Текст книги "Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают"

Глава 2. Инклюзивное сотрудничество

Необходимость удаленной работы вынудила большинство организаций совершить неожиданную революцию в сотрудничестве и напомнила старую истину: сотрудничество не связано с местом, где люди работают; только с тем, как они работают. Результат всегда был важнее, чем личное присутствие, даже если работа далеко не всегда оценивалась и вознаграждалась по этому принципу.

Компании стали пересматривать свою политику в части удаленной работы, при этом существовало немало ошибочных представлений. Многие лидеры продолжали настаивать на том, что физическая близость рабочего места – оптимальная форма сотрудничества, приводя примеры команд, которые утратили продуктивность, некачественно трудясь на удаленке. Проблема в том, что многие перешли на этот режим только в целях выживания и не использовали все преимущества. Сравнительно немногие организации повысили свою продуктивность, действительно оптимизировав практику удаленной работы для более эффективного сотрудничества и значительно более широкой инклюзивности.

В то же время 2020 год пробудил новое осознание того, какую важную роль играют диверсификация, равноправие и инклюзивность на работе, по мере того как компании искренне стремились к равноправию в оплате труда, продвижению по карьерной лестнице и членству в совете директоров. В ходе дискуссий с тысячами управленцев в Институте GFTW стало очевидно, что лидеры должны выйти за рамки этих параметров и создать подлинную культуру инклюзивности и вовлеченности. И необходимо не менее активное стремление к тому, чтобы все точки зрения были услышаны в организации.

Телва Макгрудер, директор по диверсификации, равноправию и инклюзивности (ДРИ) General Motors, хорошо сформулировала эту мысль: «Если мы сможем использовать сегодняшний призыв к инклюзивности для искоренения расизма – как стимул, чтобы поощрять лидеров слушать сотрудников, – это станет правильным шагом к раскрытию общего потенциала инноваций».

Коучинг в Ferrazzi Greenlight давно подчеркивал важную роль инклюзивности в сотрудничестве, и новый мир работы допускает и требует масштабной инклюзивности. Инклюзивность на работе должна охватывать расовую и этническую принадлежность, пол, возраст и физические способности, поскольку это правильно и любые инновации и трансформации только выиграют, если учесть все разнообразие голосов и точек зрения.

Но проблема в том, что лишь немногие корпоративные команды демонстрируют инклюзивную культуру, необходимую для того, чтобы диверсифицированный персонал преодолел трудности бизнес-трансформации. Большинству команд недостает важнейших принципов сотрудничества, доказавших свою эффективность в самых успешных компаниях. Например, исследовательский институт Ferrazzi Greenlight (где находится GFTW) дает такую статистику.

• В начале коучинговой программы только две из пяти управленческих команд уверены, что они опираются на заботливые, доверительные, поддерживающие отношения.

• Около 74 % членов команд стараются избежать конфликтов и не осмеливаются высказать свое мнение.

• Около 72 % членов команд не считают, что они и их коллеги сотрудничают для решения важнейших бизнес-проблем.

• Около 71 % членов команд упоминают о сплетнях и закулисных разговорах, которые препятствуют честному и открытому обсуждению проблем, убивают моральный дух и мешают командам действовать сплоченно.

Результативные практики

Как конкурировать в новом мире

1. Практикуйте совместный поиск решений через соразвитие.

2. Постарайтесь справиться с обособленностью и сформировать нестандартные команды.

3. Перейдите на гибридную командную работу для повышения инклюзивности и краудсорсинга.

4. Развивайте внешние партнерства.

5. Найдите новых личных коучей в мире удаленной работы.

Инклюзивность – важный ингредиент, которого недостает этим командам. Как говорит Телва: «Инклюзивность входит не только в ДРИ. Это фундамент для трансформации любой организации».

Пандемия вынудила многие команды работать в кризисном режиме, а человеческая сущность сплотила их в этих непривычных, лишенных ресурсов условиях. Назовем это эффектом Burning Man. Участники исследования GFTW рассказали о том, как стали новаторами по необходимости. Они отпустили все свои разногласия, чтобы выполнить работу, вместе искали новые идеи, справились с обособленностью отделов и делали все, чтобы клиенты стали ближе, поскольку команды больше не могли сами ездить к потребителям. Они рассказали, как строили более глубокие партнерства со своими поставщиками, поскольку были заинтересованы в выживании этих поставщиков. Вместо того чтобы добиваться наиболее выгодной цены, члены команды звонили им с вопросом: «У вас все хорошо?»

