Текст книги "Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки"

Мы понимаем, что эти сигналы важны. В своем исследовании, используя показания социометров, Пентланд продемонстрировал, что может точно предсказать итоги индивидуального общения – свидания, переговоров о зарплате, собеседования – без привязки к сказанным словам. Вернемся к эксперименту с участием руководящих работников, которые собрались к одной из конференц-комнат Массачусетского технологического института. Позднее Пентланд представил бизнес-планы в письменном виде новой группе участников и попросил их решить, какой план лучше. Принятые решения разительно отличались от тех, к которым пришли сотрудники при личном общении. «Руководители [участвовавшие в групповом эксперименте] считали, что оценивают бизнес-планы, оперируя логикой, но другие отделы мозга регистрировали очень важную информацию, например насколько говорящий верит в свою идею, сколько усилий готов приложить для ее воплощения в жизнь», – объясняет Пентланд[60]60
  Pentland, Honest Signals, viii – ix.


[Закрыть]. Те, кто просто прочитал информацию о бизнес-плане, не понимают, сколько всего важного они упустили. Обе группы изучали одни и те же коммерческие планы, но работали с совершенно разными массивами информации.

Когда в 1990-х и 2000-х годах мы переключились на гиперактивный коллективный разум, то считали, что просто перемещаем диалоги из конференц-комнат и телефонных линий в новое коммуникационное пространство. Предполагалось, что содержательно коммуникация останется неизменной. Но исследования, подобные эксперименту Алекса Пентланда, доказывают, что, предпочтя письменное общение личному, мы сбрасываем со счетов сложно устроенную и тщательно отточенную систему социального общения, которая сложилась у нашего вида в процессе эволюции и позволяет нам извлекать максимум пользы из взаимодействия. Переключившись на электронную почту, мы ненамеренно повредили систему, которая позволяла нам столь эффективно работать вместе. «Заметки и электронная почта просто не работают так же, как индивидуальное общение», – прямо говорит Пентланд[61]61
  Pentland, Honest Signals, 82.


[Закрыть]. Неудивительно, что почтовые ящики часто заставляют нас испытывать странное и гложущее чувство досады.

Оно еще и усиливается в результате того, что мы порой переоцениваем возможности собеседника в отношении того, чтобы он понял написанное нами в сообщении. В 1990 году в докторской диссертации был описан эксперимент, ныне считающийся классическим. Студентка факультета психологии Стэнфордского университета Элизабет Ньютон сажала двух испытуемых за стол друг напротив друга. Один из них должен был стучать костяшками пальцев по столу, повторяя мотив известной песни. Второму участнику эксперимента предстояло угадать мелодию. Тот, кто стучал, предполагал, что песню узнают примерно 50 % испытуемых. На самом деле количество тех, кто справился с заданием, оказалось меньше 3 %[62]62
  Elizabeth Louise Newton, “Overconfidence in the Communication of Intent: Heard and Unheard Melodies” [первоначальное название “The Rocky Road from Actions to Intentions”] (неопубликованная докторская диссертация, Стэнфордский университет, 1990). Подробную информацию об этой неопубликованной диссертации, а также выводы Ньютон о 3 % ищите в обзоре этой работы в статье: Justin Kruger et al., “Egocentrism over E-mail: Can We Communicate as Well as We Think?” Journal of Personality and Social Psychology 89, no. 6 (December 2005): 925–936.


[Закрыть].

Ньютон заявляла, что тот участник, который стучал по столу, мысленно слышал эту песню – вокал и аккомпанемент. Ему было сложно поставить себя на место другого человека, у которого не было доступа к этой информации и которого череда бессистемных стуков ставила в тупик. Социальные психологи называют этот эффект эгоцентризмом. Сотрудник Нью-Йоркского университета Джастин Крюгер и его команда решили доказать, что именно это явление способно объяснить, почему электронная почта сводит нас с ума. Результаты этого крайне любопытного исследования были опубликованы в 2005 году в журнале The Journal of Personality and Social Psychology[63]63
  Kruger et al., “Egocentrism over E-mail.”


[Закрыть].

