Текст книги "Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге"

Краткая история

Хотя она и берёт начало в 1865 году, только в 1990-х, когда вездесущий рингтон стал звучать на улицах и в кафе повсюду – от Парижа до Шанхая и Нью-Йорка (и не только), Nokia действительно стала известна за пределами домашнего рынка в Финляндии. Но даже тогда наблюдалась некоторая неразбериха, потому что многие считали, что фирма с необычным названием, которая производила удивительные мобильные телефоны, была японской. Да, Япония – родина инновационной, качественной электроники. Это казалось логичнее, чем реальность: ведь Nokia появилась в Финляндии, маленькой северной стране, которая была больше всего известна лесной промышленностью, северными оленями и Лапландией – родиной Санта-Клауса!

Взлёт Nokia на рынке мобильных телефонов был поистине поразительным. В начале 2000-х она казалась непобедимой. В 2001 году, когда её конкуренты оступились, а кризис избыточного инвестирования телекоммуникационных и дотком-компаний спровоцировал первое замедление роста индустрии, Nokia продолжала расти и захватывать большие рыночные доли, достигнув почти 40 % на мировом рынке сотовых телефонов. На двух крупнейших и наиболее быстро развивающихся региональных рынках – в Китае и Индии – компания заняла лидирующее положение.

Успех Nokia сделал Йорма Оллилу, председателя правления и генерального директора, культовым корпоративным руководителем в Европе. Позже его приглашали в Давос, на Европейский круглый стол промышленников, в Институт Аспена и на другие площадки не только в качестве эксперта, возглавившего крупнейший европейский успех в индустрии ИКТ (информационных и коммуникационных технологий), но также как человека, известного проницательным анализом геополитической и экономической среды.

В основе господства Nokia лежали инновации. Она делала свои телефоны маленькими и портативными, инвестировала в создание уникального дизайна бренда и добавляла новые функции, чтобы пользователи могли персонализировать свои аппараты. Компания представила первый смартфон («Коммуникатор») в 1996 году. И хотя Sharp выпустила первый телефон с камерой в 2001 году, именно телефон с камерой от Nokia, выпущенный годом позже, действительно изменил ситуацию, предоставив не только более высокое разрешение изображений, но также и приложения для обмена фотографиями, открывшие дорогу мультимедийным коммуникациям.

Этот инновационный продукт был создан с помощью 15 лабораторий по всему миру и ряда проектов технического сотрудничества и партнёрств. В США, например, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) были стратегически верно расположены в Сан-Диего (это эпицентр инноваций в сфере мобильной связи в США, с ведущим исследовательским университетом, занимающимся телекоммуникационными технологиями, и штаб-квартирой компании Qualcomm, крупного инноватора в создании телекоммуникационных чипов) и Пало-Альто (сердце Кремниевой долины). Год за годом Nokia выигрывала у конкурентов, с опережением представляя более широкий ассортимент продуктов – в среднем по одному новому продукту в неделю к середине 2000-х.

Помимо инновационных технологий успех Nokia поддерживался и высокоэффективной системой цепи поставок, которая была создана в 1990-х. С её помощью Nokia удавалось добиться более низких, чем у конкурентов, цен поставщиков и в полном объёме запускать новые линии продуктов за считаные дни. В 1990-х она также освоила экономичное производство и японские стандарты качества и организовала собственное интегрированное производство в нескольких ключевых региональных центрах в Европе (Финляндия, Германия, Венгрия), Азии (Китай) и Северной Америке (Мексика).

К 2001 году бренд Nokia превратился в один из самых известных и дорогих в мире. Многим сотрудникам казалось, что компания вдруг научилась ходить по воде. Она досконально знала свою отрасль и достигла её вершины. Когда Apple представила свой первый iPhone (в 2007 году), многие любители Nokia отвергли его как «карманный компьютер со скудными телефонными функциями». Они не только сочли продукт крайне дорогостоящим, но и обвинили его в том, что и технологически он представлял собой шаг назад. iPhone соответствовал промежуточным 2.5G-стандартам, известным как GPRS, в то время как специалисты мобильной связи уже проводили по всему миру 3G и начали работать над следующим поколением – 4G. Потребители нашли вертикальную бизнес-модель Apple (от аппаратных компонентов до операционной системы (ОС) и предоставления контента и приложений) устаревшей и обречённой на провал. Когда перед анонсированием Android Google неформально сообщил лидерам Nokia об идее возможного альянса, те отказались от серьёзного обсуждения.

