Текст книги "Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки"

Электронная почта – это не работа

У меня есть друг. Он консультант по вопросам управления и страстный любитель книг – пособий для бизнесменов. (В своей компании он возглавляет книжный клуб, где занимаются саморазвитием.) Разумеется, при встрече мы обсуждаем узкопрофессиональные темы вроде привычного стиля работы и производительности труда. Когда я только начал писать эту книгу, мы с ним как-то отправились на прогулку по тропе в парке Рок-Крик, который располагается около его дома в Вашингтоне, округ Колумбия. Я рассказывал ему о своих сомнениях в полезности электронной почты и о том, что мы могли бы работать эффективнее. Друг отнесся к моим словам скептически и быстро перечислил несколько причин, почему для того, кто руководит командой консультантов, частое обращение к электронной почте – это скорее плюс, чем минус. Его слова показались мне убедительными, поэтому после прогулки я поспешил записать его доводы в блокнот.

Главным аргументом моего друга была эффективность коммуникации. Как он объяснил, электронная почта позволяет ему «быстро скоординировать группу людей и организовать дальнейшую работу». Мой друг сказал, что когда кто-то из его команды заходит в тупик, то достаточно написать ему пару слов, и он находит выход. Именно поэтому, когда он долго не проверяет электронную почту, эффективность его команды снижается. Мой друг чувствовал себя кем-то вроде дирижера, находясь в центре этой лихорадочной деятельности и координируя работу всех сотрудников. Он верил, что он самая ценная фигура в команде.

Многие люди придерживаются похожей точки зрения. Они согласны, что кому-то, возможно, меньшее количество отвлекающих факторов пойдет на пользу, но только не им. Ознакомившись с результатами исследований, которые я приводил в этой главе, они, вероятно, согласились бы с тем, что постоянное переключение внимания отрицательно сказывается на когнитивных способностях. Но затем заявили бы, что это не проблема, поскольку быстро реагировать на запросы коллег или клиентов куда важнее, чем максимально сосредоточиться на задаче. Как сказал мой друг в тот день, когда мы с ним гуляли в парке Рок-Крик: «Не все постоянно погружены в глубокие размышления».

Смысл последнего замечания в том, что возможность спокойно размышлять без отвлекающих факторов ценна для небольшой группы людей: писателей, программистов, ученых. Но для большинства специалистов куда важнее быть в гуще событий. Классический пример подобного разделения мы можем найти в часто цитируемом эссе Пола Грэма «Режим творца и режим управленца»[24]24
  Paul Graham, “Maker’s Schedule, Manager’s Schedule,” July 2009, www.paulgraham.com/makersschedule.html.


[Закрыть], которое увидело свет в 2009 году. В своем труде Грэм отмечает, что для управленца встречи – это основной род занятий в течение рабочего дня, тогда как для творца даже единственная встреча может стать катастрофой, поскольку не позволит ему безотрывно трудиться над решением сложной задачи. Не знаю, читали ли это эссе те, кто занимается умственной деятельностью, но, как и мой друг, многие из них усвоили лежащую в основе этого труда идею, что возможность работать не отвлекаясь важна лишь для небольшой группы специалистов.

Я склоняюсь к мысли, что такое представление – слишком упрощенное. Для большинства тех, кто занят умственным трудом (если не для всех), чрезвычайно важна возможность сбавить обороты, решать задачи последовательно и уделить каждой из них внимание, не отвлекаясь на что-то другое, даже если им не требуется напряженно размышлять часы напролет. Это означает, что для большинства специалистов гиперактивный коллективный разум, который подрывает способность четко мыслить, означает снижение продуктивности. Очевидно, что постоянное переключение внимания негативно сказывается на творцах, о которых говорит Грэм, но я докажу вам, что оно может не менее негативно повлиять и на их руководителей.