А на личностном уровне все мы стали друг для друга коучами для неформального обучения и профессионального развития. Мы осознали, что на свете есть люди, чьи советы нам пригодятся, и их можно найти повсюду, но нужно целенаправленно обращаться к ним, вместо того чтобы ждать случайной встречи.

Как показывает наш опыт в Ferrazzi Greenlight, где мы уже двадцать лет занимаемся коучингом команд, обучая их сотрудничеству и инклюзивности, пандемия доказала эффективность многих практик, за которые мы давно ратуем. В сентябре 2012 года Кейт провел вебинар для Harvard Business Review под названием «Почему виртуальные команды лучше традиционных». С 2012 по 2014 год он написал более дюжины статей для HBR по результативным практикам для эффективности виртуальных и гибридных команд. Эти статьи были основаны на многомиллионных уникальных исследованиях Ferrazzi Greenlight и наших корпоративных партнеров[13]13
  Ferrazzi K. How Virtual Teams Can Outperform Traditional Teams // hbr.org, September 26, 2012 // hbr.org/webinar/2012/10/how-virtual-teams-can-outperfo-2.


[Закрыть].

Во время пандемии 2020 года и после нее мы изучили десятки компаний, неожиданно попавших в новый мир виртуальной и удаленной работы. Когда мы представили наши результативные практики этим командам, а затем сравнили итоги работы с допандемийными показателями, мы отметили значительные изменения в эффективности по всем маркерам высокопроизводительных команд. Это, например, искренность, ответственность и развитие. Мы также изучали виртуальные команды, которые не использовали наши результативные практики, и обнаружили, что их эффективность упала. Виртуальная и удаленная командная работа может быть эффективной, но только если правильно ее организовать.

Эти и другие открытия в сфере лучших практик и методологии, собранные здесь, – настоящий фундамент радикальной адаптивности. Эта глава включает пять шагов, начинающихся с вашей основной команды, и показывает, как перейти с традиционных лидерских компетенций на соразвивающие командные. А затем мы переосмыслим и расширим определение команд в целом. Покажем, как сотрудничать за рамками внутренних отделов и ограничений штатной структуры. Далее мы перейдем к использованию виртуальных инструментов, совместному поиску решений на всех уровнях организации (краудсорсинг); обсудим партнерство с поставщиками и клиентами и соразвитие с коллегами внутри и вне организации ради профессионального роста и совершенствования. Мы не раз будем возвращаться к этим фундаментальным результативным практикам сотрудничества, а некоторые из них актуальны почти для всех последующих глав.

Пандемия породила новый мир с острой необходимостью в новых правилах для виртуальных, удаленных, асинхронных и гибридных методов работы. Она сформировала культуру сотрудничества и инклюзивности, к которой мы призывали многие годы. Теперь у нас есть уникальная возможность внедрить перманентные изменения.

«Деньги, сэкономленные на арендной плате и командировках, нельзя класть в свой карман, – говорит Мартин Линдстром, автор бестселлера Buyology[14]14
  Издана на русском языке: Линдстром М. Buyology. Увлекательное путешествие в мозг современного потребителя. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.


[Закрыть] и один из двадцати лучших бизнес-идеологов мира по версии Thinkers50. – Их надо вложить в культуру сотрудничества. Настало время переосмыслить значение организационной культуры».

Практика сотворчества через соразвитие

В 2020 году пандемия вынудила компании перейти на новый стандарт сплоченной коллективной работы, который мы наблюдали снова и снова в наших исследованиях высокорезультативных соразвивающихся команд. Долгое время для работы достаточно было минимального вежливого сотрудничества. Члены команды действовали по отдельности, выполняя свои обязанности и порученные им задачи, а к настоящему сотрудничеству прибегали только по необходимости. Однако цель высокорезультативных команд – выйти за рамки стандартного сотрудничества и создать динамику постоянного и безграничного сотворчества. В таких командах взаимозависимые члены несут совместную ответственность за результаты команды, при необходимости помогают друг другу и совместными усилиями стремятся пересечь финишную черту. Это основной принцип соразвивающей командной работы, когда члены команды вместе достигают результата, совершенствуя при этом индивидуальные способности. Новые инструменты виртуальной и смешанной командной работы делают этот принцип более убедительным и актуальным для нового мира, где командная работа выходит за рамки традиционного сотрудничества и превращается в настоящее сотворчество.

