Текст книги "Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают"

Глава 4. Повышение командной устойчивости

В октябре 2020 года, когда CEO Apple Тим Кук поделился с аналитиками Уолл-стрит своим мнением по поводу IV квартала компании, он особо отметил командную устойчивость и ее роль в том, что финансовые результаты Apple превзошли все ожидания.

«Хотя мы работаем удаленно, в этом году стало очевидно, что наши команды и коллеги опирались друг на друга и рассчитывали друг на друга больше, чем обычно, – сказал он. – Думаю, этот инстинкт, эта стойкость сыграла важную роль в наших достижениях за этот год»[29]29
  Dignan L. Apple’s Q4: Mac, iPad, Apple Watch Sales, Services Shine Ahead of iPhone 12 Sales // Between the Lines (blog), ZDNet, October 29, 2020 // zdnet.com/article/apples-q4-mac-ipad-apple-watch-sales-services-shine.


[Закрыть].

Психологи, изучающие устойчивость, как правило, определяют ее как «процесс успешной адаптации перед лицом невзгод, травм, трагедий [и угроз]»[30]30
  American Psychological Association. Building Your Resilience, 2012 // apa.org/topics/resilience.


[Закрыть]. Личная устойчивость каждого во многом зависит от его ментальных и эмоциональных особенностей.

Однако наука командной устойчивости изучена хуже. Как мы обнаружили в Институте GFTW, адаптивность команд в неблагоприятных условиях намного больше связана со здоровыми поведенческими нормами команды и крепкими рабочими отношениями. То, насколько хорошо команда растет и учится на изменениях в нормальных условиях, позволяет прогнозировать, насколько устойчивой будет эта команда, столкнувшись с экстремальным и продолжительным давлением и бедствиями.

Это означает, что в новом мире работы, хотя для лидера команды важно отслеживать ее устойчивость, основную ответственность за поддержание общей командной устойчивости несут сами члены команды. Все участники должны взять на себя обязательство поддерживать друг друга и объединять усилия, когда одним членам команды сложнее справиться с невзгодами, чем другим.

Изменчивые условия 2020 года заставили CEO компаний обратить внимание на психологическую устойчивость своих сотрудников, хотя традиционно этим вопросом всегда занимался HR. «Сейчас самое подходящее время, чтобы работать в HR, – сказал нам один HR-лидер в ходе наших исследований. – Наконец-то руководство осознало, что наши люди и их энергия важны, и наконец-то к нам, в отдел HR, обращаются за помощью по важнейшим бизнес-проблемам».

Некоторые аспекты командной устойчивости входят в рабочую методологию, которую мы обсуждали ранее. Все лучшие практики сотрудничества, инклюзивности и Agile стимулируют результативность через гибкость, итерации, взаимную поддержку и другие особенности, способствующие командной устойчивости. Высокорезультативные команды устойчивы по своей сути, поскольку их участники знают, что могут рассчитывать на взаимную поддержку в виде совместного поиска решений и соразвития.

Однако необходимость быстро менять курс и вносить другие коррективы, требующиеся от высокорезультативных команд, может быть ментально и физически утомительной. События вне работы влияют на каждого члена команды по-разному. Чтобы поддержать энергию и вовлеченность, лидеры должны стимулировать командную устойчивость и при этом строить надежные структуры для взаимной поддержки среди подчиненных. Ему нужно взять на себя ответственность за устойчивость вашей команды и при этом следить за тем, чтобы члены вашей команды несли взаимную ответственность за благополучие друг друга.

Команды добиваются успеха или терпят поражение вместе, и своим поведением мы можем либо усилить, либо ослабить стойкость товарищей по команде. Ниже мы покажем, во-первых, как оценить уровень устойчивости команды, во-вторых, какие результативные практики помогают поддерживать ее членов и укреплять их устойчивость. Мы также поделимся полезными практиками преодоления острых рабочих стрессоров. И наконец, обсудим, как выстроить надежный фундамент для ментального здоровья, который позволит вашей команде не терять устойчивости в будущие турбулентные годы.

Результативные практики

Как конкурировать в новом мире

1. Оцените устойчивость вашей команды.