Я понимаю, почему те, кто занимает управленческие позиции, преувеличивают важность постоянной коммуникации на рабочем месте – такова сложившаяся практика. Если в компании сформировался гиперактивный коллективный разум, важно пристально мониторить каналы общения. При наличии коллективного разума руководители часто оказываются в центре любых возникающих коммуникаций – в противном случае эта информационная махина застрянет. Но ведь мы можем организовывать работу разными способами. Неужели гиперактивный обмен сообщениями – лучший метод управлять командой, отделом или целой организацией? Если вы будете настаивать, что ответ на этот вопрос – «да», я не могу не вспомнить о легендарном человеке, чей подход к руководству подорвет вашу уверенность.

Джордж Маршалл во время Второй мировой войны был начальником штаба армии США. Другими словами, он фактически руководил всеми военными действиями. Возможно, его имя не так известно, как имя Дуайта Эйзенхауэра, который в результате тщательного отбора стал преемником Маршалла. Но те, кто принимал участие в войне, считают Маршалла одной из ключевых фигур (если не самой главной), благодаря усилиям которых союзникам удалось прийти к победе. «Миллионы американцев блестяще служили своей стране, – сказал как-то Гарри Трумэн. – [Но] генерал армии Джордж Маршалл принес ей победу»[25]25
  “Marshall Retires as Chief of Staff,” George C. Marshall Foundation, November 17, 2017, www.marshallfoundation.org/blog/marshall-retires-chief-staff/.


[Закрыть]. В 1943 году Маршалл стал «Человеком года» по версии журнала Time, незадолго до того, как его назначили генералом армии США[26]26
  Больше о профессиональной деятельности Джорджа Маршалла вы можете узнать из работы “George C. Marshall: Timeline & Chronology,” Фонд Джорджа К. Маршалла, www.marshallfoundation.org/marshall/timeline-chronology/.


[Закрыть].

Я упоминаю здесь Маршалла по той причине, что наткнулся на подробный анализ ситуации с использованием многочисленных источников, описывающий, как именно генерал реорганизовал военное министерство и привел страну к победе[27]27
  Lt. Col. Paul G. Munch, “General George C. Marshall and the Army Staff: A Study in Effective Staff Leadership” (research paper, National War College, Washington, DC, March 19, 1992), https://apps.dtic.mil/sti/citations/ADA437156.


[Закрыть]. Эта работа вышла в свет в начале 1990-х, ее автор – подполковник американской армии. Прочитав ее, можно понять: хотя Маршалл имел в подчинении куда больше людей, чем когда-либо имел любой из руководителей, располагал более внушительным бюджетом, сталкивался с более сложными и срочными задачами (к тому же и на карту было поставлено очень многое), он отказывался использовать в работе столь притягательный, недремлющий гиперактивный коллективный разум.

Когда Маршалл стал начальником штаба армии, он обнаружил, что в его подчинении было 30 человек из старшего и 350 человек из младшего офицерского состава. Еще примерно 60 человек могли общаться с ним напрямую. Маршалл назвал такую структуру «бюрократией» и «волокитой». Если бы генерал армии попытался справиться с потоком проблем разного калибра, который порождала эта система, то утонул бы в служебных записках и срочных звонках. В таких условиях он никак не смог бы выиграть войну. Именно поэтому Маршалл решил действовать. С «безжалостной» эффективностью генерал воспользовался полномочиями, недавно дарованными ему президентом Франклином Рузвельтом на время войны, и радикально изменил структуру военного министерства.

Многочисленные органы и штабы были объединены в три основных подразделения, каждым из которых управлял генерал. Маршалл сократил раздутый штат: из 300 человек, занимавшихся кадрами, операционной деятельностью и логистикой, осталось всего двенадцать. Некоторые подразделения вообще были упразднены. В отчете говорится следующее: «[В результате реорганизации] был сформирован небольшой штат из сотрудников, работающих более эффективно. Канцелярская работа свелась к минимуму. Кроме того, существовали четкие вертикали подчинения. И наконец, Маршалл перестал заниматься обучением и снабжением. Эти функции были делегированы другим сотрудникам, а генерал полностью сосредоточился на военной стратегии и главных военных операциях за рубежом».

