Текст книги "Диққат: Чалғитувчи дунёда муваффақият сирлари"

“Диққат қолдиғи” тушунчаси интенсивлик формуласининг не сабабдан тўғри эканлигини тушунтиришга ёрдам беради ва шу асосда Грантнинг самарадорлик сирини очиқлайди. Узоқ вақт давомида фақат бир мураккаб вазифани бажариш орқали Грант диққат қолдиғининг салбий таъсирини камайтиришга эришади ва бу, ўз навбатида, унга ягона вазифани сифатли бажаришга имкон беради. Грант мақола устида бир неча кунлаб ёлғиз ишлаб, тўхтовсиз чалғишлар ичида ишлаётган одатдаги профессордан кўра анча юқори самарадорликка эришади.

Гарчи Грантнинг ҳаддан зиёд хилватнишинлигини тўлиқ такрорлай олмасангиз ҳам (иккинчи бўлимда теранликни режалаш учун турли хил стратегияларни кўриб чиқамиз), “диққат қолдиғи” тушунчаси ҳамон аҳамиятли, зеро бироз бўлса‐да чалғитувчи вазиятларда ишлаш иш натижангиз учун барибир зарарли бўлиши мумкин. Почтангизга келган хатларга ҳар ўн дақиқада назар ташлаб қўйишингиз бир қарашда безарардек туюлади. Дарҳақиқат, кўпчилик бу ишни экранда почта қутисини доим очиқ қолдиришдан афзалроқ деб ўйлайди. Аммо Лерой бу аслида ижобий ўзгариш эмаслигини уқтиради. Почтангизга қисқа вақтга кириб чиқиш диққатэътиборингиз учун янги нишонни кўрсатади. Бундан ҳам ёмони хатларни кўргач, улар билан ўша дамда шуғуллана олмаслигингизни англаб, яна асосий вазифага қайтишга мажбур бўласиз. Бундай ҳал қилинмаган кескин бурилиш сабабли бўлинган диққат ишлаш суръатингизни пасайтиради.

Ушбу индивидуал кузатувлардан аниқ бир аргумент чиқариш мумкин: Энг яхши натижа кўрсатиш учун битта вазифага тўлиқ диққат қилиб, чалғимасдан узоқ вақт ишлаш керак. Бошқача айтганда, сизнинг ишингиз сифатини кўтарувчи иш тури – теран ишдир. Башарти, узоқ вақт давомида теранлик билан ишлашни ўзингизга эп кўрмасангиз, профессионал ривожланиш учун тобора сув ва ҳаводек зарур бўлиб бораётган, сифат ва миқдор жиҳатдан самарали ишлаш қийин бўлиб бораверади. Истеъдодингиз ва малакангиз рақибларингизни буткул йўлда қолдириб кетмаса, улар орасидаги теран ишловчилар сиздан ўзиб кетади.

ЖЕК ДОРСИ‐ЧИ?

Нима учун айнан теран иш иқтисодиётимизда тобора муҳим аҳамият касб этаётган қобилиятларни ўстириши ҳақида ўз аргументимни келтирдим. Мазкур хулосага келишдан аввал, бу мавзу муҳокамасида учрайдиган бир саволга дуч келишимиз мумкин: Жек Дорси‐чи?

Жек Дорси “Twitter”ни ташкил этишда ёрдамлашган, унинг бош ижрочи директори лавозимидан кетганидан сўнг эса тўлов‐процессинг компанияси “Square”ни очди. “Forbes” журнали уни “анча қоидабилмас, ишкалчи” дея таърифлайди. Дорси, шунингдек, кўп вақтини теран ишга сарфламайди, чунки узоқ вақт узлуксиз фикрлаш имконига эга эмасди – “Forbes” унга ўша таърифни берган чоғда Дорси бир вақтнинг ўзида ҳам “Twitter” (раис сифатида), ҳам “Square”да бошқарувчилик вазифасини бажарар, иш тартиби ўта тиғиз эди.

Дорсининг таъкидлашича, ҳар куни иши якунлангач, унинг қўлида турли йиғилишларнинг ўттиздан қирқтагача баёни бўлади ва кечаси уларни битталаб кўриб, саралаб чиқади. Фақат учрашувлар орасидаги қисқа танаффуслардагина унда вақт бўлади. “Асосан тик оёқда ишлайман, исталган одам келиб мурожаат қилиши мумкин, уларни тинглашим керак”, дейди Дорси.

Бундай иш услуби теран эмас. Дорсининг диққат қолдиғи шунчалик томир ёйганки, йиғилишлар орасидаги қисқа танаффусларда ҳам унга бемалол халақит беришлари мумкин эди. Шунга қарамай, Дорсининг иши саёз, деб айтолмаймиз, чунки китобнинг кириш қисмида айтилганидек, саёз иш жуда қадрсиз ва осон бажарилади. Жек Дорсининг қиладиган иши эса иқтисодиётимизда ниҳоятда қадрланади. (Булар ёзилаётган вақтда 1,1 миллиард доллардан ортиқ бойлиги билан у дунёдаги энг бой одамлар мингталигидан жой олгани ҳам фикримиз далилидир.)

