Текст книги "Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге"

Угроза со стороны Японии

Оглядываясь назад, мы видим, что японцы никогда не имели мирового успеха в мобильных телекоммуникациях, но в то время они считались реальной угрозой для Nokia. Как объяснил Ала-Пиетиля, «японцы были могущественной группой конкурентов, и нас постоянно спрашивали, как мы будем сражаться против японских гигантов потребительской электроники». По сути, реальное беспокойство по поводу конкуренции с японцами было одной из причин, по которым Оллила и его команда не получили полной поддержки от своих финских инвесторов, когда они предложили сделать упор на мобильные телекоммуникации. За несколько лет до этого те же самые инвесторы видели, как японские фирмы потребительских товаров, такие как Sony и Matsushita, захватили власть над сектором в Европе, в то время как бизнес потребительской электроники Nokia из плохого положения перешёл в ужасное. Полученный урок состоял в том, что сочетание японских инноваций и качества было непобедимым.

При этом японцы не рассматривались исключительно в качестве угрозы мобильным телефонам Nokia как потребительским товарам. Nippon Telegraph and Telephone (NTT) представила первую японскую мобильную службу в 1979 году и осуществила значительные капиталовложения в сочетании с глубоким потенциалом НИОКР для реализации ряда инноваций в технологиях и услугах, чтобы создать передовой внутренний рынок.

Преобразование Nokia для формирования молодой индустрии

Хотя Nokia была впереди большинства своих конкурентов в плане стратегического видения, к концу 1980-х телекоммуникационному бизнесу Nokia, который был организован вокруг подразделений и регионов, всё ещё недоставало дисциплины. В производстве мобильных телефонов различие технических стандартов для аналоговых сетей в разных странах привело к усложнению инженерии и разработки. Это не только было неэффективно, но и создало разобщённость рынков/продуктов и не дало подразделениям выше НИОКР сформировать понятную картину продуктового конвейера. В плане управления ситуация была не лучше. Как NMP, так и NCS интернационализировались так быстро и без какого-либо плана для работы, что, вспоминая ранний фрагментарный подход к формированию процесса управления, Балдауф объяснила: «Мы выстраивали процессы управления во время дальних перелётов, записывая стандартные рабочие процедуры и доклады. Мы были так заняты и росли так быстро, что это было нашим единственным временем, чтобы сфокусироваться на основополагающих процессах, необходимых для поддержания бизнеса».

Отчасти причиной того, что в 1991 году казалось, будто Nokia так не хватало потенциала для работы и дисциплины, было наследие международной экспансии, которая привела к тому, что в разных регионах подразделения концерна применяли разные управленческие подходы, в том числе по отношению к аналоговым стандартам. Однако решение сосредоточиться на GSM централизировало всю ключевую деятельность в Финляндии, и поэтому первое время Nokia была организована как ориентированная на домашний рынок мировая компания, нуждающаяся в структуре и системе для поддержания порядка.

Только в 1991 году под руководством Ала-Пиетиля, когда он всё ещё был главой стратегии как в NMP, так и в Nokia Telecommunications (перед тем как стал главой NMP), было положено начало более консолидированному и тщательному подходу к формированию мощных ключевых процессов. Глядя на Nokia как на клиентоориентированную мировую производственную компанию, Ала-Пиетиля определил три главных процесса. Первый – мировая логистика – включал в себя всё, связанное с закупками, производством и дистрибуцией. Второй – удовлетворение клиента – вобрал в себя планирование продуктов, маркетинг и торговую деятельность. Оба они легли в основу последнего – параллельного проектирования. Заимствованное из Японии, оно, по сути, подключало вышестоящие подразделения и внешних партнёров к деятельности НИОКР, что приводило к ускоренным проектным циклам, повышению эффективности и сфокусированной разработке продукции. Так что впервые в Nokia инженеры тесно взаимодействовали с отделами закупок, производства и маркетинга.

С помощью такого интегрированного подхода были созданы детализированные проектные планы. Объединённые в полноценную дорожную карту продукта, они дали Ала-Пиетиля жизненно необходимый инструмент, когда он стал главой NMP. Во время наших разговоров несколькими годами позже всё ещё очень воодушевлённый Ала-Пиетиля стремился подчеркнуть важность продуктовых дорожных карт, настоятельно призывая меня: «Напишите жирным шрифтом: NOKIA – ЭТО ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ. НАШ УСПЕХ ЗАВИСИТ ОТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКТА И НИ ОТ ЧЕГО БОЛЬШЕ. Поэтому, когда я управлял NMP, дорожная карта продукта давала мне душевное спокойствие. Это была моя стратегическая карта. Я знал, что мы собирались производить в будущем и какие шаги нам надо было сделать, чтобы этого достигнуть». Всё – от дискуссий с потенциальными новыми технологическими партнёрами и получения информации от поставщиков комплектующих до деталей всей внутренней производственно-сбытовой цепочки – входило в эту дорожную карту продукта и давало Nokia довольно чёткую картину на следующие 36 месяцев. Это считалось крайне важным для того, чтобы догнать Motorola, которая была как минимум на одно поколение впереди Nokia на тот момент.

На этом критически важном этапе, в то время как мобильный рынок находился в зачаточном состоянии, а Nokia по-прежнему была молодой, бросающей вызов компанией, внутренние технологические возможности фирмы сделали ещё один неожиданный скачок вперёд благодаря невероятному шотландцу, Фрэнку МакГоверну. Он присоединился к Nokia после поглощения Technophone, и позднее Ала-Пиетиля называл именно его наиболее значимой частью этой сделки. Честный специалист принёс с собой годы опыта в производстве (в том числе приобретенные во время его работы на посту главы производства Hitachi в Европе), владение японскими процессами непрерывного улучшения качества и страсть к развитию руководящих навыков.

Опыт, полученный во время деятельности совместного предприятия Nokia и Tandy и трудных попыток войти в сектор потребительской электроники, дал руководителям осознание того, что, если они стремятся реализовать свое видение массовой потребительской мобильной индустрии, в его основе должно лежать эффективное производство с качеством мирового уровня. Однако знания, как этого достигнуть, пока не было, так как мало кто из преимущественно финских работников и руководителей когда-либо работал в крупной мультинациональной фирме, преуспевавшей в своей отрасли. МакГоверн принёс знания вместе с энергией и энтузиазмом, чтобы преобразовать производственные навыки Nokia с помощью постоянного обучения и улучшения, оценок и переоценок в японском стиле. Он не только наладил процесс производства за счет обеспечения согласованности, эффективности, качества и надёжности, но и выявил талантливых руководителей на местах, помогал им как наставник, чтобы удостовериться, что производство стало такой же важной и ценной компетенцией в Nokia, как и любая другая функция.

Заметив прогресс, достигнутый благодаря улучшению ключевых процессов и производства, Оллила и его команда начали рассматривать более мягкие элементы трансформации. Ожесточённая внутренняя борьба среди руководства после смерти Кайрамо оставила свой отпечаток. Моральные силы были ещё сильнее подорваны ослаблением производительности и отсутствием стратегического направления во время правления Вуорилехто. В попытке устранить негативное влияние предыдущих нескольких лет на корпоративную культуру Nokia и по-новому сформировать её как предпринимательскую, децентрализованную и гибкую, в начале 1993 года были созданы «Ценности Nokia», первая из которых стала темой Ежегодного преобразования концерна.

«Вам нужны ценности компании, – объяснил Ала-Пиетиля, – без них не будет энергии и готовности идти на риск и не будет инноваций. Чтобы справляться с неопределённостью и неясностью, нужна культура общности и доверия с правильными поддерживающими стимулами». Охватывая аспекты финской культуры, опыт Nokia и её амбиции, группа руководителей определила 4 ключевые ценности: удовлетворение клиента, уважение личности, достижения и постоянное обучение. Они должны были стать ориентиром как для разработки стратегий концерна, так и для индивидуального поведения, и создали основу для «Пути Nokia». В течение года рабочая группа определила ключевые процессы, методы работы и сформулировала программное заявление, ставшие дополнительными аспектами «Пути Nokia».

Одним из наиболее ощутимых результатов улучшения процесса производства и культуры Nokia было то, что между 1990 и 1994 годами производительность фирмы выросла с 500 000 единиц товара в год до 5 миллионов.

Хотя Оллила и его команда ещё в 1991 году решили сосредоточить будущий рост на телекоммуникациях, только в 1994 году совет Nokia наконец дал добро на избавление от всех не связанных с мобильными телекоммуникациями предприятий.

Влияние, которое это окажет на структуру фирмы, будет огромным. Менее чем за 2 года Nokia столкнулась с 60 %-й сменой кадров. Огромная когорта молодых инженеров из финских технических университетов пополнила ряды Nokia и быстро внедрилась в «Путь Nokia». По международным и индустриальным стандартам вознаграждение в Nokia было низким. Но для многих амбициозных выпускников это компенсировалось перспективой быстрого увеличения личной ответственности в проектах разработки, регулярной ротацией видов деятельности (что, как верил Оллила, не просто формировало знания и компетенцию, но и сокращало вероятность возможного появления разобщённости и политического соперничества, дестабилизирующего бизнес) и личным развитием.

Новая эра международной экспансии

Принятие нового стратегического направления и акцент на улучшении оперативных аспектов вместе с повторным введением сильного, основанного на ценностях управленческого подхода дали возможность новой руководящей группе Nokia спасти компанию от приближавшегося банкротства в 1991 году и направить в сторону устойчивого роста. После операционных убытков, составивших в 1991 году 96 миллионов финских марок, в 1993 году Nokia получила операционную прибыль в размере 1465[5]5
  В 1993 году средний курс был 1 финская марка (FIM): 0,172 доллара США.


[Закрыть] миллионов финских марок, 87 % которой пришли от Nokia Telecommunications и NMP.

Планы будущего роста, однако, сдерживались недостатком доступа к капиталу. Хотя Nokia и была зарегистрирована на Хельсинкской фондовой бирже с 1915 года, иностранные инвестиции в Финляндии строго ограничивались, поэтому основными акционерами фирмы оставались финские финансовые институты, ни один из которых не был в состоянии удовлетворить потребности Nokia в финансировании, так как они занимались решением собственных проблем, появившихся в результате глубокого экономического спада.

Для Оллила время не могло быть более удачным – именно в тот момент, когда Nokia нуждалась в крупном капиталовложении для финансирования амбициозных планов по международному росту, чего не предвиделось внутри страны, он наконец смог обратиться к иностранным рынкам. 2 июля 1994 года Nokia была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE).

Планы дальнейшего роста для интернационализации Nokia, однако, не стыковались с традиционными представлениями. Оллила и его команда знали, что каждый раз, когда они тратили время на построение мультинациональной фирмы через сеть зарубежных филиалов, это ослабляло их ведущую роль в предложении комплексных цифровых мобильных решений. В недавних докторских диссертациях двух старших руководителей, Матти Алахухта и Микко Косонена, которым предложили провести исследования, касающиеся Nokia, был рекомендован альтернативный подход.

В работе Алахухта анализировались мировые стратегии роста высокотехнологичных предприятий. Он утверждал, что компании с сильным потенциалом в НИОКР могли стать глобальными, если приходили на новые рынки рано, когда технологии находились в зачаточном состоянии и потребительское принятие только начинало формироваться. Докторская Косонена фокусировалась на интернационализации и адаптации бизнес-систем к местным потребностям при обеспечении глобальной интеграции. Эти диссертации вместе с готовностью Оллила проявлять смелость и экспериментировать предоставили Nokia потенциальную альтернативу и быструю дорогу к интернационализации, на которую она вступила незадолго до того, как их выводы были подвергнуты реальным испытаниям.

Несмотря на замечания относительно того, что фирма без ощутимого местного присутствия (только с 3 сотрудниками на местах) имеет небольшие шансы на успех, Nokia участвовала в тендере на поставку комплексных продуктов в Таиланд. В итоге, к удивлению Ericsson, у которой число местных сотрудников приближалось к 3000, Nokia выиграла контракт и успешно стала заниматься поставкой систем, адаптированных к потребностям клиентов.

В течение последующих лет вновь и вновь быстро растущие мобильные операторы по всему миру выбирали клиентоориентированную Nokia для поставки новых систем вместо её крупных соперников с учреждёнными местными филиалами и связью с сотрудниками на местах. Одной из причин, по которым Nokia успешно выстроила международный бизнес в начале 1990-х, по мнению Балдауф, был в том числе эффект «Пути Nokia» в сочетании с гибким подходом к глобальной экспансии: «Наш подход не был “мы знаем всё, и вот как мы это делаем”. Вместе этого мы направлялись в страну, объясняли наши ценности, принципы и говорили о продуктах. Мы старались и находили людей, которые были заинтересованы в таком виде сотрудничества, и строили уважительные, доверительные отношения с ними». Хороший пример – случай, произошедший в 1994 году, когда Nokia выиграла тендер с Cellnet, несмотря на то что была на 25 миллионов фунтов дороже своей соперницы Motorola. Британский оператор сообщил, что они выбрали Nokia, потому что больше им доверяли.

Параллельно с расширением клиентской базы по всему миру Nokia была занята интернационализацией в других областях. Она получила ключевых поставщиков в Европе и США и построила производственные предприятия в Китае и Мексике. Она также основала центры НИОКР на других рынках, хотя львиная доля разработок оставалась в Финляндии. Во всём этом пылу интернационализации (Нью-Йоркская биржа, новые клиенты и поставщики по всему миру, новая международная продукция и учреждения для НИОКР) лишь одна структура Nokia – совет – оставалась исключительно финской. Только в 1998 году первые два иностранца вступили в него.

Превращение мобильных телефонов в потребительский продукт

Начало 1990-х было особенно важным временем для NMP в сфере дизайна и брендинга продуктов. Под руководством Ваньоки множество брендов портативных телефонов было объединено под маркой Nokia, появился новый рекламный слоган «Объединяя людей» («Connecting People»). Горячий поклонник компьютеров Mac, новый глава NMP, Ала-Пиетиля, понимал, что для превращения мобильных телефонов в желаемый потребительский продукт Nokia нужно будет достичь такого же последовательного удобства использования и качественного дизайна своих телефонов, какого достиг Apple с компьютерами. Целью, абсолютно новой для мобильной индустрии в то время, было убедиться, что все телефоны Nokia имели общий внешний вид и интерфейс.

Чтобы достичь характерного внешнего вида телефонов, Nokia в 1993 году наняла нового руководителя отдела дизайна – Фрэнка Нуово из Пасаденской школы дизайна. Первый серийно выпускаемый GSM-телефон – Nokia 1011 – был создан в 1992 году, имел неуклюжий дизайн с маленьким экраном, короткую антенну сверху, весил менее 500 граммов и выпускался в чёрном цвете. Тесно сотрудничая с инженерами в Финляндии, Нуово и его команда радикальным образом изменили дизайн и перепроектировали телефоны Nokia. Кульминацией стал выпуск Nokia 2100 в 1994 году – телефона, который даже сегодня легко идентифицировать, сравнив с современным дизайном Nokia. Он был по-настоящему инновационным: скруглённый дизайн, напоминающий «кусок мыла», внутренняя антенна, большой экран с прокручивающимся текстовым меню, индикаторы заряда батареи и сигнала, множество рингтонов и сменные панели с большим выбором цветов. Он весил менее 200 граммов и по размерам был примерно 10×4,5×2 см – гораздо меньше его предшественников. В техническом плане в нем были использованы новые радиочастотные технологии, а ресурс аккумулятора увеличен. Все это выгодно отличало его от предложений конкурентов. Это был телефон, который хотелось купить, и так как он был совместим со всеми цифровыми стандартами в мире, существовавшими на тот момент, потенциальный рынок для 2100 был глобальным.

Отчасти огромное и неизменное желание Nokia преобразовать свой бизнес в сфере мобильных телефонов в потребительскую индустрию основывалось на сегментации рынка. Ваньоки и Ала-Пиетиля чувствовали, что в зависимости от образа жизни различные группы потребителей будут нуждаться в разных функциях телефонов. Чтобы определить эти зарождающиеся потребности, они начали проводить мероприятия по группировке клиентов, чтобы сегментировать рынок.

Инновационным был не только подход к реализации продукта, но и производственный процесс создания телефонов с различными функциями тоже был первым в индустрии. Nokia адаптировала модульный платформенный подход к проектированию и реализации, и в то время как техническая основа телефонов была стандартизирована с поправкой на экономию за счёт масштаба, проектирования, закупок и производства, функции в ассортименте варьировались. Модульность также позволила Nokia делать телефоны разными, подгоняя их под местные стандарты по всему миру, быстро и относительно низкозатратно – хотя успех зависел от комплексной глобальной цепи поставок.

В начале 1995 года Nokia быстро и успешно двигалась по траектории роста. Под управлением молодой, умной и полной энтузиазма руководящей команды компания одержала верх над своими намного более крупными конкурентами со смелым стратегическим глобальным подходом и ввела чёткие процедуры, чтобы это поддержать. Показатель того, насколько хорошо работало это новое направление, – операционный доход концерна, который в 1994 году вырос на 145 % по сравнению с предыдущим годом, достигнув 3596 миллионов финских марок благодаря увеличению роста продаж на 23 % в Европе, 76 % в Северной Америке и Мексике, 38 % в Азии и 74 % в остальном мире.

Рассматривая будущее Nokia, аналитики давали положительные оценки для инвесторов. В марте 1995 года Credit Suisse First Boston заявила: «Мы уверены в том, что Nokia не разочарует инвесторов в 1995 году ни в плане достижения верхних строчек, ни в плане роста операционной прибыли» (Брау, 1995). В то время как в конце предыдущего года в отчёте Bear Sterns говорилось: «Nokia на данный момент продаёт свои продукты в более чем 110 странах [и] является одной из нескольких компаний, производящих телекоммуникационное оборудование, которые стали успешными, не обладая роскошью крупного защищённого домашнего рынка. Мы верим, что успех Nokia твёрдо закреплён до конца десятилетия [и она] должна продолжать использовать рост беспроводных коммуникаций и макроэкономические тренды приватизации и дерегуляции телекоммуникаций» (Теодосопулос, 1994).

Комментарий

Когда я встретил Йорму Оллила в 2005 году, чтобы обсудить успех Nokia в сфере мобильных телефонов, он завершил начатое предложение «Планеты выстроились в ряд» фразой «но мы были единственными, кто это увидел». Хотя это было хорошим резюме, по сути, оно немного преувеличивало то, как Nokia тогда воспринимала подобную возможность. С самого начала у них не было уверенности в выходе на крупный потребительский рынок. Ключевой поставщик Nokia вспоминал свой первый визит в Хельсинки в 1991 году, когда Йорма Оллила попросил его спроектировать особую телефонную схему для Nokia. Под конец разговора потенциальный поставщик спросил, какой объём Nokia может гарантировать, и после долгого молчания ему был дан ответ: «На самом деле мы не уверены, но 300 000 в год было бы безопасной ставкой». Всего несколько лет спустя Nokia будет производить и продавать такое количество телефонов ежедневно.

Из этого диалога ясно, что полная уверенность развилась только со временем. Но тем, что выделило Nokia как инновационную компанию в индустрии телекоммуникационного оборудования, был факт, который её руководство осознало раньше, чем кто-либо из конкурентов: мобильные телефоны могут представлять собой массовый рыночный потребительский продукт с продажами более 300 000 телефонов в год. Nokia была уникальной не только потому, что у неё сформировался такой взгляд, но и потому, что она получила достаточную уверенность, ставшую движущей силой стремления к росту. Свежее и отличающееся от других понимание как рыночных, так и технологических возможностей, появившихся в течение критически важного начала 1990-х, сформировало это мировоззрение.

С точки зрения рынка, оно было обусловлено постепенным признанием мобильных телефонов потребительским продуктом. Стратегические рамки, которые использовали другие потенциальные конкуренты – прежде всего Ericsson и Motorola, – были сформированы аналоговыми и тяжёлыми мобильными телефонами, предназначенными для служебного использования. Их внимание и ориентация были по большей части направлены на армию, гражданские аварийно-спасательные службы и тех пользователей автомобильных телефонов, для кого габариты, вес и ограниченность ёмкости батареи не являлись непреодолимыми препятствиями.

Другими словами, Nokia наслаждалась огромным преимуществом инновационного клиентоориентированного взгляда на возникшую бизнес-возможность, в то время когда вся индустрия была замкнута в рамках профессиональных услуг и сервисов по обеспечению безопасности, что ограничивало их восприятие как масс-продукта. Эти ограничения в основном обуславливались предыдущим опытом. Конечно, у Motorola был потребительский опыт, но превосходство над ней японских конкурентов в телевизионной и потребительской электронике привело её лидеров к позиции «никогда снова». Сильная и стойкая приверженность аналоговым телефонам также способствовала тому, что ключевые руководители Motorola не осознали полный потенциал цифровых телефонов на раннем этапе – в частности, то, как диджитализация сможет поддерживать намного больше абонентов и таким образом снизить стоимость как портативных телефонов, так и звонков. Японские поставщики мобильных телефонов, все отделы компаний потребительской электроники, таких как Matsushita, Sharp и Sony, вероятно, имели опыт на потребительском массовом рынке, но развитие уникальных национальных стандартов в Японии вкупе с лидирующей ролью сетевых операторов сбило их с пути, ослабив наступление на международной арене.

Nokia, таким образом, стояла обособленно как стратегический инноватор – проводя аналогии с персональной потребительской электроникой, вдохновляясь Walkman от Sony и компьютером Macintosh (Mac) от Apple. Nokia видела, что если портативные телефоны можно будет сделать лёгкими, маленькими и с батареей, обеспечивающей достаточную длительность автономной работы, то они смогут стать карманным устройством, востребованным на массовом рынке. Инновации Technophone и дальнейшее её поглощение Nokia реализовали это видение, так как Technophone разработала первый (практически) карманный и лёгкий аналоговый телефон.

Конечно, то, что пыталась сделать Nokia, не было беспрецедентным. Apple стала предшественницей, несколькими годами ранее выпустив первый Mac и установив новые стандарты дизайна и удобства персональных компьютеров, что дало возможность перейти от специализированного профессионального («настольного») использования к домашнему, а значит, и к обычным покупателям. Как ранний пользователь Mac, Пекка Ала-Пиетиля наблюдал опыт развития пользовательского продукта. Подобным образом Walkman от Sony сделал прослушивание музыки мобильным и персональным – именно такими Nokia хотела сделать и телефонные разговоры.

Убеждения Nokia также были сформированы ранним опытом компании в Китае. Столкнувшись с необходимостью проведения телекоммуникационных сетей в сельских районах, китайская коммунистическая партия начала рассматривать возможность создания прорывной дорогостоящей стационарной телефонной инфраструктуры с помощью сотовой телефонной сети, а не традиционной. Знакомые с этими разработками благодаря попыткам продать сетевое оборудование в Китае и контактам своих агентов, Йорма Оллила, Матти Алахухта и Сари Балдауф, в частности, предвидели огромный потенциал, который может предложить формирующийся рынок.

Один из моих коллег в маркетинге, работающий в INSEAD, Кристиан Пинсон, часто подчёркивал инновационную ценность незнания. В качестве примера можно привести Ричарда Брансона, основателя Virgin Airlines и нескольких других инновационных предприятий, который сказал генеральным директорам существующих авиалиний, когда запускал собственную: «Я ничего не знаю, и это будет моей силой. Вы верите, что опыт является вашей сильной стороной, но на самом деле он является вашей самой большой обузой – вы застряли в традициях» (Ларреше, 2008). Для Nokia незнание определённо было достоинством на раннем этапе, так как управленческая группа могла переосмыслить мобильные телекоммуникации совершенно по-новому.

В раннем исследовании, сравнивая Nokia с другими ИКТ-компаниями, мы с Микко Косоненом разработали концепцию, которую назвали стратегической гибкостью (Доз и Косонен, 2010), чтобы выявить ключевые различия между компаниями, которые гибко использовали новые стратегические возможности, и компаниями, застрявшими в своём прошлом. По сути, мы заявляли о том, что стратегическая гибкость успешных компаний коренилась в трех ключевых факторах – стратегической чувствительности, гибкости ресурсов и коллективной приверженности:

• Стратегическая чувствительность: острота восприятия, осведомлённость и внимание к стратегическим разработкам.

• Гибкость ресурсов: внутренняя возможность быстро модифицировать средства и перестроить ресурсы.

• Коллективная приверженность: возможность руководящей группы принимать смелые быстрые решения, не увязая в политике «победы – проигрыша» высшего руководства.

Ниже, в таблице 3.1, можно увидеть применение этой теории стратегической гибкости к Nokia и её непосредственным сильнейшим конкурентам в начале 1990-х – Ericsson и Motorola.

Таблица 3.1 демонстрирует, почему главные соперники не отреагировали на выход Nokia на рынок и не увидели потенциал мобильных телефонов. Для Motorola Nokia была разрушителем (Кристенсен, 1997). Сперва цифровые коммуникационные системы были более низкого качества, чем аналоговые, но их стоимость была ниже, и, что более важно, они предлагали выдающийся потенциал для ускоренного сокращения расходов, свойственного цифровой электронике массового производства. Сделав упор на высококлассные аналоговые телефоны для использования государственными и аварийными службами, Motorola загнала себя в угол. Ericsson была лидером в цифровых GSM-технологиях, но её упор на существующих национальных операторов телефонных служб – для некоторых из них она являлась поставщиком более века – означал, что шведская фирма не смогла оценить растущую возможность, предлагаемую новоиспечёнными «исключительно мобильными» операторами. Также их основные существующие клиенты не имели представления о потенциале новых быстро растущих мобильных операторов.

Таблица 3.1. Nokia vs. Ericsson и Motorola в начале 1990-х

Источник: взято в Доз и Косонен (2008: 5).

Тем не менее без технологических прорывов вывести карманный телефон на массовый рынок было бы сложно. Ирьё Неуво (присоединившийся к Nokia в 1993 году) работал над любительской радиосвязью и цифровыми сигнальными процессорами, будучи профессором в университете, прежде чем прийти в Nokia. Его предыдущая работа дала Финляндии и Nokia преимущество в наиболее важных технологиях для мобильных телефонов. Там, где остальным игрокам приходилось полагаться на поставщиков (таких как Texas Instruments), Nokia могла разрабатывать и интегрировать многие из важнейших технологий своими силами. Хотя в отношении других технологий она работала с ключевыми партнёрами, включая Matsushita, выпускающую батареи, и ST Microelectronics, делавшую процессоры для обработки смешанных сигналов, чтобы преобразовывать нажатия клавиш (аналоговый сигнал) в цифровые сигналы. Так что самостоятельно или с помощью раннего сотрудничества Nokia смогла овладеть или получить доступ к технологиям, важнейшим для производства мобильных телефонов.

В 1989 году «выравнивание планет» привело к диджитализации и дерегуляции, которые развивали видение Nokia потенциальных возможностей масс-маркета с помощью первых GSM-заказов от Radiolinja и потребителей экспорта. Примерно в то же время пазл, который Nokia собирала в течение долгих лет, сложился, позволив совершить прорыв, связанный с возможностью роста в сфере мобильных телефонов.

Решение сделать упор на мобильные коммуникации и их мировую и высокотехнологическую природу было, конечно, смелым, но, учитывая обстоятельства, с которыми столкнулась в то время Nokia, оно также было естественным. За прошедшее время стало ясно, что потребительская электроника и компьютерные предприятия не только лишат маленького периферийного «опоздавшего» игрока, которым была Nokia, выгодных возможностей роста, но и продолжат истощать её средства. Традиционные предприятия, такие как производства продукции из дерева и резины, получали выгоду от торговли с Советским Союзом, и финские геополитические преимущества стали неочевидны с его распадом; вдобавок к этому обеспокоенная убытками и структурными конкурентными недостатками бизнеса потребительской электроники Nokia Ericsson не использовала возможность купить компанию за символическую сумму, когда основные банковские акционеры Nokia сделали предложение шведской компании. Когда генеральный директор Вуорилехто, а затем Оллила принимали решение не ликвидировать компанию, чтобы справиться с кризисом, идея отказаться от других предприятий и остаться в телекоммуникациях, единственная предлагавшая перспективу светлого будущего, была очевидным выбором.

После дерегуляции недавно получившие лицензию операторы в различных европейских странах были во многом похожи на маленьких местных операторов, с которыми Nokia работала в Финляндии. Они хотели самых современных решений, но имели ограниченные возможности. Комплексные варианты «под ключ», включавшие портативные телефоны и сетевую инфраструктуру, вполне соответствовали их потребностям. Руководство Nokia ожидало, что эти вновь прибывшие предприниматели повлекут за собой быстро растущий круг клиентов.