Те сотрудники, у которых был доступ к Маршаллу, получали четкую инструкцию, как себя вести. Доклад генералу превращался в упражнение по тренировке контролируемой эффективности. Они получали указание войти в кабинет Маршалла и сесть, не приветствуя генерала (в целях экономии времени). По его сигналу нужно было начать доклад, а Маршалл слушал, «полностью сосредоточившись». Если он обнаруживал какой-то недочет или недостаток информации, то сердился, что сотрудник не заметил и не исправил ситуацию, чтобы не тратить впустую его время. Когда подчиненный заканчивал доклад, генерал спрашивал его мнение, недолго размышлял и принимал решение. Задачу по воплощению этого решения в жизнь он возлагал на сотрудника, который приходил с докладом.

Возможно, одна из самых странных привычек Маршалла заключалась в том, что он настаивал, чтобы все сотрудники ежедневно уходили с работы в 17:30. В те времена мобильных телефонов не было, но Маршалл не формировал вторую смену, которая работала бы ночью, когда он уходил домой. Ему уже приходилось сталкиваться с выгоранием, и он знал, как важно иметь возможность отдыхать по вечерам. «Человек, который работает до изнеможения, занимаясь пустяковыми делами, не сможет решать важные военные вопросы», – однажды сказал Маршалл.

Всю свою энергию генерал, как руководитель, направлял на принятие ключевых решений, которые повлияли бы на исход войны. Он был сосредоточен исключительно на этой задаче. Он доверял команде претворять свои решения в жизнь, не посвящая его в детали. Эйзенхауэр вспоминает, как Маршалл сказал ему: «В министерстве полно способных сотрудников, которые могут проанализировать проблему, но вынуждены постоянно обращаться ко мне, чтобы я принял окончательное решение. Мне нужны помощники, которые будут решать проблемы и затем докладывать мне о результатах».

Разумеется, Маршалл не согласился бы с утверждением, что руководитель должен в первую очередь реагировать, а уж затем анализировать. В труде, посвященном стилю управления Маршалла, многократно акцентируется внимание на том, какую важность он придавал концентрации. Особенно это касалось принятия ключевых решений, когда генерал демонстрировал «невероятную скорость мышления и непревзойденную способность к анализу». Кроме того, упоминается, какое внимание Маршалл уделял размышлениям и созданию общей картины. Он старался быть на шаг впереди тех проблем, которые подбрасывала мировая война.

Генерал был эффективным сотрудником благодаря своей способности концентрироваться на важных вопросах. Все свое внимание он уделял текущему делу и лишь потом переходил к следующему. Если бы Маршалл не реорганизовал министерство, 60 командиров советовались бы с ним перед принятием решения и сотни сотрудников ждали бы его одобрения по текущим делам. В результате генерала затянуло бы в водоворот занятости, печально известный большинству руководителей, и это определенно сказалось бы на его производительности труда. И правда, если бы в 1940-х годах в военном министерстве царил гиперактивный коллективный разум, война, возможно, была бы проиграна.

Давайте пока не будем обсуждать, есть ли у вас как у руководителя полномочия реорганизовать работу своей команды, как этот сделал Маршалл. Об этом я хотел бы поговорить во второй части книги. (Подсказка: возможно, у вас больше свободы, чем вы полагаете, сводя свои функции к контролю над мелочами.) Главный вывод, который я хочу сделать из истории о Маршалле, таков: руководство – это нечто большее, чем быстрота реагирования. В этой главе я уже говорил о том, что стремление к оперативности ответа, скорее всего, негативно отразится на вашей способности принимать правильные решения и предвидеть сложности в будущем (именно это стало ключом к успеху Маршалла). Во многих случаях это отрицательно сказывается и на вашей способности принимать ключевые решения. В краткосрочной перспективе гиперактивный коллективный разум кажется гибкой и удобной системой, но со временем ваша скорость движения по направлению к важным целям замедлится.