Жек Дорси муҳокамамиз учун жуда аҳамиятли, чунки у биз эътибордан четда қолдира олмайдиган гуруҳ, яъни теранликсиз ҳам иши юришадиган шахслар сирасига киради. Ушбу қисмни “Жек Дорси‐чи?” деб номлаганимда, унга умумий саволни ҳам қўшдим: Агар теран иш жуда муҳим бўлса, у ҳолда чалғишлар билан ишласа ҳам, омади юришган одамлар қаердан келади? Бобга хулоса ясашдан аввал мазкур саволга аниқлик киритмасак, теранлик мавзуси батафсил ёритилган кейинги саҳифаларимизда бу савол сизни ўйлантириб қўйиши мумкин.

Дастлаб шуни билиб қўйишимиз лозимки, Жек Дорси йирик компаниянинг олий даражадаги иш юритувчисидир (аслида иккита компаниянинг). Бундай лавозимлардаги шахслар теран ишсиз ҳам ривожланувчилар тоифасида катта аҳамият касб этади, чунки уларнинг ҳаёти тинимсиз чалғишлардан иборат. “Vimeo” бош директори Керри Трейнор электрон почтасиз қанча вақт тура олиши мумкинлиги ҳақидаги саволга шундай жавоб беради: “Шанба кунлари электрон почтамга қарамайман, ҳа, деярли қарамайман кўпинча кундузи… айтмоқчиманки, келган хатларни ўқийман, лекин доим ҳам жавоб ёзавермайман.”

Шу билан бирга, бу иш юритувчилар бугунги Америка иқтисодида тарихдаги бошқа пайтлардагидан анчайин бой ва қадрли. Жек Дорси каби теранликсиз муваффақиятга эришганлар олий даражадаги иш юритишда кўп учрайди. Бу айни ҳақиқат бўлса ҳам, теранликнинг аҳамиятига заррача путур етказмайди. Нима учун? Чунки мазкур раҳбарларнинг фаолиятида чалғиш уларнинг ишларига хос хусусиятдир. Яхши иш юритувчилар автоматлаштирилиши қийин бўлган қарорлар чиқарувчи мотор бўлиб, IBMнинг “Jeopardy!” шоусида ўйнаган Уотсон компьютеридан фарқ қилмайди. Улар машаққат билан тажриба тўплайди, уни ўз бозорларига мослаб мукаммаллаштиради, кейин уни кун бўйи электрон хатлар, йиғилишлар, сайтларга ташрифлар ва шу каби нарсалар кўринишидаги маълумотлар билан тўлдиради. Бош ижрочи директордан тўрт соат вақт сарфлаб битта масала устида теран мушоҳада юритишни сўраш унинг қадрини ерга уриш билан баробар. Бунинг ўрнига ўша масалани теран ўйлаб, ечимини топиб, бошлиққа якуний қарор қабул қилиш учун етказадиган уч нафар ақлли ходим ёллаш афзалроқдир.

Ушбу ўзига хослик ўта муҳим, чунки агар сиз йирик компанияларда олий даражали раҳбарлардан бўлсангиз, кейинги саҳифалардаги маслаҳатларнинг сизга дахли йўқ. Бошқа томондан, бу яна шуни англатадики, ушбу раҳбарларнинг ёндашувини бошқа соҳаларга ҳам татбиқ қила олмайсиз. Дорси чалғиб ишлашга қизиқтиради ёки Керри Трейнор электрон почтасини доимий текшириб туради. Аммо бу сиз ҳам уларга эргашсангиз муваффақият қозонасиз дегани эмас: уларнинг бундай феъллари корпоратив раҳбар сифатидаги баъзи жиҳатларидир.

Бундан кейинги ўринларда учрайдиган истисноли ҳолатларда ҳам айни шу ўзига хосликни эслашимиз жоиз. Иқтисодиётимизда теранлик қадрланмайдиган баъзи соҳалар борлиги ҳам сир эмас. Касби тақозоси билан доимий алоқада бўлиб турадиганлар қаторига раҳбарлардан ташқари, сотувчилар ва лоббиларни ҳам киритишимиз мумкин. Ҳатто теранлик асқатадиган соҳаларда диққати бўлинган тарзда муваффақиятга эришганлар ҳам бисёр.

Шу билан бирга, ишим етарлича теран эмас экан‐ку, деб хулоса чиқаришга ҳам шошманг. Ҳозирги одатларингиз сабабли ишингизда теранлик етишмаслиги касбингизга теранлик хос эмаслигини англатмайди. Кейинги бобда, масалан, ўз мижозларига хизмат кўрсатиши учун доимий электрон почта алоқаси зарурлигига ишонган ўта муваффақиятли юқори даражадаги менежмент маслаҳатчилари ҳақида сўз юритаман. Ҳарвард профессори уларни батамом интернетдан узилишга кўндирганида (тадқиқотнинг бир қисми сифатида), улар интернетдаги мулоқот ўзлари ўйлагандек муҳим эмаслигидан ажабланишди. Мижозлар ҳақиқатан ҳам уларга доимий мурожаат қилиши шарт эмас эди ва шу боис, диққати бўлинмаганда уларнинг маслаҳатчи сифатидаги ишлари яхшиланди.