Как Fox Factory стала соразвивающей командой

Майк Деннисон проработал CEO Fox Factory в Северной Калифорнии совсем недолго, когда 2020 год поставил перед ним ряд сложных задач: как провести реорганизацию компании, связанную с пандемией, на фоне лесных пожаров, социальных беспорядков, локдауна клиентов и перегруженных цепочек поставок? И как сделать все это, не отклоняясь от амбициозной стратегии компании – вдвое увеличить бизнес, до 2 млрд долларов, за пять лет?

Fox Factory создает высокопроизводительные детали для снегоходов, горных велосипедов, мотоциклов, вездеходов, внедорожников, грузовиков и спортивных автомобилей. Традиционно компания делила свою работу на ряд продуктовых линеек, и лидер каждой из них нес ответственность за результаты. Майк решил объединить два отдела: отчасти из-за операционных проблем, вызванных пандемией, но в основном потому, что межкомандное сотрудничество и стремление к общим целям стимулируют рост и создают новую ценность на основе взаимозависимости членов команды. Сотрудничество и инклюзивность – стремление к тому, чтобы стать соразвивающей командой, – стали оптимальным путем в будущее. На виртуальной встрече со своей новой, интегрированной командой, куда вошли сотрудники со всей страны, Майк поставил такой вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы увеличить наш рост на 30 % сверх приобретений и традиционного плана роста?» Он знал, что амбициозного роста компании можно достичь только через полное переосмысление стратегии выхода на рынок и развития продуктов, но он не стал ограничивать поиск решения одним отделом или маркетинговым подразделением. Это было общей проблемой.

К концу 2020 года Fox Factory добилась рекордного результата по продажам и прибыли на акцию. Выдающиеся результаты, по словам Майка, «укрепили нашу уверенность в том, что мы справимся с любым тактическим кризисом с помощью стратегических инициатив и новых соразвивающих методов. Пока шла повседневная работа, мы сумели внедрить по-настоящему коллаборативные системы и процессы управления для будущего развития. Это стало свидетельством согласованной и беспрецедентной командной работы, которую мы сумели организовать в компании».

Только сплотившись как единая, интегрированная команда, они сумели преодолеть множество кризисов одновременно. «Нам надо было проявить невероятную гибкость, поскольку перемены и новые трудности сыпались на нас каждый день: COVID, лесные пожары, социальные волнения и, наконец, перегруженные цепочки поставок, – вспоминает Майк. – Бывало много недель, когда мы боролись со всеми этими проблемами одновременно. Успех мы оценивали с точки зрения выживания организации, а также реальных улучшений на пути к нашим долгосрочным целям».

Мы видели, как соразвивающие команды (такие как в Fox Factory) создают капитализацию компании на десятки миллиардов долларов благодаря внедрению инноваций и трансформации, а также упорному стремлению людей не разочаровать коллег. Кейт обучал тем же соразвивающим типам поведения и практикам некоторые старейшие и самые иерархичные компании из списка Fortune 500, а также представителей среднего бизнеса и даже быстрорастущие стартапы. Во всех этих случаях самые результативные команды, подкрепленные соразвитием, сумели добиться неожиданного роста и сдержать негативный риск. Они разделили тяготы лидерства и бились бок о бок друг с другом, чтобы добиться смелых целей и выдающихся результатов. И первым шагом на этом пути стало обсуждение новых норм поведения для командной работы: заключение нового договора.

Новый договор по соразвитию

Задача по-настоящему соразвивающего лидера – поощрять общее чувство ответственности среди членов команды и воспитывать общие этические нормы, когда каждый заинтересован в успехе коллеги. До интеграции операционной деятельности в Fox Factory успех и неудачи каждой продуктовой линейки зависели только от ее работы. Но чтобы достичь такого роста, к которому стремился Майк, требовалось более смелое мышление, которое подтолкнет лидеров всех продуктовых линеек искать новые методы сотрудничества. Члены команд по продуктам всегда отличались высоким уровнем ответственности и выполняли все свои цели и задачи. В условиях кризиса, учитывая их новое стремление к росту, им пришлось разделить ответственность между собой. Вместо традиционной модели команды, когда вся работа строится вокруг лидера, соразвитие требует взаимозависимости членов команды в форме откровенной поддержки и ответственности коллег. Даже когда члены команды конкурируют за ресурсы или ставят свое мнение превыше всего, они могут помогать друг другу достичь успеха в рамках взаимной поддержки. Никто не преуспеет, пока успеха не добьется каждый; все члены команды пересекают финишную черту вместе.