Справедливость этого утверждения подкрепляет недавняя научная статья, опубликованная в 2019 году в журнале The Journal of Applied Psychology[28]28
  Christopher C. Rosen et al., “Boxed In by Your Inbox: Implications of Daily E-mail Demands for Managers’ Leadership Behaviors,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (2019): 19–33.


[Закрыть]. В ней приведены результаты многочисленных ежедневных опросов, целью которых было выяснить, как влияет электронная почта на эффективность работы 48 руководителей в разных отраслях. Один из авторов этой работы делает следующий вывод: «Когда руководители отвлекаются на электронную почту, они не выполняют поставленные задачи, пренебрегают своими руководящими обязанностями, а их подчиненные теряют ориентир на лидера, необходимый им для плодотворной работы». Чем больше количество писем, тем выше вероятность, что руководитель сосредоточится на тактике, чтобы создать видимость эффективной работы. Он будет разбираться с текущими задачами и отвечать на запросы, не задумываясь о глобальной стратегии в духе Джорджа Маршалла, чтобы компания двигалась по направлению к поставленным целям. В статье делается следующий вывод: «Мы предполагаем, что люди могут недооценивать подводные камни, связанные с использованием электронной почты. Снижение эффективности работы руководителей, скорее всего, начинает негативно влиять на их ни о чем не подозревающих подчиненных».

Теперь, когда мы ознакомились с рядом исследований, давайте вспомним мудрое замечание моего друга: «Не все постоянно погружены в глубокие размышления». Обратите внимание, что эта мысль справедлива для Маршалла: он редко размышлял над одной задачей часами напролет, если не говорить о долгих перелетах или поездках на поезде. Но генерал также избежал ловушки оперативного реагирования. Он не бегал сломя голову, пытаясь решить срочные вопросы, а систематично обдумывал действительно важные задачи, уделяя каждой должное внимание, прежде чем переходить к следующей. Сейчас я докажу вам, что способность четко мыслить важна не только для руководителей, занятых интеллектуальным трудом.

Давайте переключим внимание с руководителей на специалистов службы поддержки. Этим термином я обозначаю большой круг людей, которые предоставляют административную и логистическую поддержку организациям, сотрудники которых заняты интеллектуальной работой. Очевидно, что оперативность реагирования для специалистов службы поддержки важнее, чем для руководителей, это их ключевая задача. Но насколько такое представление соответствует действительности?

Давайте приведу типичный для моей профессиональной среды пример. Представьте себе ассистента, чья цель – оказывать поддержку профессорам кафедры. Вероятнее всего, такой сотрудник работает в атмосфере, навязанной гиперактивным коллективным разумом, и на него обрушивается бессистемный поток срочных писем. Если бы мы опросили профессоров этой воображаемой кафедры, они, вероятно, утверждали бы, что сложившаяся система работы хороша, ведь быстрая реакция ассистента на запросы крайне необходима для эффективной работы.

Но если присмотреться внимательнее, мы поймем, что обсуждать рабочие вопросы и решать их – это разные вещи. И в реальной жизни они часто конфликтуют. Этот конфликт мы уже давно можем наблюдать на примере таких специалистов, как сотрудники, занимающиеся информационно-технической поддержкой. В 1980-х и 1990-х годах в офисах появились компьютеры, в связи с чем возникла необходимость в новой категории работников – специалистах в области информационно-технической поддержки, которые чинят сломавшуюся технику. Электронные сети становятся всё более сложными, в связи с чем технические специалисты всё более востребованы. Раздраженные пользователи звонят и пишут им, чтобы узнать, как продвигается решение проблемы, или сообщить о возникших затруднениях. Возникает дилемма. Если специалисты службы информационно-технической поддержки перестанут отвечать на письма и звонки, пользователи начнут возмущаться; если же компьютерщики сосредоточатся исключительно на быстрой обратной связи, у них не будет возможности решать проблемы, не отвлекаясь на другие задачи.