2. Примените результативные практики для поддержания устойчивости вашей команды.

3. Совместными усилиями найдите пути преодоления острых стрессоров.

4. Поддерживайте ментальное здоровье для продолжительной устойчивости.

Хотя каждый из нас должен нести ответственность за собственную психологическую устойчивость в жизни, стойкость на работе лучше всего достигается усилиями всей команды. Энергия сотрудников – топливо для любой организации, и это особенно верно на командном уровне, где есть прямая связь между энергией и результативностью. Центральная роль команд в успехе бизнеса, их взаимозависимость, лежащая в основе создания ценности, и вера в значимость командной устойчивости – основные принципы коучинга Кейта Феррацци вот уже 20 лет. Команды следует воспринимать как живые организмы, чья функциональная устойчивость крайне важна для общего здоровья компании.

Оцените устойчивость своей команды

Впервые мы обратили внимание на устойчивость как на часто повторяющуюся тему в ходе наших исследований и фокус-групп, которые Институт GFTW проводил с членами World 50, одними из первых наших партнеров. В частности, во время дискуссий на фокус-группах мы услышали четкую потребность компаний в умении определять стрессоры команды и совместными усилиями создавать решения.

В то время многие команды, проходившие тренинг у Кейта Феррацци, были сильно измучены стрессом пандемии. Их лидеры оказались истощены до предела, некоторые со слезами на глазах. Но когда Кейт стал собирать информацию по устойчивости команд, он обнаружил, что компании больше нацелены на поддержание ментального и эмоционального благополучия людей.

В Институте GFTW мы призвали на помощь WW и Headspace, два самых известных и увлеченных бренда в категории благополучия на работе, чтобы провести больше интервью по феномену командной устойчивости. И оказалось, что та же динамика отношений, которая повышает результативность команд, играет важную роль в командной устойчивости, необходимой для поддержания такого высокого уровня результативности.

В частности, команды, получившие высокий балл по соразвитию, также проявляли больше стойкости. Члены команды чаще выражали свои потребности, решали проблемы быстро и совместными усилиями, быстрее переходили к смелым действиям. В команде была культура стойкости, и отсутствие защитной реакции и неуверенности в себе среди членов команды позволяло сотрудникам, которые столкнулись с проблемами, поднять руку и попросить о помощи.

Затем мы стали сотрудничать с Мэри-Клэр Рейс из LHH и Тарин Мари Стейскал, основателем и директором по устойчивости из Resilience Leadership Institute. Мы намеревались разработать новый подход к командной устойчивости в дополнение к потрясающей работе по личной устойчивости, проведенной, например, Кэрол Дуэк в ходе ее исследований по мышлению, направленному на рост. Для оценки устойчивости мы обратили внимание на наблюдаемые действия и типы поведения в командах (вместо того чтобы пытаться оценить мышление и настрой каждого сотрудника отдельно) и пришли к выводу, что следующие командные типы поведения – самые надежные показатели командной устойчивости.

• Результативность. Команда достигает цели? Один из основных показателей устойчивости – может ли команда выполнить поставленную задачу и одержать победу. Дедлайны соблюдаются? Качество работы страдает или стандартные ключевые показатели эффективности не годятся?

• Искренность. Этот ключевой показатель эффективности также становится важным показателем устойчивости команды. Члены команды могут вести открытый и честный диалог и давать друг другу обратную связь? Члены команд, лишенных устойчивости, не могут говорить правду друг другу и коллективными усилиями выявлять и преодолевать трудности, с которыми они сталкиваются. Отсутствие искренности отражает отсутствие доверия, а это показатель низкой устойчивости. Вместо искренности люди втайне клевещут друг на друга и высказывают лидерам нежелательное, нелестное мнение о товарищах по команде. В худшем случае члены команды оскорбляют или контролируют друг друга.

• Изобретательность. Столкнувшись с трудностями или проблемами, члены вашей команды вместе создают творческие и эффективные решения? Изобретательные команды направляют силы на поиск решений и сосредоточенно работают над достижением конкретных результатов, независимо от внешних условий. Команды, которым не хватает устойчивости, обычно тратят время на обсуждение несправедливости задачи или жалуются на объем работы, необходимой для поиска решения. Они мучаются сомнениями по поводу цели поставленной задачи, а более стойкие команды высказывают сомнения, прорабатывают их, а затем находят решения намного быстрее.