Крюгер и его коллеги начали с изучения сарказма. В ходе первого эксперимента они выдали группе участников список тем. Они попросили испытуемых написать по два предложения на каждую тему: одно нормальное и одно саркастическое. Затем они отправили эту информацию по электронной почте другой группе участников. Им предстояло понять, какие из предложений саркастические. «Как мы и ожидали, участники были крайне самоуверенны», – говорится в исследовании. Те, кто писал предложения, предполагали, что другая группа легко справится с заданием. На самом деле примерно в 20 % случаев участники эксперимента ошибались.

В ходе следующего эксперимента половине участников из первой группы предложили записать свои предложения на магнитофон, тогда как другая половина по-прежнему использовала электронную почту. Вероятно, неудивительно, что тем, кто слушал записи, было намного легче определить, саркастичное предложение или нет. Что действительно удивило, так это уверенность тех, кто использовал электронную почту, что никакой разницы не будет. Они считали, что вторая группа участников с легкостью определит сарказм и в написанных, и в надиктованных предложениях.

Чтобы проверить справедливость утверждения, что источником излишней самоуверенности стал именно эгоцентризм, исследователи обратились к юмору. Каждому участнику эксперимента предложили небольшой кусочек юмористического текста. В частности, им дали отрывки из книги юмориста Джека Хенди Deep Thoughts («Глубокие мысли»). Они представляли собой абсурдные коротенькие монологи в виде бегущей строки на приятном фоне. Текст был озвучен невыразительным голосом. Эти монологи составляли обязательную часть программы «Субботний вечер» в 1990-е и начале 2000-х годов. Для большей наглядности привожу здесь тот отрывок из книги Deep Thoughts, который был предложен участникам эксперимента (ну вот я и нашел повод включить в свою работу самый забавный кусочек текста, который когда-либо попадался мне в научной статье): «Думаю, что из всех моих дядюшек больше всего мне нравился дядюшка Берложник. Мы так его называли, потому что он жил в берлоге. Иногда он кого-то из нас съедал. Когда я вырос, то понял, что это был медведь».

Чтобы изучить такое явление, как эгоцентризм, ученые произвольно поделили участников на две группы. Первой предстояло просто отправить отрывок из книги Deep Thoughts по электронной почте. Второй группе показали видео, которое выходило в эфир в рамках программы «Субботний вечер»: фоном звучит расслабляющая музыка, невыразительный голос читает текст, а аудитория взрывается от смеха. После просмотра видео участникам второй группы тоже предложили отправить текст по электронной почте. Людей в обеих группах просили оценить, насколько этот отрывок смешной и сочтут ли его таким получатели.

«Те, кто смотрел видео [с отрывком из книги Deep Thoughts], считали текст более забавным, чем участники из контрольной группы, – отмечают исследователи. – То же самое касается и прогнозов в отношении реакции получателей». Участники из второй группы в процессе составления письма опирались на свой более богатый контекст. Точно так же, как участники эксперимента Элизабет Ньютон мысленно слышали музыку, те, кто смотрел видео, не могли избавиться от веселых образов и звука смеющейся аудитории, когда пытались оценить, насколько забавным покажется текст письма получателю. Чем богаче субъективный опыт отправителя в отношении информации, которую он хочет передать, тем шире пропасть между его восприятием и восприятием этой информации получателем. Это говорит о том, что в основе излишней самоуверенности лежит эгоцентризм.

Авторы этого исследования пришли к выводу, что отправители и получатели электронных писем зачастую не понимают друг друга из-за того, что «им сложно выйти за рамки своего субъективного опыта и представить себе, как определенная информация будет воспринята другим человеком в соответствии с его особенностями». Как выяснили исследователи, ситуацию осложняет еще и то, что получатели неоднозначных сообщений так же чрезмерно самоуверенны, как и их отправители. Они были убеждены, что правильно распознали, где сарказм, а где юмор, даже если плохо справились с заданием. Последнее наблюдение объясняет особо коварную ловушку, из-за которой возникает недопонимание между отправителями и получателями электронных сообщений. Речь не о том, что мы излагаем свои мысли не так хорошо, как нам кажется. А о том, что нас понимают совсем не так. Вы были уверены, что отправили милое послание, тогда как получатель уверен, что это острая критика. Если ваш рабочий цикл полностью построен на этой неоднозначной и неверно понимаемой коммуникации и не включает в себя тот богатый набор нелингвистических средств социального общения, которые, как считают исследователи вроде Алекса Пентланда, лежат в основе успешного взаимодействия людей, неудивительно, что электронная почта заставляет вас чувствовать себя жалким.