Научное сообщество GFTW заметило, что во время кризиса команды естественным образом тяготеют к этим высокопродуктивным типам поведения. Однако в привычных условиях лучший способ достичь такого уровня общей ответственности – заключить конкретный общественный договор о сотрудничестве. Этот процесс подробно описан в предыдущей книге Кейта – «Никогда не управляйте в одиночку»[15]15
  Издана на русском языке: Феррацци К., Уэйрич Н. Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.


[Закрыть]. Члены команды должны открыто обсудить все желаемые атрибуты командного поведения, а затем договориться, что они будут помогать друг другу расти и соблюдать все эти принципы. Прозрачность процесса и договорная суть соглашения превращают соблюдение этих стандартов поведения в серьезную обязанность, даже вопрос личной добросовестности.

Отдельный договор по конкретным типам поведения может показаться излишним, поскольку типичное сотрудничество не предполагает обсуждения подобных вопросов. Особенно когда все члены команды давно знают друг друга и работают в одном помещении. Принято считать, что если все мы трудимся в одном офисе каждый день, то мы одинаково понимаем свои обязанности и ответственность. Однако нам довелось поработать в таком количестве дисфункциональных команд, что мы прекрасно знаем: это далеко от истины. В любом сотрудничестве необходимо обсудить простейший общественный договор, иначе нормой станут деструктивные отношения.

Новый договор особенно важен для виртуальных и смешанных команд, где наверняка есть удаленные работники, не участвующие в жизни команды так же активно, как остальные ее члены. Привлекая таких сотрудников к обсуждению норм поведения, вы поощряете создание новых социальных норм высокого уровня сотрудничества. Если вам нужен повод, чтобы встряхнуть компанию, появление виртуальных и смешанных команд даст вам шанс стать агентом перемен и использовать эту возможность, чтобы заключить новый договор, посвященный общей командной культуре соразвития и сотворчества, которая будет даже лучше, чем существовавшая в те времена, когда команды работали в одном пространстве.

Для любого лидера обсуждение честного и откровенного договора начинается с простого изучения поведения сотрудников.

1. Какие типы рабочего поведения надо улучшить, чтобы мы выполняли свои повседневные задачи?

2. Какие новые результативные практики нам следует внедрить, чтобы не уклоняться от новых принципов сотрудничества в будущем?

Затем лидеры могут задать вопросы, основанные на сравнительном опросе, который Ferrazzi Greenlight проводит с командами в начале, во время и в конце коучинга.

1. Нашей команде свойственно избегать конфликтов? Мы оспариваем высказанные идеи и говорим открыто и откровенно, даже когда это рискованно?

2. В нашей команде есть обособленные сотрудники? Мы сотрудничаем друг с другом и создаем ощутимую ценность на основе взаимозависимости, существующей между нами?

3. Наша команда обременена иерархией и контролем?

4. Мы несем равную ответственность за успех и делаем все возможное, чтобы пересечь финишную черту вместе?

5. Члены нашей команды глубоко преданы друг другу, проявляют щедрость и выстраивают заботливые и доверительные отношения?

Чтобы создать атмосферу психологической защищенности в команде, нужны целенаправленные усилия, и неважно, работает ли команда в одном офисе или ее члены живут на разных концах света. Заключение нового договора выходит далеко за рамки повседневного строительства отношений между сотрудниками одного офиса, которые кивают друг другу в коридоре и периодически вместе обедают. Преимущество договора в том, что он напоминает всем сотрудникам, как выглядит идеальное командное поведение, поощряя каждого участника обдумать, в каких сферах они не оправдывают ожиданий.

Когда Ferrazzi Greenlight начинает работать с командой, мы просим ее членов оценить ее по 22 утверждениям соразвития. Затем в ходе коучинга снова опрашиваем членов команды и отслеживаем результаты по всем утверждениям как индикаторам успеха. Первоклассные команды управленцев в таких организациях, как Fox Factory, Delta Air Lines, General Motors, Verizon, Unilever, Salesforce, и многих других прошли этот процесс, чтобы повысить ожидания к себе и общий уровень своей работы.

