Текст книги "Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге"

В целом великих планов не было, но была быстро растущая уверенность в том, что появится крупная возможность, за которую можно будет ухватиться. Это пример, демонстрирующий огромную важность того, как в организации формулируют стратегические возможности и обязательства. Руководители Motorola не видели, что диджитализация предлагала возможность для преобразования индустрии в бизнес массового потребления, а руководители Ericsson были сосредоточены на стационарных коммутаторах, в производстве которых фирма уже преуспела. Это также показывает, как прецеденты и аналогии могут быть двигателями инноваций: лидеры Nokia были знакомы с тем, как Apple преобразовала индустрию ПК в клиентоориентированный бизнес «домашних компьютеров» с улучшенными пользовательскими интерфейсами (которые Nokia тоже предложит клиентам) и комплексными продуктами (по сути, такие решения и с сетями, и с портативными телефонами предоставила новым операторам и Nokia).

За пределами Apple тоже можно найти подтверждения ценности разнообразной информации и восприятия в процессе принятия на себя рациональных стратегических обязательств. Между калифорнийскими продуктовыми и маркетинговыми инновациями Apple и мыслями китайской коммунистической партии о сотовой сети для покрытия сельских районов страны было нечто общее, но ни то, ни другое не слишком повлияли на решение Nokia. Ни одна другая компания не находилась в сходной позиции, позволявшей объединить важные знания о природе и потенциале мобильных телефонов. Таблица 3.2 представляет обзор различных знаний, полученных лидерами Nokia, которые позволили им создать и сформировать новую стратегию производства и продажи мобильных телефонов как потребительского продукта масс-маркета.

Таблица 3.2. К новой стратегической основе

Источник: создано Ивом Дозом.

Другим важным шагом в движении Nokia к успеху было решение отделить цифровые портативные телефоны от сетевого оборудования. В конце 1980-х ответственная за стратегию Балдауф уже понимала риск того, что выпуск портативных телефонов (которые Ericsson считала «терминалами») может спровоцировать сопротивление со стороны защитников аналоговых телефонов внутри Nokia. Жертвой подобного конфликта пала Motorola. Создание отдельного подразделения позволило сосредоточить внимание и сделать видимыми усилия Nokia в области производства портативных телефонов. Другими словами, стратегический контекст бизнеса портативных телефонов мог сформироваться как дополнительный по отношению к сетевому оборудованию, но в то же время отдельный от него. В Ericsson и большинстве других существующих на рынке поставщиков оборудования ключевой бизнес стационарных коммутаторов отбрасывал тень на новое направление.

Рисунок 3.1. Обзор ключевых аспектов 1991–1994 гг.

С точки зрения ключевых аспектов (рисунок 3.1), вероятно, наиболее выдающимся фактором, обеспечившим стратегический прорыв Nokia на массовом потребительском рынке мобильных телефонов, было видение перспектив – т. е. взгляд, направленный в будущее, а не ограниченный прошлым. Лишь Nokia смогла не только ясно увидеть все изменения, происходящие в индустрии (кратко изложенные в таблице 3.2), но и эффективно «соединить точки», представленные ими. Рамки наследия не затуманивали восприятие Nokia. Как это часто бывает в инновациях, взгляд Nokia стал результатом ассоциативного мышления (Дайер и др., 2011), позволившего среди всех изменений создать новую основу, больше вдохновлённую потребительской электроникой, чем традиционными коммуникациями. Ассоциативное мышление в отсутствие сильных, уже существующих рамок также помогло Nokia избежать формирования множества границ, определённых прошлым опытом и узкими корыстными интересами руководителей и подразделений организации (Каплан, 2008). Благодаря организационной структуре, созданной в конце 1980-х, компания смогла уделить всё внимание ключевых руководителей (таких как Ала-Пиетиля) выпуску мобильных телефонов.

Чёткая направленность на результат также позволила сильной эмоциональной приверженности укорениться среди сотрудников Nokia. Правда, альтернативы были не очень привлекательны, так что шанс работать в мировой высокотехнологичной телекоммуникационной фирме ценился высоко.

