Текст книги "Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают"

Максимально используйте онлайн-инструменты сотрудничества

Чем проще делиться смелыми идеями с членами команды, тем быстрее растут темпы сотрудничества. Новое поколение онлайн-приложений значительно усовершенствовало асинхронное сотрудничество и сотрудничество в реальном времени. Так, команды могут сократить количество совещаний, или, когда те необходимы, пропустившие их смогут посмотреть видеозапись и быть в курсе всего, что происходит. Не ограничивайтесь этими инструментами и используйте новое поколение виртуальных досок и приложений для мозгового штурма и сотрудничества, которые делают асинхронное сотрудничество проще и эффективнее. Многие новые приложения предлагают быструю и полезную обратную связь от группы с использованием таких методов, как голосование и опросы, заимствованные из мира социальных сетей и игр.

Пауза откровенности

Члены команды, которые искренне заботятся друг о друге, не станут замалчивать свои критические замечания и обязательно выразят обеспокоенность ради блага команды. В этом и заключается суть соразвития. Но если у вас появится ощущение, что все избегают «слона в комнате», объявите паузу откровенности – это оптимальный способ выяснить, что умалчивают члены команды. Остановите собрание, когда наступит подходящий момент, и спросите команду: «Что мы не обсудили?» Объявите паузу откровенности, затем разделите команду на сессионные залы, где все будут обсуждать этот вопрос. Сделайте заметки в каждом сессионном зале, а затем поделитесь ими со всей группой.

Преодолейте обособленность с помощью нестандартного состава команд

Один из самых вдохновляющих принципов соразвития – нестандартные команды, когда вы выходите за рамки организационных ограничений и привлекаете других для совместного поиска решений. Во время пандемии мы наблюдали, как эта динамика вдохновила компании пересмотреть свою организационную структуру и перечеркнуть штатное расписание, чтобы найти смелые идеи, объединив людей из разных отделов и направлений своего бизнеса. Кейт Феррацци назвал свою предыдущую книгу «Никогда не управляйте в одиночку», чтобы подчеркнуть, как изменилось определение лидерства, вышедшего за рамки бюрократических ограничений. Каждый сотрудник – лидер. Каждый обязан высказать свое мнение и проявить инициативу, когда того требует ситуация.

Для каждого лидера изменение состава команды начинается с вопроса «Кто моя команда?». В новом мире ответ на этот вопрос не ограничивается традиционными представлениями о команде. Она охватывает всех, кто может внести важный вклад в достижение вашей миссии. Ищите за рамками организационной структуры и иерархии подчинения и подумайте, какие люди – внутри и вне организации – должны участвовать в поиске решения.

Затем свяжитесь с этими людьми, соблюдая три принципа лидерства: служить, заботиться, делиться. Спросите, чем вы можете послужить им. Как вы можете показать, что вас заботит не только ваша миссия, но и они? Как вы можете поделиться своим опытом, чтобы коллегам было проще выстроить с вами взаимопонимание? И как с учетом всего этого создать узы взаимных обязательств? Именно этим принципам наш коллега Роб Уитфилд, CEO Ferrazzi Greenlight, обучал сотрудников Aflac, одной из ведущих страховых компаний Америки.

Служить, заботиться, делиться

Вирджил Миллер привык всегда добиваться успеха. Он президент Aflac Group, исполнительный вице-президент и операционный директор Aflac U.S., а еще бывший морпех США, полный решимости реализовать цифровую трансформацию компании.

«Я взялся за цифровое преобразование Aflac много лет назад, – сказал Вирджил, большой поклонник науки о командах и сотрудничестве. – Наша цифровая трансформация идет полным ходом, мы продолжаем искать новые инструменты. Но мне показалось, что сейчас самое подходящее время ускорить темпы развития и вдохновить людей на новый тип мышления. Для этого нужно стимулировать наши команды и бросить им вызов, чтобы они активнее сотрудничали».