Шунга ўхшаб, мен таниган бир нечта менежер ўз жамоасининг муаммоларига қулоқ тутиб, уларни тезда ҳал қила олганда қадрлари анча ошганини айтиб, мени ишонтирмоқчи бўлди. Улар ўзларининг эмас, бошқаларнинг самарали ишлашига ёрдам беришни вазифалари деб билишади. Лекин кейинги муҳокамаларда шу ойдинлашдики, бу вазифа бажарилиши учун диққатни бўладиган мулоқотлар шарт эмас. Дарҳақиқат, ҳозирда кўплаб дастурий таъминот компаниялари “Scrum” лойиҳа бошқариш методологиясидан фойдаланади. Ушбу ёндашув бетартиб хабарлашишларни мунтазам, тартибли, жуда самарали учрашувларга алмаштиради. Учрашувлар ҳам чўзилиб кетмаслиги учун тик турган ҳолда ўтказилади.

Бошқача айтсак, теран ишлаш иқтисодиётимиздаги ягона қадрланувчи малака эмас ва бу қобилиятни ривожлантирмасдан ҳам яхши ишлаш мумкин, аммо бундай соҳалар камайиб бормоқда. Агар чалғишлар касбингиз учун муҳим эканлигига ишончли далилларингиз етарли бўлмаса, ушбу бобнинг бошида келтирилган сабабларни ҳисобга олган ҳолда теранлик ҳақида яна бир марта чуқур ўйлаб кўринг.

Иккинчи боб
ТЕРАН ИШ НОЁБДИР

2012 йилда “Facebook” Френк Гери ишлаб чиққан янги бош офис режасини оммага эълон қилди. Янги иморатнинг марказида, Марк Цукерберг таъбири билан айтганда, “дунёдаги энг катта очиқ зал” жойлашади: уч мингдан зиёд ходим тўрт гектардан ортиқроқ майдонда, кўчма мебеллар билан жиҳозланган жойда ишлайди. Албатта, “Facebook” очиқ офис ғоясини илгари сурган Кремний водийсидаги ягона улкан ташкилот эмас. Бундан олдинги боб сўнгида танишганимиз Жек Дорси ўзининг “Square”ини жойлаштириш учун эски “San Francisco Chronicle” номли бинони сотиб олиб, уни дастурчилар умумий узун столларда ишлаши учун мослаштирди. “Одамларни офисда очиқда ишлашга ундадик, чунки омадли тасодифларга қаттиқ ишонамиз ва ора-сира тўқнаш келган ходимлар бир-бирига албатта янги бирор нима ўргатади”, дейди Дорси.

Кейинги йилларда йирик бизнесда кузатилаётган тренд – тезкор хабарлашувнинг (instant messaging) ортганидир. “Times” мақоласида айтилишича, бу технология энди “ўсмирлар гап сотадиган майдон” эмас, у компанияларга маҳсулдорликни ошириш, харидорларга жавоб беришни қулайлаштиришга катта ёрдам беряпти. IBM компаниясининг бош ишлаб чиқариш менежери мақтанади: “Биз бир куннинг ўзида IBM ичида икки ярим миллион тезкор хабар жўнатамиз”.

Тезкор хабарлашув соҳасига кирган энг сўнгги муваффақиятли рақобатчилардан бири Кремний водийси стартапи “Hall”дир, у ходимларни фақат чатлар билан чекланиб қолмай, “чинакам ҳамкорлик” қилишга чақиради. Сан‐Францисколик таниш дастурчи “Hall”дан фойдаланувчи компанияда ишлар қандай кетишини тасвирлаб берди. Энг “самарали” ходимлар, унинг тушунтиришича, компаниянинг “Hall” аккаунтига янги савол ёки изоҳ келганда компьютер экранига огоҳлантириш чиқадиган қилиб иловани созлаб қўяди. Огоҳлантириш келганда дарров хабарга жавоб тариқасида ўз фикрларини ёзади‐да, қисқа танаффусдан сўнг ўзининг дастурлаш ишига қайтади. Уларнинг ишлаш тезлигини дўстим ҳаяжон билан тасвирлади.

Учинчи тренд барча турдаги контент яратувчиларни ижтимоий тармоқларда фаолликка ундаш бўлмоқда. Эски дунё медиа қадриятларини сақлаб келаётган жой бўлмиш “New York Times” ҳам ходимларини “Twitter”да фаол бўлишга ундамоқда, унга материал берувчи саккиз юздан ортиқ ёзувчи, муҳаррир ва сураткашлар бугунги кунда “Twitter”да ўз шахсий саҳифасини очган. Бу ноодатий эмас, балки янгича нормага айланди. Ёзувчи Жонатан Франзен “Guardian”га “Twitter”ни “зўраки тараққиёт” деб атаб мақола ёзганида, унинг устидан роса кулишди. “Slate” онлайн журнали эса Франзеннинг шикоятларини “интернетдаги ёлғиз уруш” деди ва Женнифер Уайнер исмли ёзувчи “The New Republic”да Франзенга жавоб эълон қилди: “Франзен унинг ўзигина амал қиладиган фатволарини жар солаётган якка-ёлғиз овоз”. Истеҳзоли #JonathanFranzenhates ҳештеги тезда машҳур бўлиб кетди.