Физическое расстояние не считается основным препятствием для соразвития удаленных сотрудников. Главные проблемы, которые нужно преодолеть, предполагают стратегическую пропасть (отсутствие согласованности действий команды), операционную пропасть (отсутствие слаженного командного процесса для операционализации работы) и отсутствие личной взаимосвязи (когда члены команды не интересуются успехами друг друга). Исследования показывают, что из этих трех параметров отсутствие личной взаимосвязи оказывает наибольшее влияние на инновации, доверие, обучение и результаты команды[16]16
  Sobel-Lojeski K. The Subtle Ways Our Screens Are Pushing Us Apart // hbr.org, April 8, 2015 // hbr.org/2015/04/the-subtle-ways-our-screens-are-pushing-us-apart.


[Закрыть]. Решите проблему взаимосвязи (интереса к успеху друг друга) среди членов команды, и большинство проблем с двумя другими параметрами – стратегической и операционной пропастью – будет намного проще преодолеть. А физическая удаленность не играет роли, если команда заключила новое соглашение по соразвитию.

Чтобы организовать процесс заключения нового договора в соразвивающейся команде, нужны время, смелость и, возможно, немного коучинга, но это не должно превращаться в тяжелую обязанность. Цель соразвития в том, чтобы все стремились стать лучше – для собственной карьеры и друг для друга. Это должно быть приятное, позитивное занятие. В разгар пандемии, когда уровень стресса зашкаливал и все валились с ног от усталости, множество людей признались, что еще никогда они не чувствовали такую тесную связь и преданность друг другу внутри команды. В тот момент люди сплотились и перешли на новые правила поведения. И теперь встает следующий вопрос: как удержать это ощущение взаимной преданности и ответственности уже по собственному желанию, а не из-за кризиса?

В этом смысле соразвитие во многом похоже на совместное строительство амбара – традицию амишей, когда все члены общины самоотверженно и бескорыстно участвуют в общей работе и при этом учатся у мастеров, руководящих процессом. Амиши ценят коллективное строительство амбара не только ради самого строительства. Совместная работа дает возможность выстроить отношения и укрепить общую культуру. Некоторые амиши называют это мероприятие староголландским словом frolic – «веселый», «радостный»[17]17
  What Happens at an Amish Barn Raising? // Amish America // amishamerica.com/what-happens-at-an-Amish-barn-raising, по состоянию на октябрь 2022 г.


[Закрыть]. Ваши команды должны работать в том же духе. Если сотрудничество нельзя назвать веселым и радостным, скорее всего, некоторые члены вашей команды не чувствуют психологической защищенности и нужно вернуться к обсуждению внутреннего договора.

Как особо важный новый вид лидерского искусства соразвитие можно совершенствовать, особенно если применять методы, которые мы называем результативными практиками. В 2020 году, когда мы стали проводить коучинг только удаленно, мы увидели интересную возможность протестировать все результативные практики удаленной и виртуальной работы, которые разрабатывали более десяти лет. Мы обнаружили значительные измеримые перемены во всех командах, с которыми работали: рост искренности на 79 %, рост развития на 75 %, рост сотрудничества на 46 % и рост ответственности на 44 %.

После того как мы поработали с командами NI (ранее National Instruments), CEO Эрик Старклофф сказал нам: «Это прорыв. Мы бы ни за что не смогли отреагировать на изменения так быстро и добиться такой поддержки, какую наблюдаем сегодня». Он сказал, что до нашего коучинга в компании бытовало мнение, будто слова «сотрудничество» и «быстро» противоречат друг другу, когда речь идет о принятии решений. «Одним из ощутимых изменений стала возможность быстрее принимать особенно важные для бизнеса решения. Причем они действительно воплощаются в жизнь, потому что процесс основан на сотрудничестве и, следовательно, поддержка намного выше, каждый стремится внести свой вклад».

Результативные практики сотрудничества

После того как члены команды обсудят новый договор, необходимо инициировать ряд практик, которые поддерживают и поощряют новые типы поведения, чтобы они переросли в привычку и ритуал. На примере Fox Factory, NI и многих других компаний в 2020 году перечислим ряд самых результативных практик, которые мы сформулировали в Ferrazzi Greenlight и Институте GFTW.