Кол-центр Aflac разрывался между обслуживанием внутренних и внешних клиентов – обработкой звонков от потребителей, держателей полиса (как правило, работодателей, предоставляющих страхование сотрудникам) и торговых агентов компании, посредников, брокеров и агентств; причем вызовы от торговых агентов составляли около трети входящих звонков. Проблема заключалась в том, что кол-центр был частью операционного отдела, а продажи – нет. И компания решила отменить обособленность штатного расписания и объединить команду продаж и команду клиентской поддержки кол-центра, чтобы создать цифровые решения, актуальные для всех. Обеим группам пришлось проявить инициативу без формальных лидерских полномочий – показать, что они могут сотрудничать ради решения проблемы, влияющей на них обеих, не нуждаясь в жестких предписаниях сверху, чтобы действовать.

Ответом стали цифровая автоматизация и новый подход к коучингу между коллегами. Пятнадцати самым продвинутым в цифровом плане торговым представителям было поручено преобразовать работу кол-центра. Они стали авангардом цифрового движения. Они обучили коллег, как получать информацию из онлайн-статей, видеотренингов и канала разговорного искусственного интеллекта (ИИ), созданного всего за шесть недель. Вместо того чтобы звонить в кол-центр за помощью, торговые агенты научились, благодаря поддержке коллег, использовать эти новые инструменты. Количество звонков сократилось на 40 %, при этом значительно улучшился опыт агентов, а также клиентский опыт. Годовая экономия Aflac, если программа будет проводиться во всей организации, составит миллионы долларов.

Снижение нагрузки на агентов порадовало всех. «Кол-центр и команда продаж периодически сотрудничали, – говорит Николь Эванс, директор по процессам, инновациям и контролю клиентского сервисного центра. – Но после COVID у них будто открылось второе дыхание. И это помогло всем нам осознать, как важно перейти на цифровой формат, и укрепило наше стремление к общей цели». Другими словами, кризис COVID ускорил трансформацию Aflac, не только цифровую, но и культурную. Посреди кризиса она нашла возможность соразвития.

«Я проработал в Aflac 28 лет и никогда не видел такого уровня сотрудничества и партнерства, как сейчас, – говорит Блейк Вольц, вице-президент по работе центра клиентских решений. – Это позволило нам понять нужды обеих команд и разработать программу, основанную на наших сильных сторонах».

Научное сообщество Института GFTW отметило повторяющуюся тенденцию в 2020 году: решения, которые ранее считались невозможными, стали очевидны, когда люди вышли за рамки ограничений своей организации и круга своей ответственности. Пандемия заставила многих осознать жесткие иерархические ограничения своей организации и то, как важно прорваться через эти ограничения в новом мире работы.

Как заслужить разрешение на лидерство

Самый интересный аспект формирования соразвивающихся команд в новом мире работы заключается в том, что этот процесс не ограничивается подчиненными отношениями и организационной структурой. Соразвивающие этические нормы эмпатии, щедрости и откровенности естественным путем побуждают группу расширить границы своего охвата и выйти за рамки узкого внутреннего круга. Самые успешные команды постоянно расширяют охват, используя все инструменты и практики, которые мы обсудили выше, для выхода за рамки ограничений основного состава команды. Они объединяют усилия, переосмысливая формат и размеры команды в зависимости от миссии, которую нужно выполнить, а не штатного расписания.

Этот процесс формирования новых команд включает всех людей за рамками формальной команды, которые нужны для выполнения работы. Главное – перейти на новый тип мировоззрения: лидерство, не ограниченное должностными полномочиями. Для этого следуйте четырем основным шагам переосмысления формата вашей команды и заслужите разрешение на лидерство.

1. Переосмыслите состав своей команды. В случае Aflac сотрудникам пришлось выйти за рамки своих операционных обязанностей кол-центра, чтобы найти новый подход к решению проблемы – дигитализировать отдел продаж. Когда они это сделали, то сумели преобразовать ситуацию, доставлявшую им неприятности столько лет, когда они разрывались между двумя группами клиентов, с трудом обслуживая их, со своими ограниченными ресурсами.

2. Признайте, что все зависит от вас. Кризис порождает смелость и изобретательность, которые редко можно найти вне таких экстремальных обстоятельств. В постпандемийном мире нам нужна такая же изобретательность как регулярный источник вдохновения и возможностей, чтобы отказаться от организационной обособленности и ограничений и выстроить новые команды через принцип соразвития.