Бизнесдаги бу уч трендни келтириб ўтишимга сабаб, уларда парадокс бор. Сўнгги бобда теран иш шиддат билан ўзгараётган иқтисодиётимизда қадрлироқ бўлиб бораётганини айтдим. Агар бу ҳақиқат бўлса, бу маҳорат нафақат муваффақиятга интилаётган алоҳида шахслар, балки ходимларидан янада жонбозликни кутаётган ташкилотлар томонидан ҳам рағбатлантирилиши керак эди. Афсуски, келтирилган мисоллардан кўриняптики, бундай эмас. Бизнес оламида теран ишдан бўлак кўплаб ғоялар илгари сурилмоқда, яъни биз юқорида кўриб чиққан тасодифий ҳамкорлик, тезкор алоқа ва ижтимоий тармоқлардаги фаоллик шулар жумласидан.

Ёмони шундаки, теран иш ўрнига бир талай трендлар олд ўринга чиқмоқда, дард устига чипқон бўлиб, бу трендлар ходимнинг теранликка шўнғиб ишлаш маҳоратини сезиларли сусайтиради. Очиқ офислар, мисол учун, ҳамкорликка яхши имконият яратиши мумкин55
  Иккинчи қисмда бу даъво нима учун асоссизлигини батафсил баён қиламан.


[Закрыть], аммо бу “ялпи чалғишлар” эвазига амалга оширилмоқда. “Офис биноларининг сирли ҳаёти” номли Британия телевидениеси шоуси учун ўтказилган тажриба натижаларидан иқтибос келтирсак: “Бирор ишни энди бошлаган бўлсангиз‐у, телефонингиз бирдан жирингласа, диққатингиз тамомила чилпарчин бўлади, – дейди тажрибани бошқарган нейролог, – Сиз сезмасангиз ҳам миянгиз бу чалғишга жавоб қайтаради.”

Бу ҳолат реал вақтдаги ёзишмаларнинг ўсишига ҳам тегишлидир. Назарий жиҳатдан, электрон хатлар уларни очганингиздагина халақит беради, ҳолбуки тезкор мессенжер тизимлари доимо фаол ва бу чалғишлар миқёсини чандон орттиради. Калифорния университетидан информатика профессори Глория Марк диққат бўлиниши бўйича эксперт ҳисобланади. Кўп тилга олинган ушбу тадқиқотда Марк ва унинг шериклари ҳақиқий офислардаги интеллектуал ходимларни кузатди ва чалғиш, ҳатто қисқа бўлганда ҳам, вазифани бажаришни анча вақтга кечиктиради, деган хулосага келди. “Буни тажрибада қатнашганлар ҳам ўта зарарли бўлишини айтди” деб хулоса қилади Глория.

Контент яратувчиларни ижтимоий тармоқларда фаолликка чақиришнинг ҳам теран ишлашга салбий таъсири бор. Жумладан, жиддий журналистларнинг диққат марказида қатъий равишда журналистика билан шуғулланиш туради, яъни улар мураккаб манбалар ичига шўнғиган ҳолда воқеаларни бир ипга тизиб, ишонарли ёзишлари керак. Шунинг учун ҳам уларнинг диққатни чалғитувчи онлайн ёзишмаларда иштирок этиши аввало уларнинг ишига алоқасиз бўлиб, камига чуқурроқ мулоҳаза қилишига жиддий халал беради. Нуфузли “New Yorker” журналистларидан бир Жорж Пеккер ўзининг нега ижтимоий тармоқда ёзмаслиги ҳақидаги эссесида шундай дейди: “‘Twitter’ медиага муккасидан кетганларга қопқондир. Ундан чўчишимнинг асосий сабаби ундан маънавий устунлигим эмас, балки у билан ишлай олмаслигимда. Агар шундай қилганимда, ўғлим оч қолиши муқаррар эди.” Дарҳақиқат, у ўша эссени эълон қилганида “Чигални ёзиш” номли китобини ҳам ёзаётганди. У гарчи ижтимоий тармоқлардан фойдаланмаса ҳам, бу асар нашр қилингандан ҳеч қанча ўтмай Миллий китоб мукофотига (National Book Award) сазовор бўлди.

Хулоса шуки, ҳозирги бизнесдаги йирик трендлар одамларнинг теран ишлаш маҳоратини фаол сусайтирмоқда, ваҳоланки, бу трендлар ваъда қилган фойда (масалан, омадли тасодифлар, сўровларга тезкор жавоблар ва танилиш) теран иш орқали (мураккаб нарсаларни тез ўрганиш, асил натижалар кўрсатиш) топиладиган даромаддан анча кам. Бу бобдан кўзланган асосий мақсад ҳам ана шу номутаносибликка ойдинлик киритишдир. Теран ишлашнинг камёблиги мазкур одатнинг баъзи бир камчиликлари сабабли эмас. Иш жойимиздаги чалғишларни жон деб қабул қилишимизнинг сабабига чуқур назар ташласак, улар кутганимиздан анча мантиқсиз эканлиги – хато мулоҳаза ва ақлий меҳнат кишиларининг бетайинлиги натижаси эканини англаймиз. Мақсадим – гарчи чалғишларга қучоқ очишимиз кўз юмиб бўлмас ҳодиса бўлса‐да, унинг асоси мўртлиги, теран ишлаш этикасини шакллантиришга қарор қилганингизда ундан осонгина қутулиш мумкинлигига сизни ишонтиришдир.