И последнее – момент очевидный, но тем не менее его стоит подчеркнуть: Nokia посчастливилось иметь «команду мечты», руководителей со взаимодополняющими навыками, тщательно отобранных Оллила для обеспечения социальной сплочённости. Все они были молодыми финнами, выпускниками одних и тех же школ с похожим социальным и семейным происхождением. Их совместная работа была глубокой и эффективной. Кроме того, что Балдауф была женщиной, между ними не было демографических различий, и это позволило им отстаивать собственные воззрения и приоритеты, решая споры по-дружески. Став свидетелями того, какой деструктивной может стать полная свобода для корыстных людей (в борьбе за правопреемство Кайрамо) и встревожившись, три операционных руководителя также пообещали друг другу всегда действовать в интересах Nokia и преодолевать возможные разногласия. Конкурируя со спортивными соперниками (Ала-Пиетиля – в лыжном спорте, Алахухта – в баскетболе), они поклялись никогда не состязаться друг с другом.

Ссылки

Kevin Brau, «Nokia» (CS First Boston, Equity Research, Europe, March 2, 1995).

Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (Harvard Business Review Press, Cambridge, MA, 1997).

Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).

Yves Doz and Mikko Kosonen, «Embedding Strategic Agility» (Long Range Planning, Vol. 43, 2010), pp. 370–382.

Jeffrey H. Dyer, Hal Gregersen, and Clayton M. Christensen, The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators (Harvard Business Review Press, Cambridge, MA, 2011).

Sarah Kaplan, «Framing Contests: Strategy Making Under Uncertainty» (Organization Science, Vol. 19, Issue 5, September/October 2008), pp. 729–752.

Jean-Claude Larreché, The Momentum Effect: How to Ignite Exceptional Growth (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).

Nikos Theodosopoulos, «Nokia Corporation: New Recommendation» (Bear Sterns Equity Research, November 15, 1994).

Глава 4. Восходящая звезда

С началом 1995 года неукротимый рост Nokia, казалось, подтверждал единодушное мнение аналитиков о том, что отважная финская фирма взяла курс на достижение лидирующей роли в формирующейся индустрии мобильных телекоммуникаций. Операционная прибыль концерна выросла на 39 %, а доходы – на 22 % с предыдущего года. К концу 1995 года персональный счёт NTC вырос на 38 % с конца 1994 года, в то время как количество сотрудников в NMP увеличилось на ошеломляющие 82 % за год. Возросший спрос на мобильные телефоны более чем удвоился с прошлого года, достигнув продаж 11 миллионов телефонов. Всего менее 3/4 количества всех сотрудников находились в Финляндии.

В Nokia царила атмосфера эйфории. Менее чем за 5 лет до этого консультанты предупреждали группу, что её предприятия были слишком малы для конкуренции. Но смелое видение, решимость и финский настойчивый дух сису, воплотившийся в слогане «можем сделать», привели концерн на позицию второго в мире производителя портативных телефонов после Motorola и дали ему возможность продолжать расти с головокружительной скоростью. Затем, к концу 1995 года, внезапно возникли серьёзные проблемы с цепочками поставок Nokia, и фирма больше не могла удовлетворять спрос. В декабре ей пришлось публично высказаться о возможном снижении прибыли, после чего стоимость её акций моментально рухнула.

Подводные камни быстрого роста

Хотя с 1991 года Nokia была сторонником введения параллельных процессов разработки и добросовестно адаптировала этот подход, практическая её деятельность не интегрировала в полной мере функции закупки, производства и продаж. В то же время необыкновенный рост компании в плане объёмов и разнообразия продуктов с начала десятилетия и до 1995 года означал, что IT-системы и схемы логистики фирмы, сформировавшиеся в начале 1990-х, не могли справляться с новыми задачами. И, что ещё хуже, тысячи новых сотрудников с небольшой подготовкой или вообще без неё получили боевое крещение, будучи брошенными в оперативные процессы. Результатом неистового роста стало то, что Nokia стала испытывать трудности с поставкой нужного объёма продукции на нужные рынки в нужное время.