Чтобы решить эту дилемму, IT-отделы начали быстро создавать специальные программные инструменты, получившие название «системы обработки заявок». Их прототипом отчасти стали существовавшие ранее отделы технической помощи, куда люди приносили сломанную технику, а взамен получали талончик. Системы обработки заявок позволили автоматизировать большую часть коммуникации, связанной с регистрацией проблемы в системе, ее решением и контролем над процессом[29]29
  Узнать больше об истории возникновения систем обработки заявок вы можете, ознакомившись, например, с работой Артура Цукермана: “History of Help Desk Software: Evolution and Future Trends,” CompareCamp.com, February 2015, https://comparecamp.com/history-of-help-desk-software-evolution-and-future-trends/.


[Закрыть].

Современные системы обработки заявок работают следующим образом. Когда возникает проблема, вы отправляете письмо на определенный адрес, например [email protected]. Программное обеспечение мониторит этот адрес. Когда оно видит ваше письмо, то извлекает из него информацию о проблеме и ваши контактные данные, присваивает запросу уникальный номер и оформляет его как «заявку». Одновременно система отправляет на вашу электронную почту ответ, где сказано, что ваше сообщение получено, и указано, как проверять статус проблемы.

Система обработки заявок обычно распределяет проблемы по категориям и определяет их срочность. Это может происходить как автоматически, так и с помощью сотрудника, который мониторит входящие сообщения. Если вы сотрудник IT-отдела, то при входе в систему вы видите лишь те проблемы, которые соответствуют вашей специальности, и вы выбираете наиболее срочную и начинаете решать ее. Таким образом, вы сосредоточиваетесь на конкретной задаче и трудитесь над ней, пока не закончите или пока вам не потребуется помощь. Лишь разобравшись с этой задачей, вы возвращаетесь к электронной очереди и выбираете следующую проблему, которую будете решать. В процессе система посылает автоматические обновления сотруднику, который заявил о проблеме, а остальные коллеги могут следить за вашим прогрессом и подключаться к работе, если это необходимо.

Системы обработки заявок стали очень популярным инструментом, так как они неизменно помогают снизить стоимость трудозатрат в IT-отделах, потому что узкие специалисты быстрее решают проблемы. Возрастает также уровень удовлетворенности сотрудников, поскольку система работы с проблемами технического характера становится четкой и прозрачной. В основе эффективности этого инструмента лежит идея, что обсуждение проблем часто мешает их выполнению. Чем лучше вам удается освободить когнитивное пространство сотрудников от лишней коммуникации, тем продуктивнее они решают текущие задачи.

Вернемся к нашему ассистенту кафедры. На примере IT-отдела мы изучили соотношение между коммуникацией и собственно работой. Но, как правило, мы забываем про другие позиции, требующие интеллектуальной работы. Наш воображаемый ассистент точно так же, как IT-специалисты в прошлом, оказывается завален почтой. Он опасается, что если не будет постоянно на связи с донимающими его профессорами, то это закончится крахом. Гиперактивный коллективный разум мешает ассистенту анализировать зачастую запутанные и сложные вопросы, с которыми он пытается разобраться.

Хочу привести конкретный пример. На той же неделе, когда я начал писать первую главу, я отправил администратору нашего отдела письмо. Речь в нем шла о сотруднике, которого я собирался нанять, используя субсидию на проведение научных исследований. Ожидалось, что сотрудник приступит к работе в конце лета, но возникли проблемы с визой, и срок был отодвинут на январь. Текст письма был простым, но вопрос затрагивал сразу несколько сфер: отдел кадров, бюджет, оборудование рабочей зоны и другие моменты. Нужно было спокойно проанализировать информацию, чтобы составить план действий в связи с изменением даты начала работы сотрудника. Но я не мог удержаться от мысли, что администратору будет сложно заняться этим вопросом, потому что он получит множество других сообщений, требующих его внимания.