Используйте сессионные залы

Виртуальная среда требует частого использования сессионных залов как стимула для более глубокого сотрудничества. Не воспринимайте себя как центр команды. Ваша задача – задать умные вопросы и разбить команду на более мелкие группы по два-три человека. Во время каждой сессии пусть все делают записи в совместном документе, а затем принесут на общее собрание отчеты по своей группе. Даже если у вас нет времени на формальный отчет по каждой группе, автор вопроса позже получит доступ к этим письменным материалам. Наше исследование показывает, что команды, действующие так, решают проблемы быстрее и смело высказывают свое мнение. Ведь люди, избегающие конфликтов, не спешат открыто делиться мыслями с большой аудиторией, а психологически им комфортнее в сессионных залах с двумя-тремя участниками. Организационный психолог-бихевиорист Эми Эдмондсон и ее команда исследователей из Гарварда выделяют четыре аспекта психологической защищенности. Члены команды чувствуют себя в безопасности при следующих условиях.

1. Когда допустимо совершать ошибки.

2. Когда открыто обсуждаются деликатные темы.

3. Когда члены команды искренне готовы помогать друг другу.

4. Когда различия между членами команды приветствуются, люди могут быть собой[18]18
  Эдмондсон Э. Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности. – Москва: Интеллектуальная Литература, 2020.


[Закрыть].

Все эти факторы усиливаются в небольших группах, где члены команды чувствуют себя максимально защищенными, чтобы открыто обсуждать любые вопросы на благо команды, ее миссии и друг друга. В небольших группах люди смело высказываются на сложные темы. Они сами критикуют себя и отсеивают слабые идеи. Когда малые группы возвращаются с отчетами в общую команду, по данным нашего исследовательского института, они практически не теряют смелости и откровенности – максимальный регресс составляет 15 %. И все это благодаря эффекту близости в сессионных залах. Члены команды не хотят потерять лицо, отказавшись от искренности и откровенности, после того как покинут сессионный зал и присоединятся к основной группе. Минимум 50 % встречи уделите работе в сессионных залах и вы увидите, как резко увеличится ценность глубокого, откровенного сотрудничества.

Практикуйте коллективное решение проблем

Все эти инструменты крайне важны для коллективного решения проблем (КРП), одного из самых эффективных принципов виртуальных встреч, какие мы знаем. Разработанный в ходе многолетнего коучинга управленческих команд Fortune 500 метод КРП строится на единственном критичном для бизнеса вопросе или нескольких вопросах, которые обсуждаются на 60– или 90-минутных собраниях. Минимум половина сессии посвящена тому, что команда разбивается на небольшие группы по три-четыре человека для обсуждения вопроса или вопросов, а затем отчитывается по результатам дискуссии. Например, можно обсудить, как достичь конкретной позитивной цели или нивелировать риск. Сформулируйте вопрос тщательно, чтобы на него было проще дать положительный или отрицательный ответ. Какие инновации добавить в розничные продажи? Какие факторы представляют наибольшую опасность для нас в ближайшие шесть месяцев? Затем все готовятся к обсуждению, опираясь на данные и мнения своих команд. При этом каждый прекрасно понимает, кто принимает окончательное решение, кто несет ответственность за этот вопрос. Ответственный тут же дает обратную связь, например: «Да, мы это сделаем», или «Нет, и вот почему», или «Мы рассмотрим этот вариант и проведем дополнительные исследования».

Цель – не достичь консенсуса, а выстроить конструктивный диалог и прийти к ориентированному на действие выводу. Важнейший элемент КРП – сессионные обсуждения в небольших группах, поскольку они поощряют открытость и искренность и ослабляют желание уклониться от конфликта. Когда собрания состоят в основном из никому не нужных отчетов (пустая трата времени), это зачастую симптом того, что команда не отличается искренностью и не может эффективно сотрудничать. КРП поможет выйти из тупика, сократить количество собраний и стимулировать асинхронное сотрудничество. Как вы увидите в следующих главах, КРП – важный инструмент собраний, способный ускорить результаты по каждому аспекту радикальной адаптивности.

Сократите количество совещаний

Около трети совещаний (и личных, и онлайн) – пустая трата времени и сил. Они также мешают отдельным членам команды сосредоточиться на работе. Именно из-за слишком большого количества совещаний в течение дня многие трудятся по ночам или выходным, просто чтобы доделать работу, которая требует непрерывной сосредоточенности. В Институте GFTW мы изучаем асинхронное сотрудничество, позволяющее использовать виртуальные инструменты, чтобы более качественно и тщательно выполнить то, для чего обычно проводят совещания. Асинхронность предполагает выполнение большего объема работы в рамках сотрудничества в письменной форме или в формате аудио– либо видеозаписи без встреч друг с другом в реальном времени. Такая работа дает членам команды время, чтобы четко и ясно сформулировать свою мысль и взять на себя конкретные обязательства. Условия, необходимые для успешной асинхронной работы: 1) упрощенное, лаконичное общение; 2) назначение конкретного человека, ответственного за решение вопроса; 3) прозрачность общения для всей команды; 4) ответная реакция на все сообщения, которые вы получаете; 5) чтобы у команды было время ознакомиться с материалом, которым вы поделились с ней.

GitLab и Dropbox лишь две из множества компаний, которые теперь применяют политику «асинхронности по умолчанию», чтобы поощрять лидеров команд избегать лишних совещаний. Обе предлагают полезное руководство по этикету асинхронного сотрудничества, а также рекомендации по составлению письменных текстов[19]19
  GitLab. Asynchronous Collaboration // How Do You Collaborate and Whiteboard Remotely? // about.gitlab.com/company/culture/all-remote/collaboration-and-whiteboarding/#asynchronous-collaboration, по состоянию на октябрь 2022 г.; Dropbox. What Is Asynchronous Communication? // experience.dropbox.com/resources/asynchronous-communication, по состоянию на октябрь 2022 г.


[Закрыть]. Имеет смысл сократить количество часов, потраченных на совещания, на 30 % в следующем месяце. При проведении встречи онлайн начните с разговора, который расслабит всех и вызовет эмпатию друг к другу. Не ограничивайтесь поверхностным обменом любезностями, с которого часто начинаются очные собрания. Когда члены команды разбросаны по разным местам, важно разогреть аудиторию и напомнить, что все мы люди, со своими радостями и горестями, а не просто лица, всплывающие на экране компьютера.

И в радости и в горе

Если встреча необходима, начните ее с акцента на отношениях и эмпатии. Онлайн-встречи всегда должны начинаться с должного уважения к потребности каждого человека в близости и общении. На более многочисленных собраниях хороший способ быстро вызвать эмпатию – попросить каждого из присутствующих поделиться чем-то хорошим и плохим из своей жизни. Хорошее может быть простым, например достижения вашего ребенка или ожидание приезда друга из другого города. Что касается плохого, здесь люди часто открываются на более глубоком, уязвимом уровне и рассказывают о том, что их любимый человек попал в больницу или у супруга возникли трудности. Социальные психологи давно призывают использовать силу уязвимости и эмпатии, чтобы сплотить людей; эту идею популяризировала автор бестселлеров Брене Браун[20]20
  Brown B. The Power of Vulnerability. Filmed June 2010, TEDxHouston, video, 20:03 // hted.com/talks/brene_brown_the_power_of_vulnerability?language=en. Запись этой речи была просмотрена более 52 млн раз.


[Закрыть]. Во время пандемии мы видели, как лидеры демонстрировали немало уязвимости и искренности, мучаясь с непредсказуемыми рабочими требованиями, и выражали опасения по поводу здоровья близких и любимых. Эта искренность сблизила нас и открыла путь к такому доверию и признанию, каких никогда раньше не было. Эмпатия всегда ценилась в личном общении, и для онлайн-встреч она необходима.

Личностно-профессиональная проверка

В начале каждого виртуального общения, будь то совещание или звонок от человека, с которым вы не разговаривали несколько дней, обязательно проводите короткую личностно-профессиональную проверку. Что на самом деле происходит с вами на личностном уровне? А в профессиональном плане? Мы добавляем слова «на самом деле», поскольку надо копнуть глубже и сосредоточиться на реальных трудностях и уязвимостях, а не ограничиваться пустым обменом вежливостями. Для эффективного соразвития члены команды должны знать, как у кого дела: психологически, эмоционально и физически. Это выходит за рамки рассказа о плохом и хорошем в жизни. Нужно понимать, о чем думают ваши коллеги, если вы хотите раскрыть весь потенциал отношений в команде. Как только члены команды почувствуют, что можно делиться мыслями и переживаниями друг с другом, из таких дискуссий родится чудо – служение и преданность, на которых строятся долговечные, доверительные отношения.