В предшествующие годы NMP начала испытывать трудности с доступностью деталей. По словам Микко Косонена, всё изменилось в 1995 году, когда «проблемы резко усугубились и вызвали эффект домино во всей логистической цепи». Это было спровоцировано поставщиком критически важной детали, который переоборудовал завод в Австрии, из-за чего и возникли проблемы с производительностью. Поставщик не мог поставить детали в объёме, даже близком к необходимому Nokia, и это привело к остановке на линиях сборки, пока запасы других деталей росли.

В то же время без подробных данных о продажах или точно прогнозирующих моделей (действительные продажи на данный момент всегда превышали прогнозы и запланированные объёмы) руководители производства настойчиво шли вперёд, поставляя новые продукты в настолько большом объёме, насколько могли, не зная о том, что замедление активности на американском рынке теперь вело к накоплению непроданных продуктов. «Этому комплексному множеству взаимосвязанных недостатков в цепи поставок было дано простое название “кризис логистики”, – объяснил Косонен. – Мы не могли развивать структуры, системы и компетенции, чтобы успевать за ростом продаж. Стало до боли ясно, что сложность, разнообразие и объёмы наших продуктов во многих центрах производства и дистрибуции требовали нового подхода, который нужно было создать и ввести насколько возможно быстро».

Справляясь с кризисом логистики

Главная руководящая группа Nokia, не теряя времени, среагировала на кризис логистики. Йорма Оллила особенно активно подчёркивал необходимость отказаться от поиска виноватых и призывал вместо этого искать решение, следуя таким ценностям Nokia, как доверие и командная работа. Однако он отправил своего близкого и доверенного помощника Калласвуо, чтобы тот «пришел на помощь» в NMP – хотя не все в корпоративном подразделении это оценили, так как некоторые посчитали подобное действие Оллила установлением контроля над NMP, поскольку Калласвуо скорее наблюдал, чем помогал.

Так как всё больше старших руководителей фокусировались на управлении предприятием, молодой руководитель из северной Финляндии, Пертти Корхонен, был избран главой межфункциональной целевой группы с целью перестройки производственно-сбытовой цепочки NMP. У Корхонена был большой опыт в НИОКР до перехода к операционной деятельности и управлению ключевым заводом, где Фрэнк МакГоверн наставлял его как одного из перспективных, талантливых руководителей. Корхонену были даны все полномочия для управления этим крайне важным межфункциональным проектом.

Вдохновляясь брошенным вызовом и возложенной ответственностью, Корхонен искал поставщика для снабжения глобальной транзакционной системы, чтобы добиться полной прозрачности внутренних логистических операций в Nokia, и наконец выбрал SAP для создания и установки глобально интегрированной системы общеорганизационного планирования ресурсов (ERP). Инновационная на тот момент и первая для SAP, эта новая система «создания под заказ» была сделана так, чтобы продажи обуславливали производство, связывая заказ каждого клиента с закупочными потребностями, управлением запасами, производством и доставкой.

На удивление, новая система ERP сумела начать полноценно функционировать за 6 месяцев. Это позволило NMP контролировать свою цепь поставок и привело к значительным успехам: циклы инвентаризации и сырьевых материалов были сокращены со 154 до 68 дней и с 86 до 26 дней соответственно; инвентарные издержки на мобильный телефон уменьшились вдвое; а количество закупленных деталей сократилось с 900 до 200. На основном телефонном производственном объекте группы в Сало, Финляндия, вместо месяцев продуктовая линейка теперь могла быть полноценно внедрена всего за четыре дня.

Но, что важнее всего, информация, собираемая новой системой, была ценным инструментом управления, эффективно предоставляющим данные в режиме реального времени касательно всей глобальной логистики и цепи поставок Nokia. Это дало возможность руководителям быстро отвечать на меняющиеся характеристики спроса и соответственно наращивать или сокращать производство. Ни один конкурент Nokia не мог достигнуть такого уровня скорости и гибкости, и в течение следующих лет непревзойдённое мастерство цепи поставок, производства и дистрибуции Nokia стало мощным стратегическим преимуществом.