Мы часто рассматриваем сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, как роботов, которые проводят рабочий день, щелкая одну за другой задачки, сыплющиеся из электронного почтового ящика и мессенджеров. Но подобное представление пренебрежительно сбрасывает со счетов тот факт, что их работа требует когнитивных усилий. Разобраться с датой начала работы нового сотрудника не сложнее, чем составить заметки о маркетинговой стратегии или написать часть программного кода. Из чего следует, что погружение занятого интеллектуальным трудом человека в среду, где правит интерактивный коллективный разум, мешающий сконцентрироваться, негативно действует на его способность хорошо выполнять свои обязанности, хотя и удобно для тех, кто с ним взаимодействует. Как мы уже выяснили на примере системы обработки заявок, если разделить собственно работу и коммуникацию, то сотрудникам будет проще выполнять задачи.

Это понимание особенностей работы тех, кто занят умственным трудом, важно в свете того, о чем писал Пол Грэм: творцы могут посвятить целый день решению одной, но сложной проблемы. Но и для тех сотрудников, у кого есть целый ряд разных обязанностей, гиперактивный коллективный разум создает проблемы. Чтобы завершить исследование вопроса, как гиперактивный коллективный разум влияет на продуктивность, мы снова резко изменим направление и внимательно изучим, как постоянная коммуникация вторгается в мир тех, кто создает нечто ценное, используя свой мозг.

После публикации в 2016 году своей книги «В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста» я понял, что людям нравятся истории о творческих личностях, которые удаляются туда, где их никто не побеспокоит, чтобы ударно потрудиться. Одна из любимых – о Майе Энджелоу. В 1983 году в одном из интервью она рассказала, что вставала в 5:30, когда писала книги, и удалялась в гостиничный номер, чтобы никто ей не мешал. «[Это] захудалый номер, где были только кровать и иногда раковина, – рассказывала писательница. – С собой я брала словарь, Библию, колоду карт и бутылку хереса»[30]30
  Первоисточник этой цитаты – интервью с Энджелоу 1983 года, которое взяла Клаудия Тейт (in Conversations with Maya Angelou / ed. Jeffrey M. Elliot [Jackson: University Press of Mississippi, 1989], 146–156). Эту цитату, как и многие другие интересные подробности о рабочих привычках тех, кто связан с творчеством, я сначала нашел в изданной небольшим тиражом книге Мейсона Карри «Режим гения. Распорядок дня великих людей».


[Закрыть]. Оказавшись в изоляции, Майя писала до двух часов дня. Если же процесс ее захватывал, она продолжала до тех пор, пока энергия не иссякала. Закончив работу, писательница читала написанное, приводила в порядок мысли, принимала душ и пропускала бокальчик вместе с мужем перед обедом.

Когда люди читают истории, подобные этой, они охотно соглашаются, что возможность работать не отвлекаясь помогает преодолеть муки творчества. Но вернемся к офисной работе. Даже какой-нибудь программист, заядлый приверженец продуктивной работы, вряд ли станет удаляться в обшарпанный отель с бутылочкой хереса. И в таком контексте взаимосвязь между способностью сосредоточиться и ценностью становится не столь явной.

Недавно я общался с инженером, который готовил техническую документацию для одного из стартапов в Кремниевой долине. Эти бумаги имели большое значение для маркетинговой политики компании, но их было сложно соединить в единое целое. Как рассказывал тот инженер, ему было тяжело выполнять эту работу, потому что стартап породил гиперактивный коллективный разум. «Если сотрудник не реагировал оперативно на сообщение в Slack, все считали, что он расслабился», – сказал он.

Вдохновившись моими исследованиями на эту тему, инженер организовал встречу с генеральным директором. Он кратко описал выводы ученых о том, что переключение внимания негативно отражается на когнитивных способностях, и сказал, что озабочен тем, что постоянные отвлекающие факторы мешают его работе. Инженер также признал, что не может уйти в полную изоляцию подобно Майе Энджелоу, потому что другим членам команды приходится регулярно с ним взаимодействовать. Он попросил генерального директора посоветовать, каким образом они могут обеспечить его максимально продуктивную работу в этой компании. «Как только я задал этот вопрос, – рассказывал инженер, – стало ясно, что абсурдно требовать от меня постоянно находиться на связи лишь потому, что в результате некоторые вещи делать проще».