МЕТРИК ҚОРА ТУЙНУК

2012 йилнинг кузида “Atlantic Media”нинг технологиялар бўйича бош директори Том Кохран вақти электрон почтада ўтиб кетаётганидан ташвишга тушди. Бошқа яхши технологлар каби у ҳам бу миқдорни ҳисоблаб кўришга аҳд қилди. Ўз хатти-ҳаракатларини кузатиб, бир ҳафтада 511 электрон хат олиб, 284 та жўнатганини аниқлади. Бу эса беш кунлик иш ҳафтаси учун кунига 160 та электрон хатга тўғри келади. Кохран яна ҳисобладики, битта электрон хабарга ўртача ярим дақиқа сарфласа ҳам, кунига барибир умумий ҳисобда бир ярим соати худди тармоқ роутери каби маълумот узатишига кетиб қолар экан. Бу эса Кохранга ишининг асосий қисми бўлмаган юмушга кўп вақт сарфлаётгандек туюлди.

У “Harvard Business Review” учун ўтказган тадқиқоти ҳақидаги блогпостида бу оддий статистика компаниядаги умумий аҳвол ҳақида ўйлантириб қўйганини ёзган. “Atlantic Media” ходимлари ўзларига юклатилган махсус вазифага диққат қаратиш ўрнига қанча вақтини хат алмашишга сарфлаяпти? Шу саволга жавоб топиш илинжида Кохран компания миқёсида кунига нечта электрон хат жўнатилиши ва улардаги сўзлар сони бўйича статистик таҳлил ўтказди. Ва бу рақамларни ҳар бир ходимнинг ёзиш ва ўқиш тезлиги, маоши билан қўшиб таҳлил қилди. Натижа эса қуйидагича: “Atlantic Media” учун ҳар бир юборилган ёки қабул қилинган хат 95 центдан тушган, яъни ходимларга эмейлда ўтказган вақти учун ҳам йилига бир миллион доллардан ортиқ маблағ сарфлаган. “Юмшоқ” алоқа усули кичикроқ компания – “Learjet”ни сотиб олишга етадиган маблағни еб юборган, деб хулоса қилади Кохран.

Том Кохраннинг тадқиқоти безарардек туюлган бир ишнинг қанчалик қимматга тушишини кўрсатди. Лекин бу ҳикоянинг аҳамиятли жиҳати ўша тадқиқотнинг ўзи ва унинг мураккаблигидир. Мана бундай оддий саволга жавоб бериш қанчалик қийинлигини бир кўринг: Электрон почтага боғланиб қолганимиз охир‐оқибат нимага таъсир этади? Кохран компания миқёсида тадқиқот ўтказиб, ахборот технологиялари инфратузилмасидан статистик маълумотлар олиши, шунингдек, ходимларнинг маошлари, ҳарф териш ва ўқиш тезликлари ҳақида эринмай маълумот тўплаб, якуний натижасини дадил айтиш учун статистик моделларга асосланиб ишлашига тўғри келди. Хулоса бошқача чиқиши ҳам мумкин, масалан, бу ерда доимий ва қимматга тушадиган эмейллардан фойдаланишдан кўрилган фойданинг зарарга нисбати ажратилмаган.

Ушбу мисол теран иш салоҳиятини оширувчи ёки унга ғов бўлувчи кўплаб хатти-ҳаракатларни акс эттиради. Гарчи чалғишнинг қимматга тушишини ва теранликнинг аҳамиятлилигини билиб турсак‐да, Том Кохран аниқлаганидек, бу таъсир миқёсини осонликча баҳолай олмаймиз. Бу чалғиш ва теранлик билангина боғлиқ одатларга хос хусусият эмас: умуман олганда, ақлий меҳнатнинг талаблари мураккаблашар экан, якка шахс бажарган ишнинг қийматини баҳолаш қийинлашиб бораверади. Француз иқтисодчиси Томас Пикетти бошлиқлар маошининг ҳаддан зиёд ўсиб бориши ҳақидаги тадқиқотида буни яққол кўрсатиб берди. Унинг аргументи асосидаги ғоя шу: “Якка шахснинг умумий ишлаб чиқаришдаги ҳиссасини баҳолаш ҳақиқатда жуда қийин.” Бундай баҳолашнинг йўқлиги туфайли, раҳбарлар оладиган катта маош ва уларнинг арзимас самарадорлиги ўртасида номутаносиблик келиб чиқади. Пикетти назариясининг баъзи тафсилотлари баҳсли бўлса‐да, унинг якка шахснинг ҳиссасини баҳолаш қийинлиги ҳақидаги ўзак ғояси, унинг танқидчиларидан бири айтгандек, “шубҳасиз тўғридир”.

Шунинг учун, теран ишлаш салоҳиятини ўлдирувчи ҳаракатларни осон илғаш мумкин, деб ўйламаслигимиз керак. Том Кохран кашф қилганидек, бундай ўлчовлар осонликча илғаб бўлмайдиган хира ҳудуддадир, бу ҳудудни “метрик қора туйнук” деб атадим. Албатта, теран иш қийматини баҳолашнинг жуда қийинлиги бизнесда ундан воз кечиш кераклигини англатмайди. Таъсирини баҳолаш қийин бўлса ҳам, бизнесда гуллаб-яшнаётган кўплаб бошқа хатти-ҳаракатлар бор. Масалан, ушбу боб ибтидосида тилга олинган учта тренд ёки раҳбарларнинг Томас Пикеттини ўйлантирган катта маошларини эсланг. Аниқ ўлчовнинг йўқлиги сабабли бизнесдаги ишлар беқарор инжиқликлару кескин ўзгаришларга нишон бўлади, бу беқарорликда теран иш ривожланмайди.