• Сострадание и эмпатия. Члены вашей команды действительно заботятся друг о друге и делят успехи и неудачи? Стойкие команды состоят из людей, которые глубоко и искренне заботятся друг о друге. Невозможно говорить о коллективной устойчивости команды, если отсутствуют забота или желание в равной степени разделять успехи и неудачи коллег. Устойчивость зачастую выражается в глубоком стремлении к соразвитию команды, а не к индивидуальному признанию и успеху.

• Смирение и уязвимость. Члены вашей команды могут просить о помощи и принимать помощь от коллег? Командам, которым не хватает устойчивости, тяжело признать, что проблема неразрешима, и члены команды не торопятся просить помощи у товарищей или других сотрудников организации. Проблемы замалчиваются, а ответственность за поиск решений размывается.

• Продуктивное упорство. Ваша команда может изменить направление движения, сохранив при этом свою цель? То, что Тарин называет продуктивным упорством, – умение приспосабливаться и гибко лавировать между сохранением миссии и переходом на новое направление. Командам, лишенным устойчивости, тяжело изменить направление, когда обстоятельства требуют этого, и они жестко придерживаются плана или меняют курс, но теряют из виду цель.

• Благодарность и щедрость. Ваша команда может проявлять благодарность и вместе с тем щедрость? Благодарность важна, когда команды анализируют проблему, стараясь увидеть в ней что-то хорошее и понять, как она изменила их к лучшему, даже если бы они никогда не выбрали ее добровольно. Щедрость проявляется в том, что они делятся этими историями открыто, вместо того чтобы сухо раздавать советы, и тогда другие члены команды могут многому научиться. Команды, лишенные устойчивости, избегают анализа ситуации или предпочитают обвинять других.

• Позитивное намерение. Члены команды верят в наилучшие намерения своих коллег? Этот последний тип поведения представляет собой особое мировоззрение или подход – всегда предполагать позитивные намерения членов команды. Люди могут переживать личные проблемы или испытывать стресс, о котором вы не знаете. Веря в то, что ваша команда действительно делает все возможное, вам будет проще проявить поддержку, терпение и эмпатию. Вместо того чтобы предполагать, что член команды не выполнил задачу, подумайте, не пропустили ли вы электронное письмо или документ от него, или спросите, как вы можете помочь ему или поддержать.

Замечательный способ отслеживать уровень устойчивости команды – проводить диагностику на ежемесячных встречах с помощью метода коллективного решения проблем (КРП). Перечислим два этапа КРП: сначала вы составляете список стрессоров, с которыми столкнулся ваш бизнес, а затем проводите совместный быстрый поиск практических решений. Применение КРП для диагностики стойкости команды позволяет максимально использовать преимущества КРП: вовлеченность участников, совместную ответственность за проблемы команды и коллективный поиск решений.

Используйте результативные практики для поддержания командной устойчивости

Как лидер, представьте, что на лбу каждого члена команды есть небольшая шкала. Она показывает уровень энергии и вовлеченности, и ваша задача – следить за тем, чтобы показатель был высоким, или помочь его увеличить. Ради поддержания командной устойчивости в новом мире работы отслеживать уровень энергии друг друга – задача каждого члена команды. Во время испытаний 2020 года не развалились и добились лучших результатов именно те команды, лидеры которых делили ответственность со всеми подчиненными и помогали поддерживать высокий уровень энергии и вовлеченности.

Но каждый член команды особенный, каждый по-своему реагирует на стрессоры, с которыми сталкивается весь коллектив. Ян Брюс, CEO и сооснователь производителя программного обеспечения по тренировке устойчивости meQuilibrium, ссылается на исследование, которое показывает, что люди с талантом к творчеству и инновациям – те, что чаще всего участвуют в стратегически важных проектах, – также чаще подвергаются риску перегорания на работе. Однако именно эти люди должны быть среди самых стойких сотрудников.