Чтобы подтвердить то, что многие из нас и так ощущают ежедневно, не нужны никакие исследования. В своей книге Reclaiming Conversation («Возрождая беседы») специалист в области социологии Шерри Теркл собрала истории о проблемах, которые возникали на работе, когда большая часть коммуникации была отдана на откуп электронной почте. Один из таких случаев – мытарства директора по технологиям по имени Виктор. Он управлял командой сотрудников крупной фирмы, оказывающей финансовые услуги. «Обычно дело заходило в тупик, когда слишком многое оказывалось завязано на электронную почту», – рассказал Виктор автору книги. Ему приходилось убеждать своих сотрудников встретиться с клиентом лично, когда возникали проблемы. «Такое решение непопулярно среди моих подчиненных, – объяснил Виктор. – Обычно сотрудник предпочел бы отправить 29 сообщений, чтобы решить проблему». Решение директора по технологиям намного проще: «Поговорите с клиентом». Виктор пояснил, что его более молодые коллеги рассматривают электронную коммуникацию как «универсальный язык», который более эффективен в общении. Виктор периодически пытается убедить их, что такое представление очень далеко от истины. Он объясняет, что электронная почта не универсальный инструмент. Это убогий заменитель сложного и неоднозначного поведения, которое влияло на взаимодействие людей на протяжении большей части истории человечества. И всё чаще мы сталкиваемся с последствиями такого несоответствия[64]64
  Sherry Turkle, Reclaiming Conversation: The Power of Talk in a Digital Age (New York: Penguin, 2016), 261–262.


[Закрыть].

Из-за электронной почты объем работы увеличивается

В 2012 году команда исследователей во главе с Глорией Марк опубликовала одну из моих любимых работ о влиянии на нас электронной почты[65]65
  Gloria J. Mark, Stephen Voida, and Armand V. Cardello, “‘A Pace Not Dictated by Electrons’: An Empirical Study of Work without Email,” Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, May 2012, 555–564.


[Закрыть]. Эксперимент, проведенный учеными, был до гениального прост. Они выбрали 13 сотрудников крупной научно-исследовательской компании и запретили им пользоваться электронной почтой в течение пяти рабочих дней. Исследователи не предложили участникам эксперимента запасного варианта или альтернативных инструментов. Они просто заблокировали почтовые ящики сотрудников и наблюдали, что будет происходить дальше.

Хотя это исследование позволило сделать много любопытных наблюдений, я сосредоточу свое внимание на одном из них. О нем не было упомянуто в опубликованных результатах. Я узнал об этом, беседуя с Глорией Марк. Она рассказала, что одним из участников был ученый, занимающийся исследованиями. Ежедневно ему требовалось около двух часов, чтобы подготовиться к проведению экспериментов в лаборатории. Ученый рассказал, что часто раздражался из-за того, что его начальник имел обыкновение присылать ему электронные письма в период подготовки к эксперименту: задавал вопросы или делегировал задания. Сотруднику приходилось бросать свою работу, чтобы ознакомиться с поручениями руководителя. В результате процесс подготовки лаборатории к эксперименту значительно затягивался. Марк запомнила этот случай потому, что за пять дней, которые ученый провел без электронной почты, его начальник перестал присылать сообщения во время подготовки лаборатории. Особенно примечательно то, что кабинет начальника находился совсем рядом. Но для того чтобы пройти несколько шагов до лаборатории подчиненного, требовались дополнительные усилия. И этого оказалось достаточно, чтобы руководитель перестал взваливать на ученого дополнительную работу. «Участник нашего эксперимента был в восторге», – вспоминает Марк.