Однако к 2010 году продажи Nokia на высокоприбыльном рынке смартфонов стали падать, в то время как у Apple с улучшенным продуктом и возросшим распространением iPhone продажи взлетели. Android от Google развивался в качестве главной платформы-конкурента Apple, её использовал Samsung, за которым следовали новички из Китая. В Nokia царил хаос: качество продукта ухудшилось, и новинки поздно выводились на рынок. В то время как недостатки ОС Symbian от Nokia становились всё более очевидны, разработка новой ОС шла медленно, и в результате разработчики приложений начали увольняться.

Стремясь остановить спад, совет Nokia уволил своего генерального директора и заменил его канадцем Стивеном Элопом – членом руководства Microsoft, чьи попытки заставить эту компанию укрепиться на рынке мобильного программного обеспечения не увенчались успехом. На основе того, что он увидел в Nokia, в 2011 году Элоп издал внутренний документ для всех сотрудников, сравнив фирму с горящей нефтяной платформой. К несчастью, документ, созданный с целью подстегнуть фирму к действиям, оказался доступен прессе – весь мир узнал, насколько плохи дела у Nokia. Продажи её телефонов на Symbian быстро упали.

Вскоре после этого Nokia вступила в альянс с Microsoft, чтобы использовать ОС Windows Mobile на своих телефонах. Однако её преследовали проблемы и задержки, в результате чего конкурентоспособность была утрачена. В 2013 году, когда фирма страдала от масштабной утечки финансов и ей грозило банкротство, великая глава в истории Nokia завершилась продажей её производства мобильных телефонов компании Microsoft.

Это предвещало конец удивительного пути Nokia в сфере мобильных телефонов, но обозначило новое начало для её бизнеса в сфере сетевой инфраструктуры, так как Nokia выкупила Siemens, чтобы иметь полный контроль над совместным предприятием Nokia Siemens Networks. Вскоре после этого компания заговорила о приобретении Alcatel, и, когда сделка была завершена, Nokia заняла позицию второй по величине (после её старого соперника, компании Ericsson) фирмы, занимающейся инфраструктурой телекоммуникационных сетей.

Направление исследований

Разумеется, столкнувшись с таким масштабным объектом исследования и огромным количеством данных, нам было крайне важно сфокусироваться на определённых критически значимых периодах, достижениях, событиях и трудностях, когда действия или бездействие руководства играли принципиально важную роль в определении последующих событий.

Условия продвижения Nokia в сфере мобильных телекоммуникаций определялись двумя стратегиями управлявшего на ранних этапах генерального директора: одна состояла в том, чтобы купить бизнес потребительской электроники, а вторая в том, чтобы интернационализировать Nokia, сделав её менее зависимой от своего соседа и старого противника – Советского Союза. Хотя более позднее решение сосредоточить все усилия Nokia на разработках телекоммуникационного оборудования с особым упором на мобильные коммуникации можно формально отнести к 1991 году, по факту оно стало кульминацией многочисленных технологических достижений, стратегических обязательств, организационной координации и ключевых назначений сотрудников, некоторые из которых были сделаны ещё в 1960-х.

1990-е годы были важным временем в истории компании. Молодая и полная энергии группа руководителей приняла бразды правления. Талантливые и активные, но с малым опытом и скудным представлением об устоявшихся правилах в отрасли, они, по сути, управляли Nokia как предпринимательским стартапом. Им принадлежала центральная роль в быстром международном расширении как масштабов продаж, так и производства. Они пронизали фирму сильной организационной энергией и культурой с лозунгом «можем сделать». В течение этого периода устанавливались производственные процессы после произошедшего разрушения цепи поставок, что дало Nokia возможность расширить ассортимент продукции и увеличить долю на рынке намного быстрее всех своих конкурентов.

Между 2001 и 2005 годами был принят ряд решений, которые имели значительные последствия. Сохранение акцента на подходе к сегментации рынка, основанной на образе жизни пользователей, привело к большим сложностям, связанным с дифференциацией продуктов. Намерение продолжить инвестирование и использовать ОС Symbian не только замедлило разработку нового продукта, но и в дальнейшем поспособствовало сокращению разнообразия.

В 2004–2008 годах компания впала в стратегический анабиоз, причиной которого была плохо проведённая реорганизация матричной структуры. Уход главных старших руководителей после реорганизации оставил вакуум как в стратегическом мышлении, так и в неформальном, но мощном механизме интеграции. Неправильное внедрение матрицы в сочетании с введением краткосрочных показателей привело к внутренней борьбе за общие ресурсы и дальнейшей фрагментации продукта при отсутствии его дифференциации.

Когда Nokia опубликовала свои мощнейшие финансовые результаты в 2007 году, внутри неё уже были проблемы. Период до 2010 года характеризовался попытками руководства остановить падение. Совет вмешался и впервые в истории Nokia привлёк к руководству человека со стороны, возглавившего фирму. Но эта перемена не только не решила глубоких проблем, но и привела к продаже бизнеса по производству мобильных телефонов.

Исследование, которое мы провели для создания этой периодизации и понимания критически важных решений, было длинным и тщательным, хотя, когда Ив начал своё изучение Nokia в 1996 году, он точно не думал о написании книги. Читатели, которые хотели бы узнать больше об исследовательском процессе, могут найти информацию в дополнении 6.

Структура книги

Чтобы позволить читателю проследить историю Nokia и, надеемся, получить представление о контексте, в котором разворачивались события и принимались решения, прежде чем перейти к нашему собственному анализу, мы предлагаем прочитать главы, каждая из которых состоит из двух частей. Первая представляет собой широкое хронологическое описание периода, о котором идёт речь. В рамках отведённого объёма оно не претендует на звание исчерпывающей истории Nokia, но и не является просто воспоминанием об определённых событиях или действиях. Каждая история основана на изучении причинно-следственных механизмов, стоящих за организацией и её функционированием, и отношений между главными руководителями, которые принимали эффективные решения и брали на себя более или менее сложные обязательства.

Чтобы избежать риска сосредоточения повествования на данных, поддерживающих любые предвзятые идеи относительно взлёта и падения Nokia, мы тщательно отделили эти главы от описания объясняющих концепций.

Вторая часть каждой главы представляет собой комментарий на основе анализа и интерпретации данных, полученных из повествования. Такие комментарии необязательно способствуют «абсолютно новому» осмыслению, но сводят воедино различные аспекты опыта Nokia и представляют их таким образом, чтобы было легче извлечь обобщённые уроки. В комментариях присутствуют избранные примечания на другие публикации – это сделано не с целью представить обзор академической литературы или существующих исследований по определённым эпизодам. Нам хотелось, чтобы они погрузили читателя в тему, помогли понять наш анализ и подсказали наиболее релевантные результаты исследований и концепции. В каждой главе, кроме 8-й и 9-й, в комментариях прямо или косвенно анализируются события с учётом ключевых аспектов: когнитивного, организационного, межличностного и эмоционального.

Хотя проще выявить закономерности в стратегических результатах, чем определить и проанализировать механизмы, взаимодействие которых привело к этим результатам, повествование, игнорирующее эти механизмы, имело бы серьёзные недостатки. Теоретически обобщённые выводы о последствиях действий не были бы надёжны. Так что в описательной части мы не ограничивались рассуждениями, а решили погрузиться в изу-чение механизмов, учитывая 4 аспекта: перспективы и модели мышления, которые руководители разрабатывали и принимали; структуру организации и её функционирование; отношения в руководстве, которые повлияли на возможность принимать эффективные решения и брать более или менее трудные обязательства; и эмоциональную вовлечённость сотрудников, которая даёт энергию и желание действовать.

В уме стратега (генерального директора, члена Совета) стратегия – это теория о том, как преуспеть, то есть когнитивная конструкция, мысленная аргументация причин и последствий действий и понимание организационной среды. Она включает в себя верное, чёткое или ошибочное прогнозирование будущего этой среды. Исследуя эволюцию Nokia, нам необходимо внимательно относиться к тому, что видели руководители, как они интерпретировали своё восприятие, к каким заключениям приходили и какие решения принимали.

Стратегия – это не только мысли и планирование, но также и действия – то, что действительно происходит. И в крупных, сложных организациях, как Nokia, стратегия в действии затрагивает многих сотрудников. В нашем исследовании мы стремимся показать не только, как организация внедряла стратегические решения, но и как она разрабатывала оперативную деятельность и определяла поведение. Компания фильтрует стратегические решения и во многих случаях может предпринимать действия, которые только постфактум рационализируются как «интеллектуальная» стратегия. Поэтому важно знать, что руководители делали в контексте своих ролей, обязанностей и взаимоотношений в организации, а не просто что они «думали».

Отношения между людьми, естественно, тоже важны. В зрелых, имеющих многолетнюю историю бюрократических организациях отношения зачастую кодифицированы, формализованы, просто документально закреплены и вполне могут стать рутинными. Руководители – это, как говорится, «шестерёнки в механизме» бюрократии с её набором правил и норм. Но в более молодых, быстро растущих организациях, какой была тогда Nokia на рынке мобильной телефонии, которые всё ещё развиваются и стремятся преуспеть в абсолютно новых областях, отношения нужно исследовать более тщательно. Межличностный аспект значит больше, чем институциональный: важно, дополняют ли лидеры друг друга, насколько хорошо они работают вместе, каковы их амбиции – всё это значимые элементы в исследовании и объяснении успеха или провала.

В быстро развивающихся бизнесах не только внутрикорпоративные отношения имеют значение, эмоции тоже важны. Поскольку они заразительны, межличностные симпатии и антипатии влияют на стремления и отношение сотрудников друг к другу и к организации. Радость или страх легко распространяются, и мы не можем в своём исследовании игнорировать эмоциональный аспект.

Взаимодействие этих ключевых элементов определяет, способно ли руководство компании быть стратегически адаптивным или же оно станет жертвой отсутствия гибкости и впадет в стратегический анабиоз от конфликта приоритетов.

Краткое изложение содержания глав

Каждая глава охватывает определённый период истории Nokia в сфере мобильной телефонии.

Эта глава представляет историческую справку о росте Nokia и развитии формировавшегося ИКТ-кластера в Финляндии. Здесь мы определяем, что было уникально и своеобразно для компании, а что отражало общие тенденции.

В ней исследуется, как умный оппортунизм, а не глобальная стратегия, определял адаптацию Nokia, начиная от традиционной отрасли до мобильных телекоммуникаций, и как руководство компании использовало уникальные черты геополитического, институционального и индустриального контекстов жизни Финляндии после Второй мировой войны.

Первыми среди ключевых конкурентов (в частности, Ericsson и Motorola) руководители Nokia разглядели всеобъемлющий потенциал мобильных телефонов как потребительского продукта. Nokia предвидела развитие массового рынка. В этой главе описывается и анализируется, как возникали перспективные продукты и почему другие компании (ведущие на рынке в то время) не создали сопоставимых разработок.

В плане концепции ключевые моменты, отмеченные в этой главе, заключаются в том, что инновационные победные стратегии основаны на ясном понимании стратегических возможностей. Они эволюционируют и развиваются поэтапно и часто циклически. Нужны не великие планы, а рост знаний об инновационных процессах и новых конкурентных ситуациях. Мы также покажем, как навыки ведения переговоров в новом консорциуме – GSM – открыли перспективы для новых стратегий. В главе 3 говорится, что наиболее важные инновации необязательно являются технологическими: возможно, значимым для успеха Nokia в то время было понимание нужд новых, недавно получивших лицензии операторов мобильной связи. Учет их отличий от традиционных телекоммуникационных компаний и стимулирование инновационных бизнес-моделей способствовали быстрому глобальному росту Nokia.

Nokia в 1990-е была способна раширяться удивительно быстро – быстрее, чем любой когда-либо существовавший производитель сложного продукта (мобильный телефон насчитывает примерно от 200 до 300 компонентов и подсистем). К 1995 году, однако, Nokia потеряла контроль над своей цепочкой поставок, пройдя через так называемый «кризис логистики». В этой главе представлен обзор факторов, которые сделали возможным крайне быстрый рост, а также показано, как Nokia смогла оправиться от кризиса, повысив уровень дисциплины в управлении Nokia Mobile Phones и усовершенствовав, в частности, управление цепью поставок. Компания также решила создать новую венчурную организацию, целью которой изначально было найти «третью ногу», помимо мобильных телефонов и сетей. В главе проводится анализ того, как эти разработки сделали возможным сохранение экстраординарно быстрого роста в конце 1990-х, но также посеяли семена дальнейших трудностей.

В конце 1990-х, после того как Nokia разработала первый смартфон (получивший тогда название «Коммуникатор»), её руководители стали острее воспринимать важность операционных систем. В то же время, по мере того как передача данных и мультимедиа приобретали всё большее значение, лидеры компании понимали опасность для индустрии мобильных телефонов эволюционного пути, похожего на траекторию развития персональных компьютеров. В сфере производства ПК Microsoft захватила практически всю прибыль, оставив конкурентов почти ни с чем. Также становилось понятно, что потребуются более сложные бизнес-модели, чтобы задействовать новые возможности и приложения, помимо передачи речи.

В данной главе анализируется, как Nokia справилась с этим преобразованием. Здесь описывается разработка смартфона «Коммуникатор», создание ОС Symbian и инновационного телефона с камерой. По мере того как природа отрасли менялась и усложнялась, Nokia отвечала на это, взаимодействуя с более широкой экосистемой для разработки визуальной радиоконцепции. Такие примеры подчёркивают проблемы, которые новый мир программных платформ и экосистем приложений создал для Nokia.

Эта глава охватывает период с 2004 по 2006 год, начиная с описания проблем, с которыми столкнулась Nokia из-за бойкота её продуктов операторами. Далее в ней анализируются последствия реорганизации в матричную структуру в 2004 году, которая привела к широкомасштабным изменениям в составе высшего руководства в течение последующих двух лет и ухудшению стратегического мышления и лидерства. Мы также отметили растущую бюрократизацию и потерю гибкости в течение этого периода. На фоне растущей внутренней конкуренции и сложностей Nokia пыталась справиться с проблемами перехода от концепта «в первую очередь аппаратное обеспечение» к «в первую очередь программное обеспечение».