“Метрик қора туйнук”нинг мавжудлиги бу бобда келтирилган аргументларнинг орт манзарасидир. Келгуси бобларда бизнесни теран ишдан узоқлаштириб, саёз ишларга йўналтирган турфа хил фикрлар ва бир тарафлама қарашларни келтириб ўтаман. Бу саёзликларнинг ҳеч бири, пойдеворга зарар бераётгани аниқланганда эди, узоқ вақт сақланиб қолмаган бўларди, аммо “метрик қора туйнук” бу аниқликнинг юзага чиқишига йўл қўймайди, оқибатда профессионал дунёда ўзгариш чалғишлар томонга бўлмоқда.

ЭНГ КАМ ҚАРШИЛИК ТАМОЙИЛИ

Иш жойидаги чалғишлар ҳақида гап кетганда, улар орасида ҳозирда кенг тарқалган эмейлни ўқиш ва дарҳол жавоб ёзиш амалиёти – “боғланиш маданияти”га алоҳида урғу беришимиз лозим. Ҳарвард бизнес мактаби профессори Лесли Перлоу ушбу мавзуни тадқиқ қилиш асносида ходимлар офисдан ташқарида ҳафтасига йигирма-йигирма беш соат вақтини электрон почтани кузатишга сарфлашини аниқлади. Улар келган хат – хоҳ ички бўлсин, хоҳ ташқи – бир соат ичида унга жавоб ёзишни лозим кўришади.

Бошқа кўпчилик сингари сиз ҳам бу ҳолат ҳозирги замон тезкор бизнеси учун ўта муҳим эканини таъкидлашингиз мумкин, бироқ янада қизиғи мана шу ерда келади: Перлоу бу даъвони текшириб кўрди. Батафсилроқ айтадиган бўлсам, у ахборот алмашиш асосий иш маданиятига айланиб улгурган “Boston Consulting Group” менежмент фирмаси раҳбарларини фирма ходимларидан бир гуруҳининг иш жараёнига бироз ўзгартиш киритишга кўндирди. Перлоу фақат битта саволга жавоб топишни истарди: Доимий электрон мулоқот ишингизда ҳақиқатан керакми? Шу мақсадда у тажриба ўтказди: жамоанинг ҳар бир аъзосидан иш ҳафтасининг бир кунида, компаниянинг на ташқарисида ва на ичкарисида бирор ким билан боғланмасликни сўради.

“Дастлаб улар бунга қаршилик қилди, – эслайди профессор. – Ғоямни қўллаб-қувватлаган шеригим ҳар бир ходимининг бир кун алоқадан узилиши ҳақида уларга билдириши кераклигини тушунтирганимда асабийлашди. Ходимлар ҳам ишидан айрилиб қолишдан қўрқиб хавотирга тушди”. Лекин жамоа мижозларидан, ходимлар ишидан айрилмади. Аксинча, улар ишларидан, ўзаро яхшироқ мулоқот ва ўрганишдан (ўтган бобда ёритилган теранлик ва маҳоратни шакллантиришни), ишда энг муҳими бўлган “мижозларга янада сифатли хизмат кўрсатиш”дан кўпроқ завқ олди.

Шу ўринда қизиқарли савол туғилади: Нима учун кўпчилик, Перлоу ўз тадқиқотида асослагандек, “боғланиш маданияти” ходимлар маҳсулдорлигига салбий таъсир қилса ҳам, пировардида катта ёрдам бермаса ҳам, “Boston Consulting Group”га эргашаверади? Менимча, бу саволнинг жавоби иш жойидаги аҳволда:

Энг кам қаршилик тамойили: Бизнес шароитида турли хатти-ҳаракатларнинг иш самарасига ялпи таъсири тўғрисида аниқ фикр қилмасдан, ҳозирги пайтдаги энг осон йўлни афзал кўриш.

Нега “боғланиш маданияти” ҳамон барқ ураётгани ҳақидаги саволга қайтсак, жавоб оддий, юқоридаги тамойилга кўра, чунки шундай қилиш осонроқ. Бунга камида икки йирик сабаб бор. Биринчиси – эҳтиёжларингизга нисбатан эътиборлилик. Агар саволингизга дарров жавоб олишга ёки бирор маълумотни осон топишга шароит бўлса, бу албатта ҳаётингизни енгиллаштиради, ҳеч бўлмаса шу онда. Агар бу каби тезкор жавоблар олишга имконингиз бўлмаса, ишингизни аввалдан режалаш, тартиблироқ бўлиш, сўровингиз жавобини кутаётганда ҳаммасини бир четга суриб, диққатингизни бошқа нарсага қаратишга мажбур бўласиз. Буларнинг ҳаммаси ишлаш тарзингизни янада қийинлаштириб юборади. (Ҳаттоки улар кейинчалик қанчалик мамнуният ва самара олиб келса ҳам.) Боб аввалида айтилган тезкор хабарлашувлар кўпайиши ана шу ҳолатни кескинлаштирди. Башарти бирор соатлар ичида электрон хат олиш кунингизга яраса, демак бир дақиқа ичида тезкор хабарлашув орқали жавоб олиш бу ютуқни янада кўпайтиради.