Этот краткий эпизод – отвлекающий начальник и раздраженный подчиненный – позволяет обратить внимание на важный момент, который мы часто упускаем: как дорого нам обходится электронная почта. Подобные инструменты позволяют задать вопрос или делегировать задачу без лишних усилий, затрат времени и социального капитала. Если рассматривать ситуацию объективно, ничего плохого в этом нет: чем меньше усилий, тем больше эффективность. Однако я докажу, что у медали есть оборотная сторона. Сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, начинают задавать вопросы и делегировать задачи чаще, чем когда-либо. И это приводит к постоянной чрезмерной загрузке и заставляет нас испытывать отчаяние.

Один из способов проанализировать, как изменилась рабочая нагрузка, – обратить внимание на инструменты планирования, которые мы используем. Как утверждает гуру продуктивной работы Дэвид Аллен в своем эталонном бестселлере «Как привести дела в порядок», переизданном в 2016 году, за тот период, когда электронная почта получила широкое распространение, произошли существенные изменения в подходе к планированию времени. В конце 1980-х организованному человеку хватало небольшого ежедневника (или бумажного календаря) и составленного плана дел на день. Этого было достаточно, чтобы понять, как организовать свое время между встречами. Особенно продвинутые сотрудники использовали инструменты для выявления приоритетов, например «Азбуку планирования» Алана Лакейна или четыре квадранта Стивена Кови. Они помогают определить, в какой последовательности решать те многочисленные задачи, которые сотрудник запланировал на день. «Традиционные методы планирования времени и организации дня в свое время оказались полезными инструментами», – отмечает Аллен. На смену 1980-м пришли 1990-е, и идея, что рабочий день может выглядеть как список задач, начала казаться старомодной. «Все больше людей, у которых работа и жизнь складываются из сотен электронных писем и сообщений ежедневно; при этом им нельзя игнорировать ни одной просьбы, жалобы, распоряжения или известия, касаются они профессиональной или личной жизни. Очень немногие в состоянии… придерживаться заранее составленного списка дел без того, чтобы… разговор с начальником… не нарушил бы безнадежно этот план»[66]66
  Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.


[Закрыть].

Аллен стал признанным авторитетом в области управления временем одновременно с тем, как гиперактивный коллективный разум завладел нашей жизнью. Автор продал более 1,5 миллиона экземпляров книги – по большей части потому, что был одним из первых бизнес-аналитиков, кто серьезно задумался о том, что новая организация рабочего процесса увеличивает количество сваливающейся на нас работы. Аллен внушал захлебывающимся в этом потоке читателям, что им необходимо объединить все рабочие задачи в «проверенную систему». Затем их можно будет прояснить и организовать. Таким образом, лихорадочная деятельность, когда вы пытаетесь выполнить работу прежде, чем вас завалят новой, приобретет основу.

Те, кто только начинает составлять списки дел, обычно шокированы их длиной. Аллен вспоминает, что, когда он работал консультантом, ему часто требовалось два полноценных рабочих дня, чтобы помочь руководителям изучить свой список дел и разобраться с ним. Даже простой процесс составления этого списка часто занимал «шесть и более часов»[67]67
  Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.


[Закрыть]. Миновали те дни «продуктивной» работы, когда руководитель сверялся со своим ежедневником и выбирал из списка дел те шесть, которыми надеялся заняться сегодня. Современные сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, чувствуют себя заложниками своей работы.

Проведенные исследования помогают понять, отчего возникает чувство перегруженности. В своем первом исследовании фрагментации внимания, проведенном в 2004 году, Виктор Гонсалес и Глория Марк разделяли внимание сотрудника между разными областями работы, то есть разными проектами или задачами. Ученые обнаружили, что в среднем сотрудники имели дело с десятью разными областями ежедневно, уделяя задаче менее 12 минут, прежде чем переключиться на следующую[68]68
  Victor M. González and Gloria Mark, “‘Constant, Constant, Multi-Tasking Craziness’: Managing Multiple Working Spheres,” Proceedings of the 2004 SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, April 2004, 113–120.


