структурой March for Babies.

До самого конца 2000-х годов признание заслуг участников играло огромную роль при проведении мероприятий Relay for Life. Даже сейчас, в период упадка, оно по-прежнему очень важно. Во время собраний местных отделений Relay for Life волонтеров-организаторов приглашали на сцену и торжественно вручали им награды. Это же происходило на уровне штатов и регионов.

И наконец, если вы оказывались ОЧЕНЬ хорошим фандрайзером и собирали по-настоящему много денег в пересчете на душу населения вашего города или округа, вы могли заработать право на бесплатную поездку на общенациональную конференцию. Вас селили в отличном отеле. Выступления на конференции чередовались с тренингами по использованию лучшего опыта фандрайзинга (вас могли попросить сделать сообщение на одном из них). Во время большой и радостной церемонии награждения вас, скорее всего, пригласили бы на сцену и поблагодарили за то, как ловко вы организовали высокодоходное фандрайзинговое мероприятие.

Волонтеры-организаторы прекрасно знали, какая сумма собранных денег в пересчете на душу населения считается успехом для той или иной местности (этот показатель учитывал объем местного рынка, городской или сельский характер поселения, а также другие факторы). Таким образом, они понимали, как им можно добиться признания. Сотрудники, безусловно, тоже были в курсе. Волонтеры-организаторы, конечно, обращали внимание на общеамериканскую статистику, но куда больше им, пожалуй, хотелось превзойти собственный уровень, достигнутый в прошлом году.

Хотя при проведении March for Babies тоже использовались некоторые из этих методов, там их не развивали так настойчиво, как это делали организаторы Relay for Life.

Не все всегда прекрасно

Конечно же, система Relay for Life тоже не всегда дает идеальный результат. Волонтер, возглавляющий местный оргкомитет, может внезапно забеременеть или попасть в больницу с новыми метастазами. Глава подкомитета по работе с фандрайзерами может разругаться с главой подкомитета по работе со спонсорами и хлопнуть дверью. В месте проведения мероприятия может пройти ураган. Какую-то молодежь приходится с позором увольнять, так как они в два часа ночи запускают порнографию на большом экране. Участникам иногда нужно напоминать о строгом сухом законе. Ну и, разумеется, собаки, собаки и еще раз собаки.

В начале 2000-х годов я была одним из сопредседателей оргкомитета Relay for Life в моем родном городе Меканиксвиль в штате Вирджиния. Так сложилось, что вице-президент национального комитета Руэл Джонсон решил посетить как раз наше мероприятие.

Я нервничала. К тому же шел дождь. Сильный дождь. Сильный дождь во время проведения 24-часового мероприятия под открытым небом. Отлично. Важную роль в ритуале Relay for Life играют бумажные фонарики. Бумага намокла и падала на свечки. Бумага загорелась. Больше никаких бумажных фонариков! Мы решили постараться вернуть прежнюю атмосферу с помощью бенгальских огней. Вице-президент появился как раз в тот момент, когда до нас дошло, что вряд ли стоит жечь бенгальские огни, горящие при температуре более 600 градусов, там, где 100 человек жмутся друг к другу, пытаясь согреться. Дым от бенгальских огней не поднимается вверх. Он превращается в удушающее смертоносное облако. В общем, импровизация провалилась. Мы со вторым сопредседателем были в отчаянии.

Но Руэл, верный принципам Relay for Life, посмотрел на меня, насквозь промокшую и уныло стоявшую под дождем, и сказал: «Наши мероприятия можно проводить бесчисленным количеством способов» – а потом рассмеялся. Солнце вышло из-за туч – пусть только в моей душе.

Из моей истории с Руэлом ясно, что при проведении мероприятий Relay for Life важнейшую роль играла система наделения полномочиями, безусловной поддержки и признания заслуг волонтеров-организаторов. Постоянно росшие в то время суммы собранных денег и количество участников явно во многом объяснялись тесными отношениями, сложившимися между волонтерами и сотрудниками.

Если мероприятие слишком разрасталось или в какой-то местности явно не хватало своего собственного, сотрудники и волонтеры начинали создавать эстафеты-отпрыски. Для организации новых мероприятий выделялось некоторое количество волонтеров, накопивших опыт при проведении уже существующих. «Расскажете нам, как это делается?» – эти слова, наверное, являются лучшей наградой для бывалых волонтеров.

До того как стать председателями, волонтеры-организаторы иногда годами работали в местных комитетах, выполняя различные задания и постепенно приобретая необходимый для руководства опыт. Одним из лучших обычаев Relay for Life было то, что председатель занимал свой пост в течение двух лет, а потом отходил от штурвала и брался за что-то иное, благодаря этому среди волонтеров появлялось все больше хорошо подготовленных и эффективно работающих людей. До 2012 года на рекламу в общенациональном масштабе денег практически не тратилось. Это означало, что новые волонтеры появлялись только благодаря другим волонтерам, которые приглашали их пожертвовать деньги, поучаствовать в эстафете, заняться фандрайзингом или стать волонтером-организатором.

В начале 2000-х годов я была на общенациональной конференции Relay for Life, и тогдашний руководитель маркетинговой службы Марти Коэльо пошутил со сцены: «Придумывая название Relay for Life, мы еще не знали, что это будет означать не только “Эстафета ради жизни”, но и “Эстафета на всю жизнь”». Такой была культура Relay for Life. Эта организация принадлежала волонтерам и играла важную роль в жизни очень многих из них.