Чтобы поднять общий уровень устойчивости команды, необходим определенный уровень самосознания и эмпатии, который некоторым членам команды дается нелегко. Лидеры должны оценить состояние команды, выявить слабые места, а потом предложить стратегии, которые помогут членам команды устранить барьеры и построить фундамент для доверия, прозрачности и самосознания. Наше исследование результативных практик показало, что следующие типы лидерского поведения лучше всего укрепляют командную устойчивость.

Стремитесь укреплять психологическую устойчивость друг друга

Суть соразвития заключается в стремлении к росту друг друга через преодоление трудностей. Используйте процесс заключения нового внутреннего договора команды, предложенный в главе 2, чтобы убедиться, что командная устойчивость – важная часть конкретного общественного договора по поведению команды. Обсудите все позитивные последствия командной устойчивости и договоритесь, что будете помогать друг другу расти и успешно реализовывать эти типы поведения. Убедитесь, что в договоре прописаны четкие ожидания относительно единства команды и поддержки коллег. Если кому-то тяжело, вся команда обязана помочь. Если она проявляет безразличие к трудностям одного из своих членов, напомните ей о договоре и ваших ожиданиях.

Давайте позитивную обратную связь: сейчас она важнее, чем когда-либо

Своевременная обратная связь – важный фактор любых коллективных и Agile-процессов. Чтобы поддержать устойчивость команды, необходимо формулировать быструю и частую обратную связь в позитивном формате.

Удаленная и гибридная командная работа усложняет задачу. Менеджеры должны осознанно и целенаправленно давать позитивную поддержку, которую раньше они давали неформально в ходе личного общения. Например, мы часто забываем признать достижения сотрудника после презентации в Zoom, когда он исчезает с экрана. Удаленная и гибридная командная работа требует особого внимания, а также открытого, прозрачного и частого общения. На нашей сессии совместно с WW Билл Мартин из AEG рассказал, что во время пандемии он регулярно рассылал своим сотрудникам сообщения, чтобы они не переживали и знали, что в этом квартале они не потеряют работу. Неплохая практика для любого квартала любого года.

Поделитесь своей историей, признайтесь в своих трудностях

Профессиональный рост и развитие ваших команд должны предполагать упражнения, укрепляющие командную устойчивость. Чтобы выстроить доверие и честность, лидеры должны способствовать процессу, поощряющему членов команд высказывать свои страхи и описывать трудности, касающиеся отношений, а затем обсуждать с командой решения. Используйте метод КРП в атмосфере психологической защищенности, чтобы поощрять людей рассказывать о своем жизненном пути (взлетах и падениях), а затем делиться важными моментами с другими членами команды. Например, лидер может предложить каждому подчиненному высказать свое мнение о состоянии команды и оценить ее проблемы, какими он их видит. Лидер должен поощрять членов команды нести ответственность за решение любой существующей проблемы и убедиться в том, что каждый получает право голоса.

Используйте независимых наблюдателей

Стойкие лидеры приглашают внешних экспертов, чтобы они предложили объективную точку зрения по динамике команды и другим проблемным моментам. Пригласите коуча по командной устойчивости. Это поможет членам команды честно оценить свою работу.

Покажите, что вам не все равно

Лидеры должны регулярно показывать, что они искренне интересуются прогрессом команды. Они могут задавать наводящие вопросы, чтобы понять основные проблемы, влияющие на стойкость команды. Но задать вопрос – полдела: лидеры должны также внимательно слушать ответы подчиненных. Именно их реплики позволят обнаружить нехватку психологической устойчивости.

Введите обязательные перерывы

Минуты, часы или дни вне офиса (или вдали от компьютера, как часто бывает) – зачастую как раз то, что доктор прописал. Все, от 10– или 30-минутных перерывов до оплачиваемого отпуска, станет хорошим стимулом для вашего психического здоровья.

«Сейчас крайне важно, чтобы работодатели поощряли людей брать отпуск, даже если они никуда не уезжают, – говорит клинический психолог Сера Лавелл из Нью-Йоркской Ассоциации лечебного гипноза и интегративной терапии. – Многочисленные исследования показывают, что чем больше отпусков, тем выше продуктивность, тем лучше баланс между работой и жизнью, а в долгосрочной перспективе люди реже перегорают и болеют».