[Закрыть]. Следующее исследование, проведенное в 2005 году, показало: круг вопросов, которыми занимался сотрудник, составлял в среднем 11–12 разных задач ежедневно[69]69
  Gloria Mark, Victor M. González, and Justin Harris, “No Task Left Behind?: Examining the Nature of Fragmented Work,” Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, April 2005, 321–330.


[Закрыть]. Большое количество разноплановых задач, которыми приходится заниматься одновременно, и большое количество более мелких поручений в каждой сфере, сдобренное, вероятно, десятками писем, – и вот перед нами портрет издерганного современного сотрудника, занимающегося интеллектуальной работой. Журналистка Бриджид Шульте в своей книге «Мне некогда!», посвященной этой охватившей бизнес эпидемии, пишет: «Ночью я часто просыпаюсь в панике по поводу тех вещей, которые мне нужно сделать или которые я не успела сделать. Я беспокоюсь, что на том свете осознаю, что вся моя жизнь утонула в безумном потоке ежедневной рутины»[70]70
  Бриджид Шульте: Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть].

Это возвращает нас к моему изначальному утверждению: электронная почта (вернее, порожденный ею гиперактивный коллективный разум) и стала причиной возникновения непомерной нагрузки. Это подтверждает рабочее расписание. Количество задач резко возросло примерно с конца 1980-х до начала 2000-х годов. По времени этот период совпадает с распространением в мире электронной почты. Мою догадку также подтверждают исследователи. Дэвид Аллен и Глория Марк среди прочих напрямую связывают электронную почту с состоянием той судорожной активности, в котором мы пребываем.

Нам также под силу выявить механизм, с помощью которого, скорее всего, электронная почта повлияла на увеличение нашей нагрузки. Этот раздел я начал с истории ученого, который сражался с раздражающими его письмами от начальника. Когда подчиненный временно оказался без доступа к электронной почте, начальник перестал делегировать ему дополнительную работу, хотя его кабинет был в двух шагах от лаборатории. Одно небольшое препятствие – и поток писем уменьшился. Многие интеллектуальные работники могут вынести урок из этого случая. Если бы у вас не было возможности посылать электронные письма, а пришлось бы идти и отрывать кого-то от работы, осталось бы прежним количество запросов и просьб с вашей стороны?

Такой результат свидетельствует о том, что в этой системе, с помощью которой мы пытаемся распределить свои когнитивные ресурсы, скрывается нечто иррациональное. Если поток сообщений существенно сокращается из-за незначительного препятствия, значит, большая часть коммуникации в принципе не имеет решающего значения для вашей компании. Это всего лишь результат низкого уровня сопротивления, искусственно созданного средствами цифровой связи. Мысль о том, что предложение устранить препятствия может привести к проблемам, возможно, звучит странно. Но инженерам вроде меня идея понятна. Слишком низкое сопротивление может привести к образованию цепи обратной связи, которая выходит из-под контроля. Именно это происходит, когда говорящий держит микрофон слишком близко: в результате усиления получается неприятный громкий звук.

Нечто подобное можно наблюдать и в жизни современного работника. Если препятствий нет и вы с легкостью можете направлять другим свои запросы, то их количество может бесконтрольно вырасти. Мы отчаянно пытаемся овладеть временем и вниманием других людей точно так же, как кто-то овладел нашим. И вскоре все мы, подобно Бриджид Шульте, тонем в «безумном потоке ежедневной рутины».

Что же случится с этой «рутиной», если в системе возникнут определенные препятствия (как в эксперименте Глории Марк, когда сотрудники не могли пользоваться электронной почтой)? Осмелюсь предположить, что большинство срочных вопросов будет снято. И вдруг оказывается, что срочное сообщение, которое я могу быстро отправить в Slack, вовсе не такое уж срочное, если мне нужно идти и отрывать кого-то от работы, видя выражение досады на его лице. Может быть, я могу самостоятельно решить вопрос или он вообще неактуален. Многие другие задачи наверняка можно объединить в логичные блоки. Вероятно, тему, которую вы обсуждали в нескольких десятках спонтанных писем, можно рассмотреть в рамках более широкой дискуссии в формате регулярных встреч. Возможно, сначала это будет слегка раздражать, так как вам придется следить за тем, какие задачи необходимо решить к моменту следующей встречи, но в итоге все сотрудники будут отвлекаться меньше.