Собеседники пришли к соглашению: четыре часа в день – половину рабочего времени – инженер будет работать не отвлекаясь, а вторую половину рабочего дня будет погружаться в атмосферу гиперактивного коллективного разума. Чтобы выполнить задуманное, стороны договорились выделить по двухчасовому периоду в первой и во второй половине дня, чтобы инженер мог спокойно работать. Генеральный директор рассказал сотрудникам о новом рабочем графике. «Коллеги примерно с неделю привыкали к такому распорядку, – вспоминал инженер, – а потом проблем больше не возникало». В результате продуктивность работы нашего героя значительно выросла, а минусов в новой системе было немного. Во всей этой истории наиболее удивителен тот факт, что, пока инженер не поднял этот вопрос, никто и не задумывался, эффективна ли привычная схема работы.

Рассказ Ниша Ачарии, о котором я упоминал в предисловии, – еще один пример должности, где необходимо концентрироваться. Но сформировавшаяся рабочая культура фактически сводит эти попытки на нет. И только когда почтовые серверы в организации, где работал Ачария, временно прекратили свою работу, он получил возможность обдумать стратегию своей команды. Журналисты тоже страдают от похожего дисбаланса. Не так давно я общался с известным репортером, который основал собственное информационное агентство. Тот сетовал, что вынужден постоянно проверять Twitter, чтобы не пропустить экстренные новости. И это обстоятельство мешало ему писать продуктивно и качественно. Я обратил его внимание на то, что в офисе полно молодых технически подкованных стажеров, которые мечтают стать журналистами. «Возможно, стоит дать кому-то из них поручение мониторить Twitter и звонить вам, если случится что-то важное?» – спросил я. Эта мысль никогда не приходила репортеру в голову. Он осознал лишь тот факт, что отвлекающие факторы мешали ведению бизнеса.

Большинство соглашаются с тем, что гиперактивный коллективный разум отрицательно сказывается на продуктивности творческих людей. И в то же время существующий рабочий процесс действительно удобен. Таким образом, пока преимущества сконцентрированности на работе остаются в тени, подобная расстановка сил кажется компромиссом, где небольшая потеря эффективности компенсируется гибкостью руководителей. Но когда мы осознаем, какой именно результат можем получить, если дать творцам возможность отключиться от гиперактивной коммуникации, то неожиданно поймем, что подобный обмен неравноценен. В случае с теми, кто создает что-то новое, как инженер, работающий над технической документацией, или Ачария, изоляция от гиперактивного коллективного разума призвана не слегка скорректировать рабочие методы, а существенно повысить продуктивность работника. Когда мы четко понимаем, какие преимущества можем получить, сложно оправдать потерю такой возможности простым удобством, заключающимся в том, что сотрудник всегда на связи.

Отказываемся от коллективного разума

Эту главу я начал с истории Шона, команда которого дошла до выгорания в тех условиях работы, что создает гиперактивный коллективный разум. Шон начал подозревать, что постоянная коммуникация каким-то образом отрицательно сказывается на продуктивности сотрудников. Теперь мы видим, что он был прав. Гиперактивный коллективный разум конфликтует с функциями мозга, и человеку становится сложно выполнять большинство задач, связанных с интеллектуальным трудом. Но в отличие от многих, кто просто догадывается об этом, Шон решил действовать.