Менеджеры должны побуждать сотрудников устраивать себе перерывы и проводить некоторое время без собраний и встреч. В Grey Horse Communications, агентстве по PR и коммуникациям из Нью-Йорка, весной каждый день ровно в три часа дня лидеры заносят в календарь всей команды напоминание о том, что пора сделать перерыв, выйти на улицу и прогуляться. Том Спар, вице-президент по управлению и развитию талантов в Home Depot, рассказал, что компания поощряет 45-минутные собрания, а также «собрания во время прогулки», когда сотрудник гуляет и при этом участвует в собрании по телефону.

Но явно недостаточно выразить ожидание, что ваша команда должна продемонстрировать устойчивость в эти тяжелые времена. Необходимо выстроить прочный фундамент, а затем ввести параметры оценки, чтобы постоянно укреплять устойчивость. Воспринимайте устойчивость команды как батарейку, которую нужно регулярно заряжать, чтобы восстанавливать ее уровень энергии. Команды, использующие такие параметры оценки, будут лучше подготовлены, а главное – искренне захотят взяться за любую задачу, какой бы сложной она ни была.

Нанимайте стойких людей

Если мы хорошо изучим все преимущества командной устойчивости, индивидуальная устойчивость станет более востребованным качеством в процессе найма и продвижения. Чтобы выбрать из двух-трех одинаково квалифицированных кандидатов, попросите каждого из них вспомнить трудную ситуацию, с которой он столкнулся, и внимательно послушайте, что он скажет. Он взял на себя ответственность за решение проблемы? Он попросил о помощи и проявил изобретательность? Или свалил вину на другого? Когда кандидаты будут рассказывать об этом, постарайтесь отметить все ключевые диагностические типы поведения, проявляющиеся при командной устойчивости. Ищите увлеченность, смирение, благодарность, щедрость. Спросите каждого соискателя, что он вынес из этого опыта. Вы сразу увидите уровень устойчивости каждого человека. А когда придет время делать выбор, вы, скорее всего, придете к выводу, что кандидат с меньшими навыками может внести наибольший вклад в устойчивость команды. Навыки всегда можно освоить, и люди с высоким уровнем устойчивости обычно исключительно восприимчивы к обучению новому.

Совместными усилиями создавайте решения для острых стрессоров

Пандемия свирепствовала уже три месяца, когда в июне 2020 года Лора Чамберс, бывший управленец eBay и Airbnb, согласилась занять должность CEO Willow, хорошо финансируемого и процветающего фемтех-стартапа.

Проработав на новой должности меньше двух недель, Лора осознала, как тяжело ее новой команде. В ходе нескольких дистанционных личных разговоров ей рассказали о своих ежедневных мучениях – попытках сочетать работу с личными и семейными обязательствами. Все выражали одинаковую увлеченность миссией компании – сделать материнство радостным опытом, – а вот трудности у каждого были свои: одиночество, тесные квартиры, социальная изоляция. Поскольку детские сады и школы закрылись на неопределенное время, проблемы, с которыми сталкивались родители, также варьировались в зависимости от возраста и числа детей, вынужденных сидеть дома с членами команды.

«Мы должны были что-то сделать, чтобы поддержать команду, – вспоминает Лора. Поработав в крупных компаниях с солидным бюджетом на здравоохранение и кадровым составом, она понимала, что ее маленький стартап требует другого подхода. – Я хотела найти нехитрые решения, которые действительно избавят нас от основных проблем, но не потребуют нереалистичных расходов и огромных команд для их реализации. И я понимала, что не смогу придумать одно универсальное решение для всех. Мне надо было услышать идеи самих сотрудников и найти решения, по-настоящему гибкие и актуальные для каждой ситуации».

Поиск решений привел Лору к построению новых, нестандартных команд и краудсорсингу по всей организации. В ходе нескольких виртуальных собраний члены команды Willow сформулировали конкретные стрессоры и проблемные области, а затем стали совместными усилиями создавать решения.