Создание препятствий также приводит к совершенствованию рабочих процессов. Представьте себе, что мне часто требуется, чтобы вы подписали определенные документы. С такими легкодоступными инструментами, как электронная почта, я могу отправить вам бумаги в любой момент и легко справиться со своими обязанностями. Но если цифровой связи нет и мне приходится лично приходить к вам каждый раз за подписью, это мотивирует меня придумать новую схему работы. Например, я подготавливаю все документы к утру пятницы, а вы обещаете их подписать и вернуть мне к утру понедельника. Такой подход намного удобнее для вас, так как избавляет от непредвиденных посягательств на ваше время и внимание. Но вряд ли такая идея зародилась бы в условиях, когда документы можно быстро отправить по электронной почте без особых трудозатрат.

Подводя итоги, могу сказать, что мы часто переоцениваем, насколько рациональна столь значительная рабочая загрузка. Если перед нами поставили задачу, мы верим, что она важна, что это часть работы. Но как я только что доказал, на вид и количество трудозатрат, из которых складывается наш день, могут влиять менее рациональные факторы, такие как относительные издержки, связанные с посягательством на чье-либо время и внимание. В результате свободной коммуникации наша рабочая нагрузка существенно увеличилась. Но это не основополагающая часть трудового процесса, а случайно возникший побочный эффект. И мы можем избавить себя от этого источника тревоги и стресса, добровольно отказавшись от взаимной лихорадочной бомбардировки друг друга сообщениями, продиктованной атмосферой гиперактивного социального разума.

Почему мы чувствуем себя несчастными?

Большинство сотрудников умственного труда интуитивно ощущают чувство безысходности, которое сочится из их переполненных почтовых ящиков. Ситуация не вызывает протеста лишь потому, что ее часто представляют как не имеющую альтернативы, как обязательное условие работы в век высоких технологий и чрезмерной коммуникации. Как было отмечено в статье, которая появилась в журнале MIT Sloan Management Review в 2018 году: «Теория о том, что “все должны быть заняты”, продолжает существовать, и особенно… применительно к сотрудникам, занимающимся умственным трудом»[71]71
  Sheila Dodge, Don Kieffer, and Nelson P. Repenning, “Breaking Logjams in Knowledge Work: How Organizations Can Improve Task Flow and Prevent Overload,” MIT Sloan Management Review, September 6, 2018, https://sloanreview.mit.edu/article/breaking-logjams-in-knowledge-work/.


[Закрыть]. (В этой же статье говорится, что в производственной отрасли, напротив, пришли к выводу, что постоянная занятость не лучший способ работы.)

В этой главе я попытался отойти от общего фатализма и выделил три основных причины негативного влияния электронной почты на человека: психологический стресс из-за того, что почтовый ящик наполняется быстрее, чем мы успеваем просмотреть письма; досадная неэффективность коммуникации, построенной исключительно на тексте; и бесконтрольная загрузка, ставшая результатом отсутствия препятствий при общении между сотрудниками. Стоит только выделить эти факторы, и они уже не кажутся неизбежными. Их можно рассматривать как досадные и совершенно неожиданные конфликты между сложившимися методами нашей работы и устройством человеческого мозга. Вместо того чтобы пожать плечами, хочу предложить вам очевидное решение: заменить гиперактивный коллективный разум другими рабочими процессами, которые гарантируют результат и помогут избежать побочных эффектов, повергающих нас в уныние. Как мы узнаем во второй части книги, в мире без электронной почты человек намного счастливее. Но прежде чем мы начнем разговор о том, какие инструменты работают лучше, задержимся еще на одном моменте. В последней главе первой части мы поставим перед собой непростую задачу: понять, как мы вообще увлеклись столь непродуктивными методами работы, которые делают нас несчастными.