Как он сообщил мне, неожиданное увольнение двух руководителей проекта его ошеломило. «Я был вынужден взять паузу и задуматься: а что же, собственно, мы делаем? Неужели от коммуникации больше вреда, чем пользы?» Шон и второй соучредитель решили внедрить ряд радикальных изменений. Они полностью отказались от мессенджера Slack и ввели правило, по которому электронная почта использовалась в основном как инструмент общения с внешними организациями. Я был заинтригован таким заявлением и во время одного из телефонных интервью попросил Шона открыть свой почтовый ящик и сказать мне, что там за письма. Мужчина с радостью выполнил мою просьбу. В почтовом ящике было письмо от бухгалтера, информация по запросу в службу поддержки от хостинговой компании, с которой они сотрудничали по ряду проектов, несколько счетов от контрагентов и письмо от фрилансера, который помогал в работе над новым проектом. Никаких писем от сотрудников или срочных запросов там не было. Раньше Шон ежедневно разбирал электронную почту до часу ночи. Сейчас, по его словам, обычно он проверяет почту раз в день. А иногда и ни разу.

Электронная почта и Slack играли важную роль в жизни компании: позволяли скоординировать работу сотрудников и общаться с клиентами. Если бы Шон убрал эти инструменты, не предусмотрев никаких альтернативных вариантов, бизнес просто распался бы. Однако мужчина внедрил другие процессы (далее мы еще будем обсуждать этот вопрос), и они работали.

Свой рабочий день Шон разделил на два блока: утренний и дневной. В начале каждого блока организуется личная встреча сотрудников для обсуждения предстоящей работы. Иногда к ним по видеосвязи присоединяется кто-нибудь из работающих дистанционно. «Каждый сотрудник отвечает на три вопроса: чем он был занят вчера, что делает сегодня и над какими вопросами работает или с какими трудностями сталкивается, – рассказал Шон. – Встреча длится не более 15 минут». Затем все сотрудники начинают делать то, что чрезвычайно редко можно наблюдать в наш насыщенный информацией век: они просто работают несколько часов подряд, не отвлекаясь на проверку электронной почты или чатов. И это продолжается до конца рабочего блока.

Что же касается клиентов, теперь в договоре есть раздел о том, как компания будет (и как не будет) с ними общаться. В большинстве случаев достаточно регулярных телефонных звонков, чтобы рассказать о новостях и ответить на вопросы. За звонком следует письменный документ, где зафиксировано все, о чем говорилось. Второй учредитель компании боялся, что клиенты будут возмущены ограничениями в отношении коммуникаций. Но страх оказался необоснованным. Клиенты оценили четко обрисованную процедуру. «Они однозначно больше довольны ситуацией», – заявил Шон[31]31
  У этой истории было продолжение. В 2019 году я снова встретился с Шоном. Его компания на тот момент прекратила свое существование (спешу уточнить: по личным причинам, не имеющим отношения к эффективности). Так что я не смог оценить, как сработал в долгосрочной перспективе отказ от гиперактивного коллективного разума. Однако в дальнейшей переписке Шон заверил меня, что если он когда-нибудь будет работать с большой командой, то придумает альтернативы гиперактивному коллективному разуму. Он до сих пор вздрагивает от звука уведомлений Slack.


[Закрыть].

Я хотел рассказать о нововведениях Шона, потому что за годы изучения этой темы понял, что многие продолжают культивировать гиперактивный коллективный разум, несмотря на доказанный вред от него. В качестве аргумента такие люди приводят довод, что это устоявшаяся система работы. Они допускают, что коммуникация в таких объемах снижает эффективность интеллектуального труда, но не представляют, как можно организовать работу другим способом. Пример Шона показывает: если понимать, каких проблем пытаешься избежать и какую выгоду в результате получишь, можно найти выход из ситуации.

Во второй части книги мы подробнее остановимся на том, как можно организовать работу по-другому. Но прежде чем мы двинемся дальше, приведу еще один аргумент против гиперактивного коллективного разума: он не только негативно влияет на нашу продуктивность, но и заставляет чувствовать себя жалкими. И это имеет масштабные последствия как для отдельного сотрудника, так и для организации в целом. На последствиях мы и остановимся, рассмотрев их подробнее (надеюсь, вы не слишком отвлекаетесь от книги).