“Боғланиш маданияти” ҳаётни енгиллатишининг иккинчи сабаби, у почта қутиси орқали кунни ўтказишни мақбул амалиётга айлантиради, яъни сиз охирги расмий хатга тезкор жавоб ёзиб ташлаётганингиздан – ваҳоланки, унинг кетидан бир дунё бошқаси тўпланиб туради – гўё самарали ишлаётгандек мамнун бўласиз (бу ҳақда кўпроқ қуйида). Агар электрон почтангизни иш кунингизнинг бўш вақтида текширсангиз, нима устида ишлашингиз кераклиги, қанча вақт ишлашингиз кераклигини чуқурроқ мулоҳаза қилишингиз лозим бўлади. Режалаш эса ҳаловатингизни бузади. Чунончи, Дэвид Алленнинг рақобатли иш жойларидаги мажбуриятларни ақл билан бошқариш бўйича анча машҳур тизим ҳисобланувчи “Ишни бажариш” методологиясини ўрганиб кўринг. Бу тизим келгуси ишни режалаш бўйича ўн беш элементли схемани илгари суради. Бу технология билан хатлар тизмасида самарали ишлаш мумкин.

Мен бу ерда доимий электрон алоқани мисол сифатида танладим. Лекин бу бизнесдаги теран ишлашга халал берадиган, компания ишлаб чиқарадиган энг муҳим маҳсулот қийматини тушириб, ўсишга тўсиқ бўладиган, ўлчовларнинг йўқлиги сабабли кўпчиликни осон қармоққа илинтирадиган одатлардан бири, холос.

Бошқа бир мисол сифатида лойиҳалар учун мунтазам равишда уюштириладиган учрашувларни олайлик. Бу йиғилишлар кўпайса, узоқ вақт диққат билан ишлашни имконсиз қилиб қўядиган даражада кун тартибини бўлиб ташлайди. Шундай бўлса, нега ҳамон бу йиғилишларни ўтказамиз? Сабаби оддий: улар осонроқ. Кўпчилик учун бундай муттасил йиғилишлар кунни режалашнинг энг содда (лекин бефойда) шакли бўлиб қолмоқда. Ходимлар ўз вақти ва мажбуриятини ўзи тартиблаш ўрнига, ҳар ҳафта ўтказиладиган йиғилишларда лойиҳа бўйича берилган топшириқларни бажариш, зоҳирий самарадорлик кўрсатишга ҳаракат қилади.

Одамнинг асабига тегадиган яна бир одатлардан бири – келган хатни бир ёки бир нечта ҳамкасбга “Сизнинг бу ҳақдаги фикрингиз қандай?” ёрлиғи билан тарқатишдир. Бунақа хатларга жўнатувчининг арзимаган бир-икки сония вақти кетади, аммо тўлиқ ва батафсил жавобни юбораётган қабул қилувчининг қанча дақиқасини (агар соат бўлмаса) ва диққатини ўғирлаши мумкинлигини тасаввур қилиб кўринг. Хатни жўнатувчи ўша хатга озгина ишлов бериб, бироз эҳтиёткорлик қилганида томонлар ўз вақтларини сезиларли тежаб қолиши мумкин эди. Хўш, воз кечиш осон ва вақтни ўғирловчи электрон почта хатлари нега бунчалик кенг тарқалган? Жўнатувчининг нуқтаи назаридан қарасак, бу иш осонроқ. Бу оз энергия сарфлаб, ўз почта қутисидан бирор нарсани ҳеч қурса вақтинча тозалаш усулидир.

Метрик қора туйнук шарофати билан “Энг кам қар шилик тамойили” узоқ муддатли қониқиш ва чинакам қиймат яратишни эмас, диққат қилиш ва режалашнинг ноқулайлигини вақтинча юмшатувчи иш маданиятини тарғиб қилади. Шу орқали у иқтисодиётда тобора қадри ошаётган теранликдан узоқлаштириб, саёзлик сари бошлайди. Аммо метрик қора туйнук ёрдами билан теранликни саёзлаштираётган тренд фақат бу эмас. Доим мавжуд бўлган ва доим такрорланадиган “маҳсулдорлик”ка талабни ҳам эътибордан четда қолдирмаслик лозимки, қуйида шунга эътибор қаратамиз.

БАНДЛИК САМАРАДОРЛИК МЕЗОНИ СИФАТИДА

Тадқиқотга ихтисослашган университетда профессор бўлиш осон иш эмас. Бироқ бу касбнинг бир фойдали тарафи бор – аниқлик. Сизнинг илмий тадқиқотчи сифатида қанчалик яхши ёки суст ишлаётганингизни шундай савол бериб аниқлаш мумкин: Бирор аҳамиятга молик мақола нашр қиляпсизми? Бу саволга жавоб “h-index” сингари биттагина рақам орқали ҳисобланиши ҳам мумкин. Бу формула унинг ихтирочиси Хорхе Ҳирш номи билан аталади. У нашр қилинган мақолангиз ва унга берилган ҳаволалар миқдорини ягона қийматга келтиради ва бу қиймат сизнинг ўз соҳангизга қанчалик ҳисса қўшаётганингизни кўрсатади. Масалан, компьютер илми бўйича 40 баллдан баланд “h-index”га эришиш анча қийин, эриша олсангиз, узоқ муддатли карьера учун кафолат бўлади. Агар “h-index”ингиз кичикроқ рақамни кўрсатса, аҳволингиз чатоқ. Академиклар орасида илмий ишлар бўйича “Google Scholar” оммалашган бўлиб, у керакли мақолаларни осон топиб беради ва ҳатто “h-index”ингизни ҳафтасига бир неча марта автоматик аниқлаб сизнинг жорий мақомингизни кўрсатади. (Агар қизиқаётган бўлсангиз, бугун тонг бу бобни ёзаётганимда меники 21 эди).