Внутри компании кризис логистики официально считался последствием быстрого роста, а не провала руководства NMP, и в последующий период ни один человек не потерял свою работу из-за произошедшего. Вместо этого ценности Nokia были укреплены посредством распространения идеи о том, что, работая бок о бок, сотрудники могут справиться даже с самыми трудными проблемами и неприятность превратить в победу. Однако, несмотря на официальную версию Оллила о том, что никто персонально не виноват, некоторые руководители, которые хорошо его знали, не могли не беспокоиться о том, что утратили его доверие. Оно было подорвано, и если наказание не последовало сразу, это не значило, что, когда придет время, реакция не будет жесткой.

Оллила признавался, что момент сыграл на руку Nokia в кризисе логистики: «Нам повезло, что действительно большой рост произошёл между 1996 и 2001 годами. Если бы он случился раньше, до того как кризис логистики привёл нас к пересмотру организационной инфраструктуры, мы бы не смогли расти. Но после кризиса логистики мы могли вновь ускориться… Мы преобразовались, чтобы получить возможность действовать как мировая компания».

Поиск возможностей с помощью «интеллектуального лидерства»

Перед кризисом логистики и после размышлений прошлых лет о ценностях и операционной деятельности в начале 1995 года Nokia сделала темой нового Ежегодного преобразования «интеллектуальное лидерство». Идея родилась из беспокойства (хотя в наших интервью с главными руководителями того периода некоторые даже описали его как «паранойю») о том, что быстрый рост Nokia придёт к концу с неизбежным насыщением рынка. Компания хотела предугадать следующую волну роста или «третью ногу» для существующих предприятий, занимающихся портативными телефонами и сетями. Это стало особенно важно для Йормы Оллила после логистического кризиса, когда он увидел, что акцент на одном предприятии был причиной значительной уязвимости.

Чтобы добавить строгости и приземлённости в тему Ежегодного преобразования, Ала-Пиетиля разыскал мировых ведущих экспертов в области инноваций и роста. Во время наших бесед он улыбался, вспоминая насыщенное событиями путешествие, совершённое им, чтобы встретиться с одним таким экспертом, Гэри Хэмелом, в Бостоне: «Сильная снежная буря сорвала мой рейс в Нью-Йорк, и единственным способом добраться до Бостона была поездка на междугородном автобусе. Ему пришлось совершить незапланированную остановку, чтобы высадить трёх парней, куривших травку на задних сиденьях. Это был такой необычный опыт для меня!» Когда он добрался до Бостона и пообщался со специалистом, Ала-Пиетиля понял, что концепции ключевых компетенций и стратегического замысла Хэмела (которые тот разработал, работая с К.К. Прахаладом[6]6
  Индийский экономист, независимый консультант, эксперт в области менеджмента, профессор корпоративной стратегии и международного бизнеса в Мичиганском университете. В 2009 году журнал Forbes назвал его самым влиятельным человеком в мире бизнеса. – Прим. ред.


[Закрыть]) были необходимой основой Nokia, чтобы стимулировать поиск опоры и переориентацию на рост.

Ала-Пиетиля нанял Хэмела для проведения семинара, посвящённого основным сферам компетенции в Финляндии, за которым последовало масштабное обучение в течение 6 месяцев более сотни сотрудников Nokia. Их целью было определение и разработка 10 самых многообещающих идей для роста фирмы. Несмотря на то что сейчас существуют некоторые разногласия относительно того, насколько полезным в действительности было это упражнение, но, позволив Nokia уделить внимание исключительно телекоммуникациям, оно определённо углубило и расширило стратегическое обсуждение внутри компании. Что интересно, именно во время него в начале 1995 года Nokia впервые осознала вероятность выхода мобильных коммуникаций за рамки голосовой связи и включения в них данных и мультимедиа.

Хотя мероприятия по развитию интеллектуального лидерства были подорваны кризисом логистики в конце 1995 года, к середине следующего года руководство Nokia увидело ещё бóльшую необходимость в срочной переориентации на будущие возможности роста. Кризис дал чёткое понимание того, что возникшие требования оставили не так много времени для NMP и NTC, чтобы они могли рассмотреть имеющиеся шансы за пределами их ключевого бизнеса. Косонена, который стал главой корпоративного развития Nokia Group, попросили создать Новый Венчурный Совет (NVB) и управлять им, имея мандат на расширение видения и интересов фирмы.

NVB унаследовал несколько молодых предприятий, создание которых было инициировано во время тренинга по интеллектуальному лидерству годом ранее, и установил процедуры для оценки отставания существующих предприятий и управления новыми идеями от концепции до стартапа. Для проведения итоговой оценки и принятия окончательного решения, спонсировать или убить новый венчурный проект, Оллила учредил стратегическую группу – новую команду высших руководителей из подразделений Nokia, включавшую в себя «команду мечты», членов исполнительного совета, а также Ансси Ваньоки, Ирьё Неуво (технологический гуру Nokia) и Юхани Кууси (глава Исследовательского центра Nokia). Позднее, в 1998 году, группу дополнили Новым форумом развития бизнеса, председателем которого был Ала-Пиетиля, с участниками всех бизнес-групп, проводивших оценку, результаты которой обсуждала стратегическая группа.

Несмотря на огромную поддержку и изначальный энтузиазм, NVB было сложно повысить эффективность внутри Nokia. Чувство скорости и срочности, которое было результатом экстраординарного роста ключевого бизнеса, пронизывало организацию и занимало всё время и внимание руководства. Показатели касались дисциплины и эффективности ключевого бизнеса, а не стремления найти что-то новое. Сталкиваясь с идеями предприятий от NVB, руководители стратегической группы часто находили их слишком умозрительными и ориентированными на будущее, чтобы можно было оценить, предлагали ли они ту «третью ногу», которую искала Nokia. Также было крайне сложно генерировать идеи, которые гарантировали бы такой же потенциал роста, как ключевая деятельность Nokia. Это обрекало на провал поиски «третьей ноги».

По факту, избегая общекорпоративной деятельности NVB, NMP и NTC начали собственную внутреннюю венчурную деятельность, более согласованную с краткосрочным развитием ключевого бизнеса. Например, в 1997 году NMP официально учредила подразделение мобильных данных – части своих НИОКР-лабораторий в Тампере, чтобы работать над тем, что руководство считало грядущим сближением между голосовой связью и данными. (Это подразделение стало официальным домом «Коммуникатора», который Nokia запустила годом ранее и о котором мы ещё поговорим в главе 5.)

Внутренние противоречия и внешние возможности

Недостаток приверженности процессу NVB был симптомом глубинной проблемы, которая начала проявлять себя и в других областях сотрудничества двух главных бизнес-групп Nokia. Если когда-то компания получила преимущество благодаря партнёрству NMP с NTC и предоставлению клиентам комплексных решений, теперь стратегии двух предприятий всё больше были движимы разными мотивациями, так как каждое из них прокладывало путь для собственного роста.

Затруднение было в том, что NTC действовала на рынке покупателя, в то время как NMP функционировала на рынке продавца. У NTC была одна клиентская группа, операторы, и она находилась под большим давлением с их стороны по вопросу обеспечения их объединённой инфраструктурой и сделками по портативным телефонам. Возможность предложить самые последние модели телефонов по более низкой цене была критичной для конкурентной позиции операторов, и они жёстко сражались за привилегированные поставки телефонов Nokia, превращая это в условие инфраструктурных закупок. Ещё одна проблема заключалась в том, что NTC фокусировалась на продаже GSM-инфраструктуры.

В свою очередь, NMP разработала портативные телефоны для всех 2G– и 3G-стандартов мобильного рынка с продажами, поровну разделёнными между независимыми дистрибьюторами и операторами (они продавали продукты намного большему количеству операторов, чем NTC). NMP успешно влияла на роль мобильных телефонов как потребительского продукта. Рост количества проданных телефонов был движим не только их быстро растущим проникновением на рынки по всему миру, но и тем, что клиенты теперь регулярно меняли свои аппараты, чтобы использовать преимущества новых стандартов и функций. В связи с этим продукты NMP были относительно дефицитным ресурсом, и нужно было следить, чтобы он распределялся справедливо между её различными потребительскими группами. Таким образом, приоритеты двух бизнес-групп были разными. Жёсткий, но справедливый анализ сложившейся тогда ситуации Косонена таков: «NMP нуждалась в NTC всё меньше и меньше». В 1997 году NTC получала примерно 35 % доходов группы в сравнении с 51 % NMP (баланс, бывший по большей части пережитком предприятий потребительской и промышленной электроники, ещё не был утрачен). И сколько бы ни обсуждали члены стратегической группы расхождения между двумя ключевыми предприятиями, они не могли прийти к консенсусу.

Йорма Оллила был расстроен тупиком и всё ещё обеспокоен определением следующей области роста для Nokia, а также волновался о превосходстве NMP и уязвимости, которую оно за собой влекло. К концу 1997 года он собрал целевую группу для анализа вариантов структуры компании в свете растущей стратегической дистанции между двумя ключевыми предприятиями и из-за необходимости определить новые области роста. В группу вошли Оллила, финансовый директор Калласвуо, главы предприятий Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф, а также руководитель отдела стратегического планирования Nokia Косонен.

Все члены целевой группы были согласны, что наибольшая потенциальная опасность для тогдашнего бизнеса Nokia исходила от передачи данных и формирующегося корпоративного сектора. Несмотря на то, что мобильность на этой арене не была особой проблемой, целевая группа предвидела сближение индустрий IT и телекоммуникаций и осознавала, что технологическая база IT, будучи движимой такими компаниями, как Cisco и Microsoft, будет иметь жизненно важное значение в будущем. Однако как именно противодействовать этой угрозе, было не так очевидно – Nokia явно не обладала нужными компетенциями или каналами для выхода на этот рынок, так же как не имела и навыков поглощения и слияния после интеграции, выросши естественным образом. Чувствуя важность, которую будет иметь корпоративный рынок в грядущие годы, целевая группа пришла к заключению, что войти в этот сектор будет слишком сложно.

В своих дискуссиях о внутренних структурных проблемах Nokia и о том, как лучше противодействовать трудностям, целевая группа не добилась особого прогресса. Какие бы предложения и идеи ни выдвигались на обсуждение, ни один из руководителей не был готов рискнуть подорвать своё предприятие для восстановления баланса компании.

Эта неспособность найти вариант стратегического и структурного обновления лежала тяжёлым бременем на Оллила на протяжении рождественских праздников 1997 года. Он знал, что Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф блестяще работали вместе, дополняя друг друга, и именно поэтому получили прозвище «команда мечты». Но он чувствовал, что они крепко обосновались в своих зонах комфорта, слишком укоренившиеся в мышлении, необходимом на их нынешних должностях, что не позволяло им осознать необходимость перемен. Таким образом, в начале 1998 года, оставив группу главных руководителей неприкосновенной, он изменил их роли в надежде, что это даст каждому из них новый взгляд и позволит Nokia продолжать развивать свои ключевые предприятия в духе взаимодополнения и сотрудничества, одновременно с этим занимаясь поиском возможностей для будущего роста.

Алахухта, который был силён в оперативном контроле, был переведён из NTC и возглавил самое крупное и быстро растущее предприятие Nokia – NMP. Сари Балдауф заняла место Алахухта в качестве главы NTC, которая вскоре была переименована в Nokia Networks (NET). По просьбе совета собственная роль Оллила как генерального директора была расширена, и он стал председателем совета. А Пекка Ала-Пиетиля, самый умелый стратег среди руководителей Nokia, был назначен президентом Nokia, ответственным за поиск неуловимой «третьей ноги». В то время как на бумаге это выглядело повышением, делающим его правой рукой Оллила и исполнительным членом совета, в реальности у Пиетиля не было ответственности за операции, он не имел контроля над NET или NMP и только 15 % отчётности предприятий Nokia представлялись ему (многие из которых были предназначены для изъятия инвестиций).