3. Заслужите разрешение на лидерство. Напомню вам три важных слова: служить, заботиться, делиться. Как вы можете послужить товарищам по команде сегодня, например освободив торговых представителей от ненужных собраний, которые съедают их рабочее время? Как вы можете показать свою заботу, придумав и оплатив инициативу, которая принесет им пользу и удовлетворит их потребности? Чем вы можете поделиться из собственного опыта, чтобы товарищам по команде было проще служить вам? Как вы можете выразить свою заботу по примеру Вирджила, который сделал первый шаг и выстроил отношения с директором по продажам, чтобы инициатива кол-центра была воспринята именно так, как она задумывалась: как улучшение во благо отдела продаж?

4. Создайте решение совместными усилиями, всей командой. Ценность более широкой инклюзивности заключается в том, что команда может найти решения, недоступные отдельным сотрудникам с более ограниченным взглядом на проблему. Например, сотрудничество между командами продаж и кол-центра в Aflac позволило сформулировать решения, которые принесли пользу обеим командам.

Гибридная командная работа: инклюзивность и краудсорсинг

После нескольких месяцев применения новых инструментов удаленной работы во время пандемии некоторые организации действительно ухватились за преимущества нового типа вовлеченности команд. Они стали исследовать, как онлайн-инклюзивность и сотрудничество способны стимулировать инновации в более широких масштабах. Экспериментируя с этими новыми инструментами, такие глобальные компании, как Google, AT&T и Deutsche Telekom, стали применять метод краудсорсинга для обсуждения смелых идей, касающихся инноваций продукта и развития корпоративной политики.

Исследования показали, как эта форма инклюзивности может ускорить рост бизнеса, повысить моральный дух, вовлеченность и удержание сотрудников. Одно исследование позволило сделать такой вывод: «Поскольку многие крупные компании обладают обширным опытом и знаниями, разбросанными по разным локациям, мы обнаружили, что использование когнитивного разнообразия в рамках всей организации может открыть богатые новые источники инноваций. Действительно, внутренний краудсорсинг – особенно эффективный способ для компании вовлечь молодых сотрудников и фронтлайн-работников»[21]21
  Malhotra A., Majchrzak A., Kesebi L., Looram S. Developing Innovative Solutions through Internal Crowdsourcing // MIT Sloan Management Review, summer 2017 // sloanreview.mit.edu/article/developing-innovative-solutions-through-internal-crowdsourcing.


[Закрыть].

Платформы для опросов и другие инструменты, поддерживающие такой быстрый и эффективный охват, были доступны много лет. Однако большинство использовалось лишь как средство одностороннего вещания. Даже удаленные общие совещания часто проводились в формате неинтерактивных видеопрезентаций. Только после пандемийного перехода на удаленную работу многие компании открыли для себя колоссальный потенциал виртуальных инструментов для развития сотрудничества и инклюзивности в более широких масштабах.

Фабиан Гарсия, CEO Unilever в Северной Америке, и Майк Клементи, директор по работе с персоналом Unilever и глава HR-отдела по Северной Америке, стали партнерами в ходе подобных инноваций. В 2016 году они запустили проект по диверсификации и инклюзивности под названием «Каждый голос имеет значение». Но только в 2020 году, в разгар пандемии, проект стал набирать обороты, 2020 год принес одни из самых высоких финансовых результатов североамериканскому подразделению Unilever за всю историю компании. Тогда Фабиан и Майк задумались: как удержать темпы роста и изменений в 2021 году и дальше?

«Думаю, 2020 год ускорил процессы, которые уже шли в нашей компании, и сконцентрировал наши усилия, – поясняет Майк. – Пришлось работать в условиях чудовищного давления. Мы понимали, что повторить такой уровень амбиций только с помощью физического труда невозможно. Нам нужно было более точечно и целеустремленно выстраивать работу. И мы стали думать, как это сделать, и поняли, что у нас не будет возможности повторить те же результаты в 2021 году, если мы не сделаем правильный выбор. Все дело именно в нем. А потом уже мы стали развивать новый тип мышления и вовлекли множество людей в эту работу». Тут как раз и пригодился внутренний краудсорсинг.

Ежегодное планирование в Unilever всегда проходило сверху вниз. Основные стратегические приоритеты года формулировались руководством компании и передавались нижестоящим сотрудникам для выполнения. Но в 2020 году Фабиан и Майк решили провести краудсорсинг идей среди старших менеджеров (на один уровень ниже высшего руководства), чтобы определить оптимальные возможности для роста и вероятные риски, которых следует избегать. Краудсорсинг позволил компании раскрыть небывалый источник новых идей. Команды поощряли мыслить стратегически и предлагать идеи, способные повлиять на все предприятие, и в то же время формировались «отряды» для доведения этих инициатив до ума. Чтобы выстроить надежную базу для этой работы, Unilever отметила время для краудсорсинга в графике сотрудников – четко обозначив, что эта задача имеет высокий приоритет и курируется руководством компании.

«Некоторые сотрудники работают в своих привычных командах, а другие добровольно вступают в наши специальные отряды, – говорит Майк. – У нас очень высокая вовлеченность [и] множество новых идей, и мы сформулировали четкие задачи и ключевые результаты, одобренные высшим руководством».

Из изначального списка более чем 90 предложенных инициатив выбрали шесть приоритетов, которые должны были помочь компании добиться успеха в 2021 году. Когда лидеры активно выходят за рамки своего подразделения для поиска свежих идей, слушают и действительно воплощают решения в жизнь, преимущества превосходят коммерческую выгоду любой инициативы, любого нового продукта, выведенного на рынок. Этот инклюзивный подход к сотрудничеству по самым важным вопросам, с которыми столкнулся бизнес, – его будущий успех и направление – создает сплоченность вокруг общей миссии, которая охватывает всю организацию. Что касается извечного вопроса корпоративной культуры «Зачем мы этим занимаемся?», лучший ответ звучит так: «Я был одним из тех, кто высказался, что это необходимо, и меня услышали».

Углубление внешних партнерств

Столкнувшись с вызванным пандемией нарушением традиционных моделей выхода на рынок и цепочек поставок, многие компании ухватились за возможность соразвития вместе с клиентами и поставщиками – проявив инициативу и активно сотрудничая с ними. Виртуальные инструменты придали скорость и масштаб сотрудничеству, предоставляя бизнесам доступ к новым источникам внешней информации и знаний, которые они еще никогда не задействовали напрямую. Эти глубокие внешние партнерства, сформированные в хаосе пандемии, оказались важнейшей практикой сотрудничества в новом мире работы.

В Dow смелый инклюзивный подход к внешним партнерствам превратил 2020 год в год инноваций и трансформации. Дэн Фаттер, коммерческий директор Dow, объяснил, как бизнес получил на 80 % больше потенциальных клиентов в 2020 году, чем даже в свой лучший год. Его новая цифровая стратегия вовлечения стала основным стимулом такого роста. До 2020 года Dow привлекала потенциальных клиентов через контакты с имеющимися партнерами и отраслевые выставки. Но когда пандемия вынудила отменить очные мероприятия в первом квартале 2020 года, Dow пришлось переосмыслить свой подход к поиску потенциальных клиентов.

«Если бы вы спросили нас, что мы делаем, – говорит Дэн, – большинство сотрудников ответило бы: “Мы просто пытаемся заменить то, что всегда делали в ходе личного общения”. Мы задумали цифровое факсимиле старых методов работы. Но к июню мы уже говорили: “Нам вовсе не нужна жалкая имитация старых методов. Эта стратегия удаленной работы – нечто совсем новое. Она дает нам возможность делать все лучше, чем раньше, и позволяет преодолеть некоторые ограничения личных встреч”».

Применение цифровых инструментов открыло новые возможности для Dow, позволив компании работать с мелкими клиентами – тысячами простых химиков и специалистов, которые пользовались продуктами Dow, но традиционно были лишены прямого общения с компанией.

«Мы сумели доказать, что цифровизация привела нас к настоящей демократии, – говорит Дэн. – Она позволила нам общаться со всеми, независимо от времени, места и методов работы, и мы неожиданно объединили наше ноу-хау и знания клиентов в таком формате, какого раньше никогда не было. Для нас это стало потрясающей возможностью привлечь больше людей к поиску решений и генерации идей».

Рыночная информация, которая раньше фильтровалась через дистрибьюторскую цепочку, теперь поступает напрямую в Dow от клиентов – причем в таких масштабах, о каких нельзя было и мечтать. «Если раньше я общался с каждым химиком по отдельности, теперь я контактирую с сотнями одновременно, – говорит Дэн. – Если раньше я получал сведения о рынке только от моего дистрибьютора, то теперь я могу получать их напрямую от участников рынка. Это наша новая реальность, и мы лишь начинаем осознавать, к чему она может привести нас в будущем».

В Dow 2020-й стал по-настоящему годом роста через радикальный подход к инклюзивности и сотрудничеству. Вместо того чтобы обмениваться сообщениями по электронной почте, компания активно использует виртуальное, синхронное сотрудничество со своими партнерами, и она не намерена возвращаться к старым методам работы. Кроме открытия нового диалога, цифровые виртуальные инструменты применяются для совместного создания решений в режиме реального времени вместе с внешними партнерами. «Раньше мне приходилось преодолевать массу препятствий, связанных с системой безопасности, чтобы провести внешний WebEx, – вспоминает Дэн. – И мы никогда не приглашали наших клиентов на внутренние обсуждения команды. А тут мы вдруг сказали: “Зачем мы держимся за все эти защитные барьеры? Давайте сделаем общую программу, общее пространство. Мы сможем делиться информацией друг с другом круглосуточно по всему миру. Какие инновации мы готовим? Какие выводы делаем? Что мы протестировали? Что узнали?”»

Как поясняет Энап Шарма, старший вице-президент по глобальному бизнес-обслуживанию LyondellBasell Industries, 2020 год стал переломным периодом для строительства подобных партнерств: «Мы решили использовать это трудное время, чтобы бросить вызов традиционным стандартам вендорских отношений в нашей отрасли».

Одна из крупнейших в мире нефтехимических компаний LyondellBasell объединила усилия с Air Products, глобальным производителем технического газа, и в ходе их коллективной инициативы побочные продукты одной компании сделались источником ценности для обеих. С точки зрения LyondellBasell сотрудничество охватывает три основные темы: взаимные инвестиции, надежность и устойчивое развитие. Каждая компания со временем будет корректировать процессы, совещания и мировоззрение для стимулирования сотрудничества во всей организации, а это приведет к регулярному циклу трансформационного анализа ситуации.

Роб Уитфилд объяснил, как пересмотр традиционных деловых отношений между двумя организациями в химической отрасли – которые раньше были то партнерами, то поставщиками, то конкурентами – раскрыл потенциал для колоссальных возможностей в будущем.

«В прошлом у нас были попытки более тесного сотрудничества, но компании скорее сосуществовали, вместо того чтобы бросить все силы на сферы, в которых они могли бы добиться удивительных результатов, – говорит Роб. – Они упускали множество возможностей, связанных с инновацией ресурсов. Чтобы добиться роста в 10 %, они отказывались от возможности добиться десятикратных результатов». Пандемия побудила перейти на виртуальные собрания и дала новый импульс сотрудничеству. Диалог, начавшийся на индивидуальном уровне в каждой организации, в итоге превратился в командную дискуссию, а затем охватил обе компании.

Внешнее сотрудничество такого рода вдохновило нас на создание этой книги и проведение множества исследований, лежащих в ее основе. Ferrazzi Greenlight стала одной из многих консалтинговых компаний, проекты которых резко оборвались весной 2020 года. Пандемия дала нам возможность копнуть глубже, служить нашим клиентам и строить еще более глубокие отношения с акцентом на долгосрочную перспективу.

Многие годы Кейт Феррацци совместно с Фрэнком Конджу из LHH организовывал ужины для HR-директоров. По сути, они провели один такой ужин на Манхэттене 4 марта 2020 года, на следующий день после того, как первые локдауны ввергли страну в застой. Вскоре после этого Фрэнк и Кейт решили собрать всех HR-директоров, с которыми общались за эти годы, и создать для них форум, чтобы они могли поддерживать друг друга в тяжелые времена. Кейт связался с друзьями и клиентами из World 50, Dell, Anaplan, Verizon, SAP, EY, Salesforce и многих других компаний и предложил им последовать его примеру. Мы хотели просто помогать друг другу, без каких-либо ожиданий. Последовал ряд виртуальных круглых столов, на которых мы обсуждали пандемию и как превратить ее в поворотный момент для будущего работы. Через несколько месяцев эта группа участников переросла в научное сообщество Института GFTW.

Мы тщательно следили за тем, чтобы круглые столы начинались с позитивной нотки и соразвитие было главной задачей. Фрэнк вспоминает: «Мы всегда для начала просили людей рассказать, какие позитивные моменты они находят в сложившейся ситуации. Участники рассказывали, что теперь могут больше времени проводить со своими детьми, уже несколько месяцев им не приходится летать, да и в ближайшем будущем вряд ли возникнет такая необходимость. Они лучше узнали коллег, заглянув через монитор компьютера в их дома и семейную жизнь. И когда мы приступали к обсуждению той или иной темы, HR-лидеры были в хорошем настроении и готовы поделиться лучшими практиками своей компании – что они делают и как именно. У нас появился потрясающий форум для обмена передовым опытом».

И что в итоге? Участники круглого стола сумели принести свежие идеи – основанные на конкретных успешных примерах из других компаний – своим лидерам как раз в то время, когда все работали на пределе сил. «Некоторые мои клиенты участвовали в круглых столах, а некоторые нет, – говорит Фрэнк. – И в целом я бы сказал, что люди, которые вышли за рамки своей организации и учились у коллег, были эффективнее. В этом и заключается сила краудсорсинга идей и сотрудничества с внешними партнерами».

Фрэнк добавил, что такие компании, как Synchrony, Wolters Kluwer и IBM, отметили взлет вовлеченности сотрудников благодаря практикам, которым они научились на этих сессиях. «Это произошло, когда по логике вовлеченность должна была упасть, – говорит он. – Я бы также сказал, что эти люди демонстрируют больше сплоченности и интереса в целом, когда я общаюсь с ними. Думаю, у них множество внешних возможностей, но они особенно благодарны за созданную нами модель глубокого обмена опытом и взаимной поддержки».

Фрэнк считает, выгода была тройной: для LHH, клиентов и его собственного профессионального развития. «Я знал это и раньше, но сейчас понял в полной мере: для лидера очень важно быть щедрым», – поясняет Фрэнк.

Эта простая и эффективная идея инклюзивности – когда вы вовлекаете больше людей и выстраиваете с ними тесные взаимоотношения – со временем расцвела и легла в основу Института GFTW и этой книги. Вы видите перед собой плоды более глубокого клиентского и партнерского сотрудничества.

Поиск личных коучей в мире удаленной работы

Наше исследование показало, что наиболее личностным уровнем коллективной инклюзивности, серьезно развившимся во время карантина и социального дистанцирования 2020 года, стало возросшее желание управленцев открыто обсуждать друг с другом все свои трудности, просить совета и наставничества. Во время пандемии многие лидеры расширили личные сети поддержки, куда вошли советники и коучи. В ходе дискуссий в Институте GFTW мы узнали, что они контактировали со своими коучами намного чаще и глубже, в основном из-за беспрецедентной потребности в обмене опытом через виртуальные инструменты, которые все мы стали использовать, и благодаря свободному времени, появившемуся из-за отмены командировок.

Кроме того, многие возобновили отношения со старыми друзьями, с которыми давно не общались, да и сами отношения стали более открытыми, уязвимыми, с готовностью учиться и развиваться. Виртуальная среда позволила обращаться за советами к коллегам внутри и вне компании и даже вне отрасли. Мы научились тестировать свои идеи с людьми, которых уважали и которыми восхищались, а также получать обратную связь от разных людей – например, старых друзей, не ограниченных культурой нашей организации. Нам очень повезло, что на некоторых наших командных собраниях присутствовали такие идейные лидеры и дорогие друзья, как Питер Диамандис, Джим Квик и Вишен Лакьяни, а мы, в свою очередь, получили уникальную возможность помочь их командам.

Один из важнейших уроков, который мы получили, состоит в том, что мы можем щедро служить друг другу как коучи для обучения и развития, даже если не встречаемся лично. Раньше мы могли случайно встретиться на торговой конференции, например, или в баре в конце дня, когда коллеги делятся своими трудностями и историями, сопереживая друг другу и стараясь решить проблему. Когда удаленные условия работы во время пандемии исключили такие возможности неформального обучения, лидеры некоторых компаний решили формализовать прежде стихийные тренинги. Столько сотрудников испытывали стресс и нехватку времени, что возникла острая необходимость наладить для них организованный коучинговый ресурс.

Компания WW (в прошлом Weight Watchers) всегда гордилась тем, что предоставляет сертифицированный коучинг членам своего сообщества (клиентам), а также помогает им делиться опытом друг с другом. По мере цифрового развития бизнес-модели WW и появления онлайн-коучинга и семинаров компания также решила предложить формальную подготовку новым онлайн-коучам. Небольшие группы из трех наставников встречаются раз в неделю для обсуждения трудностей и решений по мере перехода с очного на онлайн-коучинг. Они анализируют, как максимально эффективно использовать веб-семинары, как лучше всего вовлечь членов сообщества в дискуссии и сочетать личные обязанности (например, заботу о детях и домашнее обучение) с рабочими. Коучинг стал формальной системой поддержки среди коллег и основой для развития новых методов работы.

В Merrill Lynch, где уже существовала эффективная «Сеть консультантов по росту», пандемийная изоляция породила модерируемый коллегами подкаст, который выходит дважды в неделю и в котором еженедельно участвуют 3000–4000 финансовых советников компании. «Неслыханно, – говорит CEO Энди Сиг, – чтобы столько советников поставили работу на паузу и регулярно слушали, что хочет сказать наша компания и их коллеги».

Динамика отношений и свободный поток идей среди лидеров Института GFTW стали масштабным, непрерывным упражнением по работе в команде с нестандартным составом – противоядием миру карантина, с инклюзивностью как ведущим фактором инноваций и роста. По мере того как ваша соразвивающая командная работа обретает форму и совершенствуется, старайтесь выйти за рамки своей организации и привлечь больше людей. Но нельзя навязывать динамичной сотворческой команде жесткую иерархическую структуру управления. Эти новые инструменты и лучшие практики не будут эффективны, если их будет контролировать медлительная, нацеленная на внутренние задачи бюрократия. Чтобы создать ценность в новом мире, нужны свободные команды и клиентоцентричность – центральные принципы Agile-методологии, о которой мы поговорим в следующей главе.

Вопросы для рефлексии

Как конкурировать в новом мире

Мы сплоченная команда с общим стремлением к радикальному сотрудничеству, причем не только во время кризиса?

Самые успешные компании игнорируют организационную структуру, чтобы все в команде пересекли финишную черту вместе. Обсудив новое соглашение внутри команды, нацелившись на соразвитие и применяя ряд результативных практик, стимулирующих инклюзивность и сотрудничество, мы можем открыть для себя неожиданные возможности по росту дохода и ослаблению риска.

Мы не ограничиваем инновации и сотрудничество только рамками нашей команды и привлекаем специалистов из всех отделов организации?

Уже много веков известно, что существует коллективная мудрость. С широким распространением технологий общения и сотрудничества компании с радикальной инклюзивностью систематически закидывают широкую сеть в организации и тем самым получают больший набор инновационных идей и возможностей для сотрудничества.

Мы используем более широкую внешнюю экосистему клиентов, поставщиков и партнеров, чтобы добиться более высокого уровня сотрудничества?

С приходом пандемии мы вместе оказались в окопах, столкнулись с общими трудностями. В итоге отношения, носившие чисто деловой характер, внезапно переросли в нечто более глубокое и продиктованное эмпатией. Компании с радикальной инклюзивностью углубляют внешние партнерства и находят возможности для соразвития с клиентами, поставщиками и партнерами – даже конкурентами.