Бу аниқлик профессорнинг қандай ишлаши ёки ишламаслиги ҳақида бир қарорга келишини соддалаштиради. Масалан, Нобел мукофоти совриндори физик Ричард Фейнман умри охирларида берган интервьюлардан бирида ўзининг ноодатийроқ унумдорлик стратегиясини қуйидагича тушунтиради:

“Физикада чинакамига бир иш қилиш учун сизга бўлинмаган, мутлақ яхлит вақт керак бўлади… диққатни қаттиқ жамлаш керак… Агар касбингиз бошқарувчилик бўлса, бу сизда вақт йўқ деганидир. Шундай қилиб, мен ўзим учун бир мифни ўйлаб топдим: мен масъулиятсизман. Мен фаол масъулиятсизман. Ҳаммага дангасалигимни айтиб юраман. Агар кимдир мендан қабул комиссиясига аъзо бўлишни сўраса, “Йўқ, мен масъулиятли эмасман”, дея жавоб бераман.”

Фейнман маъмурий вазифалардан қочарди, чунки улар унинг профессионал ҳаётидаги энг муҳим иши – “физикада чинакамига бир иш қилиш” қобилиятини пасайтириши мумкин эди. Тахмин қилишимиз мумкинки, Фейнман эмейлларга жавоб беришга нўноқ бўлиши, агар ундан очиқ офисда ишлаш ёки ижтимоий тармоққа ёзишни талаб қилсангиз, университетни ўзгартириши тайин эди. Ўзимиз учун нима аҳамиятлилигини аниқ билсак, нима аҳамиятсизлигини ҳам биламиз.

Профессорларни мисол тариқасида келтиришим боиси, улар ақлий меҳнат кишилари орасида анчайин ажралиб туради, уларнинг аксарияти ўз вазифаларини қанчалик яхши бажараётганини кўз-кўз қилмайди.

Ушбу ноаниқлик ҳақида ижтимоий танқидчи Мэтфю Кроуфорд шундай фикр билдиради: “Менежерларнинг ўзлари бетартиб руҳий дунёда яшайди ва бажариши керак бўлган ноаниқ мажбуриятлардан асабийлашади.”

Гарчи Кроуфорд ўртача менежернинг ақлий меҳнатдаги ташвишларини назарда тутган бўлса ҳам, у таъкидлаган “бетартиб руҳий дунё” бу соҳадаги кўплаб лавозим эгаларига тааллуқлидир. Кроуфорд 2009 йилда чиққан “Меҳнат дарси – руҳ озиғи” китобида ўша бе тартибликдан қочиб, Вашингтондаги илмий марказ директорлигини топширгани, мотоцикллар таъмирлаш устахонаси очганини ёзади. Бузилган мотоциклни олиб, уни тузатиш учун тер тўкиб, сўнг муваффақиятни (унинг устахонадан ўзи юриб чиққанини) кўриш завқи турли мужмал докладлар ва алоқа стратегиялари атрофида кечган кунларидан фарқли ўлароқ, Кроуфордга муваффақият туйғусини берарди.

Шунга ўхшаш ҳолатлар кўплаб ақлий меҳнат кишилари учун ҳам муаммо туғдиради. Улар жамоанинг самарали ишловчи аъзоси эканини ва муайян ютуқларга эришаётганини кўрсатмоқчи бўлади, аммо бу мақсад ўзи нимани англатишини аниқ билмайди. Уларда ишларига нақадар муносиблигини кўрсатувчи “h-index” ҳам, терилиб турган таъмирланган мототцикллар ҳам йўқ. Ушбу бўшлиқни тўлдириш учун кўпчилик самарадорлик анча сезиларли бўлган пайтга – саноат асрига қайтаётгандек туюлади.

Буни тушуниш учун заводларда йиғув конвейерлари билан бир вақтда пайдо бўлган, Фредерик Тейлор асос солган “Самарадорлик ҳаракати”ни эслаш лозим. Фредерик қўлида секундомер билан ишчиларнинг ҳаракат тезлигини текширгани билан машҳур. У ишчилар ишни уддалаш учун тезликни қандай орттираётганини ўрганган. У вақтда маҳсулдорликни баҳолаш осон эди: муайян вақт бирлигида ишлаб чиқарилган маҳсулот. Афтидан, бугунги бизнес дунёсида аксарият ақлий меҳнат ходимлари бошқа ғоя тополмай, профессионал ҳаётларининг бетартиб майдонида ўз қийматини кўрсатиб қўйиш учун маҳсулдорликнинг эски таърифига мурожаат қилишяпти. (Дэвид Аллен унумли иш оқимини тасвирлаш учун ўзига хос “ғалати матоҳлар” иборасидан фойдаланди.) Менимча, бу ходимлар зоҳирий бандликка интилмоқда, чунки қадр-қимматини намойиш қилишнинг яхшироқ йўли йўқ уларда. Бунга қуйидагича ном берайлик: